أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادى

أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة بنها

 

أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادى.

( من كتاب " الإدارة – الأسس والمبادئ العلمية ) 

القيادة هى عملية تأثير شخصى على مجموعة معينة فى موقف معين توجيها لسلوكهم نحو انجاز هدف معين ، وتتركز بحوث ودراسات القيادة على عدد من النظريات الأكثر تعقيدا يجب تطويرها ، ومحاولة دراسة امكانات القيادة حيث المتغيرات الشخصية ودينامكية التفاعل بين هذه المتغيرات .

وغالبية الأطر النظرية فى بحوث القيادة وجهت نحو التطبيقات العملية فى المنظمات للافادة فى :-

-       اختيار الأفراد  الأكثر فعالية لتولى المناصب القيادية بالمنظمات .

-       وضع الأفراد فى المناصب التنظيمية لتنمية قدراتهم القيادية .

-       تدريب الأفراد على السلوك القيادى الفعال .

-       دراسة المتغيرات المحيطة بالمنصب لتسهل السلوك القيادى الفعال.

ولقد اتضح من نتائج الدراسات أن هناك صعوبات عملية فى تطبيق نظريات القيادة بالمنظمات على اسس صحيحة والشكل رقم (1/11) يوضح مراجعة مبسطة للنظريات المختلفة والعلاقات التى تمت دراستها والأسهم توضح المتغيرات الأساسبة فى عملية القيادة : الفرد الذى يشغل دور قائد ، الموقف الذى يعمل فيه القائد وفعالية القائد فى نفس الوقت .

هذا وسنحاول دراسة فعالية القائد من خلال تحليلنا لبضع المداخل أو المناهج الأساسية لدراسة القيادة .

 

1- منهج السمات أو صفات القائد

يهتم هذا المنهج بالتركيز على خصائص أو صفات مميزة للقائد الناجح تجعله يختلف عن غيره من حيث أنه أكثر شجاعة وأكثر ذكاء، أكثر ثقة بالنفس ، يؤثر على سلوك الآخرين وقيادتهم ، وأكثر نشاطا اجتماعيا ومتعاون وله شعبية الإضافة إلى صفات جسمانية تختلف عن الأخرين (1) .

وفى هذا المنهج أخذت البحوث اتجاهين ، الاتجاه الاول للبحوث حاول دراسة ومقارنة سمات الأشخاص القيادين وصفات الأشخاص غير القياديين – أما الاتجاه الثانى فقد حاول دراسة القادة الأكفاء والقادة غير الأكفاء .

غالبية الدراسات الخاصة بالاتجاه الأول لم تستطيع أن تجد سمات واضحة تميز القادة من التابعين . وكل ما هناك أن بعض القادة يتميزون بأنهم أطول ، أكثر براعة، أكثر ذكاء ، وأكثر ثقة بالنفس عن غير القادة . مع ذلك فهناك ملايين الناس لديهم هذه الصفات ولكنهم ليسوا قادة ، كما أنه من المحتمل أنه عندما يتولى شخص ما منصبا قياديا أن يكون أكثر حزما وأكثر ثقة بالنفس وهذا ليس بالضرورة دليلا على قدراته كقائد .

وفيما يتعلق بالاتجاه الثانى وهو الخاص بسمات القادة الأكفاء ، فلقد فشلت الدراسات فى هذا المجال أن تحدد ما هى السمات المرتبطة بالقائد الناجح (2) . بمعنى أوضح وجد أن المدير الناجح هو الذى يستغل صفاته الشخصية لمواجهة احتياجات الموقف الذى يواجهه .

شكل رقم 1/11

مرجعة انتقادية للمناهج الأساسية لدراسة القيادة

المداخل الأساسية

العلاقات التى تم اختبارها

تركيز الاهتمام

الفترة الزمنية

بداية

نهاية

الخصائص

1- الشخصية

(أ)

عوامل تؤدى لشغل الفرد دو القائد

1900

1948

(ب)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1948

1965

الموقفية

بيئة

(س) أو(ص)

 

1900

1930

جماعة العمل

(س) أو(ص)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1930

1958

نمط

3- اتخاذ القرارات

(ع)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1938

1958

4- أبعاد السلوك

(ع)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1948

1966

5- المنهج التفاعلى

(أ) ، (س)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1948

1966

(ب) ، (ل)

عوامل تميز بين القائد الفعال والأقل فعالية

1966

حاليا

(ع) ، (ل)

Source : D.Toringtan and J.Chapman, Op . cit., p. 228.

3- منهج أسلوب القيادة :

بعد أن اتضح بالدليل أن القائد الفعال لا يرتبط بسمات مميزة فإن الباحثين حاولوا تحديد السلوك الذى يجعل القادة أكثر فعالية ، أو بمعنى آخر محاولة تحديد ماذا يفعل القائد الفعال ، كيف ينفذ المهام ؟

وهناك جانبين لدراسة سلوك القادة ، الجانب الأول وهو خاص بوظائف القائد والجانب الثانى وهو خاص بنمط القائد.

3/1- وظائف القائد

تتخلص وجهة النظر فى هذا الجانب أنه من أجل أن تعمل الجماعة بفعالية ، فإن القائد يجب أن يؤدى وظيفتين رئيسيتين ، وظيفة حل المشكلات وتشمل اقتراح الحلول وتقديم المعلومات والآراء ، والوظيفة الثانية اجتماعية وتشمل أى شئ يساعد الجامعة فى أداء عملها بسهولة أكثر.

ولقد أوضحت نتائج الدراسة فى هذه الصدد أن أغلب الجماعات الفعالة تساهم أو تتقاسم مع القائد المهام التى تقوم بها وأيضا يشاركون فى تأدية الوظيفة الاجتماعية .

3/2- نمط القائد :

 الجانب الثانى فى دراسة سلوك القائد يركز على النمط الذى يستخدمه القائد فى قيادته للمرؤوسين ، الباحثين درسوا نمطين أساسين نمط الاهتمام بالعمل ونمط الاهتمام بالعاملين .

ففى نمط الاهتمام بالعمل ، المدير يهتم بأداء العمل بشكل أساسى أكثر من اهتمامه بتنمية مرؤوسين وفى نمط الاهتمام بالعاملين المدير يحاول حفز العاملين أكثر من الرقابة عليهم حيث ويشجعهم على أداء عملهم ويسمح لهم بالمشاركة ويحترم العلاقات مع الأعضاء المجموعة ، الباحثين فى جامعتى أوهايو ومتشجان وأيضا كتاب الإدارة مثل بليك وموتون وليكرت حاولوا تحديد هذين النمطين للقيادة والذين يقودا إلى أداء افضل .

2/2/1- دراستى جامعتى أوهايو ومتشجان فى القيادة :

دراسات الباحثين فى جامعة أوهايو أوضحت أن سلوك القائد يمكن تقسيمه إلى عاملين أساسين الأول هو إنشاء هيكل الاهتمام بتخطيط العمل والإجراءات والمهام والثانى هو الاعتبارات الانسانية حيث الاهتمام وصيانة العلاقات .

ولقد وجد أن معدلات دورات العمالة انخفضت وتزايد رضا العاملين تحت قيادة المدير الذى يهتم بالاعتبارات الانسانية ، بينما القائد الذى يهتم بالعمل فقط فقد كان هناك ارتفاع فى معدل دوران العمالة وتزايد شكاوى العمال .

وفيما يتعلق بدراسة جامعة متشجان ، فقد كان هناك تشابه فى النتائج ولقد كان النتيجة الأساسية هى وجود محور واحد ، طرفه الاهتمام بالانتاج والمحور الثانى الاهتمام بالعاملين ، فالمدير الذى يهتم بالانتاج يضع معايير جامدة للعمل ويضع رقابة تامة على العاملين . أما المدير الذي يهتم بالعاملين فإنه يشجع المرؤوسين على المشاركة فى وضع الأهداف والقرارات الأخرى المتعلقة بالعمل ويسعى إلى وجود ثقة واحترام بينه والمرؤوسين .

2/2/2- دراسة الشبكة الإدارية :

تحدد الشبكة الإدارية خمسة أنماط لسلوك المديرين وهى تعتمد على الأساليب المختلفة لمعالجة درجة الاهتمام بالعاملين وذلك على النحو التالى (3):

شكل رقم 2/11

أنماط القيادة طبقا لدراسات جامعة أوهايو 

(مرتفع)

 


اهتمام كبير بالعمل والمهام واهتمام كبير بالاعتبارات الانسانية

 

اهتمام كبير بالاعتبارات الانسانية

واهتمام  أقل بالعمل والمهام

اهتمام كبير بالعمل واهتمام أقل بالاعتبارات الانسانية

 

(منخفض)

اهتمام أقل بالعمل واهتمام أقل بالاعتبارات الانسانية

الاهتمام بالعمل والمهام

(مرتفع)

(منخفض)

 

نمط 1و1 للإدارة ويتميز باهتمام قليل بالعمل واهتمام قليل بالناس .

نمط 9و1 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالناس واهتمام قليل بالعمل.

نمط 1و9 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالعمل واهتمام قليل بالناس.

نمط 5و5 للإدارة ويتميز باهتمام نشط بالعمل واهتمام وسط بالناس.

نمط 9و9 للإدارة ويتميز باهتمام كبير بالعمل واهتمام كبير بالناس.

ويعتبر النمط 9و9 للإدارة هو أكثر الأنماط فعالية . إلا أنه من المعتقد ، وكما أوضحت العديد من نتائج الدراسات فى مجال القيادة الإدارية أن العوامل الموقفية تؤدى دورا هاما فى فعالية القائد والمجموعة .

وتعتبر دراسة الشبكة الإدارية امتداد لكل من دراستى جامعتى أوهايو ومتشجان حيث أن كل أن كل بعد من أبعاد القيادة لا تمثله نقطة واحدة ، ولكن عدة نقاط أساسية من المديرين وبرغم أن هذه النظرية تلقى قبولا واسعا إلا أن الفحص الدقيق لافتراضات هذه النظرية عن أنماط سلوك المديرين تشير إلى عدم صحة هذه النظرية(4).

3- المنهج التفاعلى :

يشير هذا المنهج إلى أن فعالية القائد لا تتحدد فقط على أساس الصفات الشخصية والخصائص الموقف وإنما هى محصلة التفاعل بين الصفات الشخصية للقائد والموقف ، ومن هذه الدراسات :

3/1- النموذج الموقفى للقيادة :

يفترض هذا النموذج أن كفاءة أداء أية جماعة تتوقف على التفاعل النمط القيادى لرئيس الجامعة من ناحية ، وطبيعة الموقف ، وعلى ذلك فإن القيادة الفعالة لا ترتبط بأبعاد القيادة وحدها ولا بطبيعة الموقف وإنما هى محطة التفاعل بينهما (5).

وفى التطبيق العملى لهذا النموذج ، تشير إحدى الدراسات إلى أن هذا النموذج لا يقدم حلال مناسبا لمشكلات القيادة الإدراية لصعوبات استخدامه عمليا ، ويؤيد ذلك دراسة أخرى توصلت إلى نتيجة مؤداها أنه ينبغى تبسيط نموذج فيدلر حتى يكون جيدا ويمكن استخدامه عمليا(6).

3/2- نظرية فعالية ذات الأبعاد الثلاثية (نموذج ريدن) :

نموذج ريدن يستخدم نفس الشبكة الإدارية على اساس المادة الخام الرئيسية لنظريته وأضاف لها بعد ثالثا مما جعلها ذات أبعاد ثلاثة وهذا البعد الثالث هو مفهومه للفعالية ، والذى يعرفه بأنه الدرجة التى يحقق فيها المدير المخرجات المطلوبة من منصبه (7) .

3/3- نظرية دورة حياة القائد (نموذج هيرسى وبلانكارد) :

تعتمد هذه النظرية على نظرية فعالية القائد ذات الأبعاث الثلاثة إلا أن أدوات القياس فى هذه النظرية مختلفة ، كما أن تحليلهم مختلف (8) .

وتشمل أدوات القياس ثلاث قوائم ، الأولى تقيس النمط القيادى للمدير وتفترض أن هناك أربعة أنماط رئيسية لسلوك القادة والقائمة الثانية تستخدم فى عملية التغذية العكسية بالمعلومات عن النمط القيادى للقائد عن طريق الزملاء والرؤساء والقائمة الثالثة تحدد النمط القيادى للقائد من وجهة نظر المرؤوسين وتفترض النظرية أيضا أن درجة نضوج المرؤوسين تتطلب سلوك قيادى بدرجات مختلفة من الاهتمام بالمهام والاهتمام بالعلاقات.(9)

ونعتقد أن هناك صعوبات عملية فى قياس نضج المرؤوسين ، كما أن درجة نضجهم قد تكون متباينة داخل المجموعة الواحدة ، وفيما يتعلق بقياس نمط القائد فإنه بالإضافة إلى صعوبة ذلك عمليا ، فأنه لا ينبغى الاعتماد على نتائج عملية القياس هذه ، حيث قد يختلف المرؤوسين فيما بينهم فى تقييمهم لنمط قائدهم كما قد تتأثر عملية التقييم بنواحى  شخصية وليست موضوعية من جانب المرؤوسين أو المرؤوسين لسبب أو لأخر . كما أن تقييم الرؤوساء لنمط القائد قد تختلف عن تقييم الزملاء لنمط زميلهم وبالتالى هناك صعوبات عملية فيما يتعلق بتحديد نمط القائد باستخدام هذه النظرية (10).

4- نظرية المدير الفعال :

من نتائج الدراسات السابقة يتضح أن هناك صعوبات فى التطبيق العملى لهذه النظرية ، وهناك دراسة أخرى فى البيئة المصرية وهى نظرية المدير الفعال للدكتور الهوارى (11) . ولقد كانت الدراسات السابق الإشارة إليها وغيرها فى مجال القيادة الإدارية هى المادة الخام التى اعتمد عليها فى بناء افتراضاته الخاصة بأنماط المديرين ومدى فعاليتهم ، حيث يرى أن هناك خمسة أنماط قيادية للمديرين بعضها فعال تحت ظروف معينة وبعضها غير فعال اطلاقا وكل نمط من هذه الأنماط له مجموعة افتراضات سلوكية ثابتة وهذه الأنماط هى :-

1- نمط المدير ع+

هو نمط المدير المتهم بالعمل أكثر من اهتمام بالناس ، الشئ الذى يسيطر على عقله هو العمل وله أولوية من بين الأولويات الأخرى ، لهذا يكون لديه اهتمام كبير بتخطيط العمل وتنظيمه ورقابته بحيث يكون الصراع الانسانى أقل ما يمكن .

2- نمط المدير ن+

هو نمط المدير المهتم بالناس أكثر من اهتمامه بالعمل والشئ الذى يسيطر على علقه هو الناس أكثر من أى شئ آخر فالناس لهم أولوية أولى من بين الأوليات الأخرى . ولهذا لديه اهتماما كبير بالناس وبالعلاقات الطبية بحيث تؤدى إلى ظروف ودية مريحة فى المنظمة وفى إيقاع العمل.

3- نمط –ع-ن

هو نمط المدير المتهم قليلا بالعمل وفى نفس الوقت متهم قليلا بالناس أن الشئ الذى يسيطير على عقله هو البقاء على قيد الحياة وذلك يمثل عنده اولية أولى . لهذا فهو أقل اهتماما بالعمل وبالتالى بالقدر الذى يخلى عن المسئولية فقط لضمان البقاء فى الوظيفة .

4- نمط المدير ع ن :

هو المدير الذى يأخذ حلا وسطا فى اهتمامه بالعمل وبالناس فى نفس الوقت والحل الوسط له أولوية أولى على أى شئ آخر ، ولهذا لديه اهتمام متوزان بالعمل والناس من أجل تحقيق أداء مقبول وعلاقات مقبولة .

5- نمط المدير ع+ن+

هو نمط المدير الذى يهتم بالعمل كثيرا وفى نفس الوقت يهتم بالناس كثيرا من خلا نسج احتياجاتهم مع احتياجات المنظمة .

وبالرغم من أهمية نظرية المدير الفعال إلا أنه لم يتم إجراء دراسات تطبيقية فى البيئة المصرية تثبت صحة هذه النظرية – وذلك على قدر معلوماتنا وربما وجهت إليها نفس الانتقادات التى وجهت إلى مختلف الدراسات التى سبقت الإشارة إليها فى مجال القيادة الإدارية حيث هناك تشابه بدرجة أو بأخرى مع دراسات  الشبكة الإدارية وجامعتى أوهايو ومتشجان أن ونظرية فعالية القائد ذو الأبعاد الثلاثة بالإضافة إلى التشابه مع دراسة الشبكة الإدارية (12) .

5- مدى فعالية المدير :

من الملاحظ أن بعض نظريات القيادة الإدارية تهتم بتقسيم القادة إلى أربعة أو خمسة مجموعات طبقا لمستوى فعاليتهم ، إلا أننا نعتقد أن هناك صعوبات عملية وتطبيقية فى تقسيم القادة إلى مجموعات معينة مهما كان عددها قليلا أو كثيرا (13) .

نعتقد أن فعالية المدير تعتمد على مهاراته السلوكية إلى حد كبير بالإضافة إلى المهارات الإدارية الأخرى ، وطالما أن هناك استخداما جيدا للمهارات السلوكية والفنية فى مجال العمل الإدارى ، فإن درجة التأثير الشخصى للمدير لها دور كبير فى تحديد فعاليته . وحيث يختلف الأشخاص فى درجة تأثيرهم فى الآخرين ، فلابد أن يكون هناك اختلافات فى مدى فعاليتهم كمديرين ، لهذا نعتقد أن فعالية المدير :

هى الدرجة التى يحقق فيها المدير المخرجات المطلوبة من منصبه باستخدامه المناسب لمهاراته السلوكية والفكرية والإدارية فى التأثير على ، والتفاعل مع آخرين بالتنظيم لإنجاز أهداف تنظيمية محددة فى مواقف معينة (14) .

وعلى هذا تتأثر فعالية المدير بمجموعتين من المتغيرات ، المجموعة الأولى فى المتغيرات الشخصية للمدير وتشمل طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى وقدرته العملية وخبراته العملية ، أما المجموعة الثانية فهى متغيرات تتعلق بطبيعة ومتطلبات العمل الإدارى فى الواقع العملى ومحصلة التفاعل بين هاتين المجموعتين من المتغيرات تتحدد فعالية المدير.

أسس قيادة مدى فعالية المدير(15)

بالرغم من أن نظرية القيادة الإدارية السابق الإشارة إليها ، وإن كان بها العديد من أوجه القصور والضعف وصعوبات التطبيق العملى لها ، أنه من جانب أخر فهناك بعض الأفكار فى بعض هذه النظريات يمكن استخدامها وتطويرها لتصلح للتطبيق العملى بسهولة أكثر أو يمكن تطوير بعض هذه الأفكار لتستخدم كأحد بنود مقياس لقياس مدى فعالية المدير.

على سبيل المثال- نجد أن منهج الصفات الشخصية يتهتم بجانب له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير ، وهو طبيعة التكوين النفسى والاجتماعى للمدير، وهو أمر له أهمية كبيرة فى مدى فعالية المدير خاصة فى مجال التفاعل مع جماعات العمل أو حتى فى اتخاذ القرارات .

أيضا المنهج التفاعلى يهتم بطبيعة العلاقة بين نمط المدير والمرؤوسين والموقف عموما ، وتهتم بعض نظريات هذا المنهج بدراسة العلاقة بين نمط المدير ومرؤسيه وزملائه ، وهى أيضا أمور لها أهميتها فى مدى فعالية المدير .

هناك جوانب أخرى يمكن أضافتها وهى تتعلق بطبيعة العمل الإدارة ومتطلباته فى الواقع العملى .

  • Currently 25/5 Stars.
  • 1 2 3 4 5
7 تصويتات / 1833 قراءة

ساحة النقاش

أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادى

ahmedabdelhady
»
جارى التحميل

تسجيل الدخول

عدد زيارات الموقع

69,095