إتخاذ القرارات الإدارية

أ.د / أحمد إبراهيم عبد الهادى.

(الإدارة – الأسس والمبادئ العلمية )

تعرف المشكلة على أنها إنحراف عن موقف محدد ، أو عدم توزان بين ما هو كائن وبين ما يجب أن يكون وهكذا فإن الفروق بين ما يحدث فعلا وما هو مرغوب فتلك مشكلة . أما أسباب المشكلة فهى تلك القوى التى بوجودها ظهرت هذه الفروق أو بتغيب تلك القوى ظهرت هذه الفروق(1).
والمشكلات قد تكون موجودة بالرغم من ذلك فإن الناس قد لا يدركونها فلكى يدرك الناس المشكلات يجب أن تكون  هناك معايير يعترفون أو يلتزمون بها ويجب أن يكون هناك قياس أو متعابعة واتخاذ القرارات من الأشياء الهامة فى مجال الأعمال حيث المخاطر مرتفعة والشك موجود ، حتى أنه ليس هناك – فى بعض الاحيان – طريقة رشيدة للوصول إلى احل الصحيح لبعض المشكلات . وفى بعض المنظمات يضطر المدير إلى اتخاذ قرارات حرجة كل دقيقة وفى خلال اليوم قد يتخذ مئات القرارات . ومواقف الاعمال تفرض نفسها على المدير فلا أحد يقول له ماذا يفعل فالمواقف تفرض عليه أن يتخذ قرارا ما ولهذا يجب أن يتخذ موقف إيجابى فى مواجهة المشكلات واتخاذ القرارات وعندما لا يستطيع المدير أ، يتخذ قرارات فإنه لن يكون مديرا فعالا .
هناك بعض المديرون الذين يتجنبون المشكلة فيتجاهل المعلومات التى تشير إلى وجود مشكلة حالية ، وهذا المدير يكون غير فعال ولا يريد التعامل مع المشكلات ، وهناك نوع ثان من المديرين يحاول حل المشكلة أو المشكلات بمجرد أن تظهر ومثل هذا النوع من المديرين أكثر نشاطا فى الاستجابة للمشكلات بعد أن تظهر ، أما النوع الثالث من المديرين فهو المدير الذى يبحث عن المشكلات فيكون نشيطا بالنسبة إلى البحث عنها لحلها والبحث عن الفرص ليستغلها أن جميع المديرين يجب أن يكون لديهم القدرة على التعامل الجيد مع المشكلات غير المتوقعة عندما تحدث ، وربما كان الأفضل للمدير أن يكون أكثر تقدما فى تفكيره ويتوقع المشكلات قبل حدوثها ويحاول الفوز بالفرض أيضا ويتخذ الأفعال المناسبة ليحقق مزايا .
بشكل عام هناك طريقتين للتعامل مع المشكلات ، وهما التفكير المنظم والتفكير الحدسى والتفكير  المنظم يتضمن  التعامل مع المشكلات فى شكل تحليلى رشيد ، أما التفكير الحدسى فهو التعامل مع المشكلات بشكل تلقائى ومرن .
بالنسبة للتفكير المنظم فهو طريقة تفكير تشمل تجزئ المشكلة المعقدة إلى أجزاء ومكونات أصغر ودراتها بشكل منطقى ومتكامل . والمدير الذى يستخدم التفكير المنظم فإنه من المتوقع أن يضع خطة قبل عمل أى شئ ، ثم يبحث عن المعلومات لتسهيل حل المشكلة خطوة بخطوة .
أما التفكير الحدسى أو البديهى فهو أكثر مرونة أو تلقائة من التفكير المنظم وأيضا ربما كان تفكيرا ابتكاريا . هذا النمط التفكير يسمح لنا بتخيل المشكلة بناء على نظرة شاملة على الموقف والاحتمالات المختلفة التى يمكن اتخاذها . والمدير الذى يستخدم التفكير الحدسى ومن المتوقع أن يتعامل مع كثير من أوجه المشكلة فى الحال وينتقل بسرعة من قضية لأخرى وهو يسلك على أساس خبرته أو تلقائية أفكاره ، وهذا المنهج يكون افضل فى المواقف التى تتميز بدرجة عالية من عدم التأكد وعندما تكون الحقائق محدودة والأحداث السابقة المماثلة قليلة أو نادرة الوجود . وعلى ذلك فهناك خصائص للقرارات الإدارية يمكننا دراستها بشكل أكثر تفصيلا.

خصائص القرارات الإدارية (2) :-

يواجه المديرون المشكلات بشكل متواصل بعض هذه المشكلات تتطلب اتخاذ قرارات تتطلب تصرف فورى ، بينما قرارات أخرى تأخذ شهورا أو حتى سنوات . وعندما يتجاهل المديرون بعض المشكلات فإنهم يتجنبون اتخاذ فعل معين لما يلى :-
- المديرون قد يكونوا غير متاكدين من الوقت الذى يستغرقه حل المشكلة أو المتاعب التى ستواجههم عندما يبدأون العمل فى حل المشكلة .
- الخوف من الفشل فى حل مشكلة ، حيث أن عدم النجاح فى حل المشكلة قد يسبب لهم أضرارا .
- وبسبب أن بعض المشكلات المعقدة قد تسبب ارتباك ، فقد تؤجل أو الانشغال فى انشطة أخرى .
- ان اتخاذ القرارات يمثل تحديا لكافة المديرين وتتميز القرارات الإدارية بعدة خصائص تساهم فى صعوبتها وضغوطها فغالبية القرارات تفتقر إلى البنية وتستلزم المخاطرة أو أنها على درجة عالية من المخاطرة وأخيرا الصراعات .

الافتقار إلى البنية :-

الافتقار إلى البنية هو شئ عادى بالنسبة لاتخاذ القرارات الإدارية فبرغم أن بعض القرارات الإدارية تكون روتينية واضحة ، إلا أن غالبية القرارات الإدارية تكون جديدة أو تحدث لأول مرة أو لم يسبق التعامل مع مثل هذه المواقف مما تجعل متخذى القرارات غير متأكدين بالنسبة لما يتخذونه من قرارات وتوضيحا لذلك فهناك قرارات مبرمجة وقرارات أخرى غير مبرمجمة بالنسبة للقرارت المبرمجة فقد تم صنعها من قبل وهناك الإجابة والسلوك المناسب للمواقف التى تتخذ فيها هذه القرارات المبرمجة ، وإذا كانت غالبية القرارات الهامة مبرمجة فإن الحياة الإدارية تكون أكثر سهولة ، لكن المديرون يواجههون مشكلات غير متوقعة وبالتالى فهم مضطرون لاتخاذ قرارات معقدة مخرجاتها غير مؤكدة حيث أن هناك العديد من الحلول الممكنة والمختلفة ولكل حل منها مزايا وعيوب ومتخذ القرار مطالب أن يتخذ القرار السليم ، فليس هناك بنية معينة أو هيكل مبدئى يعتمد عليه ، ذلك أن القرارات الهامة والقرارات الصعبة تكون غير مبرمجة وتتطلب منهج ابتكارى.

عدم التأكد والمخاطرة :-

إذا كان لدى الفرد جميع المعلومات التى يحتاجها فإنه يمكنه أن يتنبأ بدقة بتوالى الأحداث فى المستقبل وبذلك فإن الفرد يعمل تحت ظروف التأكد . ولكن التأكد التام من الأمور النادرة فى الواقع العلمى ، والقاعدة فى القرارات غير المبرمجة هى عدم التأكد خاصة عندما يكون هناك نقص فى المعلومات وثيقة الصلة بالموضوع ووجود صعوبات فى تقدير احتمالات النتائج المختلفة للتصرفات التى يمكن اتخاذها ، وعندما يستطيع الفرد أن يدرك الاحتمالات المختلفة للنتائج المختلفة ولكنه لا يعرف على وجه التأكيد ما قد يحدث فهو بذلك يواجه المخاطرة وتنشأ المخاطرة عندما تكون احتمالات نجاح أو حدوث حدث معين أقل

الصراعات :-

القرارات الهامة تكون اكثر صعوبة بسبب الصراعات التى يواجهها المديرون ، حيث أن هناك ضغوط مضادة من مصادر مختلفة وهى توجد على مستويين ، المستوى الأول ، أن الأفراد متخذى القرارات يكون لديهم خبرات فى الصراعات السيكولوجية عند وجود بدائل أو اختيارات جذابة ، أو عندما لا يكون هناك أى بديل أو اختيار جذاب ، المستوى الثانى من الضغوط هو أن الصراعات تظهر بين الأفراد أو الجماعات ، على سبيل المثال فإن إدارة التسويق تريد تقديم تشكلية أكبر من المنتجات للمستهلكين ومهندسى الانتاج يريدون منتجات عالية الجودة لكن مدير الإنتاج يريد أن يقلل التكاليف من خلال تقديم عدد أقل من المنتجات وبدون إجراء على هذه المنتجات كما ونوعا . أيضا إدارة المنظمة تريد تنفيذ بعض قواعد العمل الصارمة بينما العمال يبحثون عن قواعد أقل صرامة .

خطوات اتخاذ القرار (3):-

حتى يمكن اتخاذ قرار جيد فإن عملية اتخاذ القرار عادة ما تمر بستة مراحل  وتشمل الخطوات التالية :-

1- تحديد المشكلة :-

عندما تظهر مشكلة ما ، قد يرى بعض متخذى القرارات أن المشكلة واضحة ومن السهل تعريفها وذلك م من النظرة السطحية أو النظرة الشخصية للمشكلة وكثيرا ما يرتب على ذلك وقوع فى خطأ التعريف غير الصحيح للمشكلة  وبالتالى استمرار المشكلة الأساسية ومسبباتها وضياع المجهودات فى حل مشكلة وهمية لا أساس أو لا وجود لها. لهذا يتم تحديد المعلومات والحقائق التى قد تساعد فى التعريف الواضح والدقيق والصحيح للمشكلة ويتم ذلك من خلال دراسة وتحليل المعلومات والحقائق المتعلقة بالمشكلة حيث يمكن التوصل لأى دلائل أو استنتاجات تساهم فى التوصل إلى تعريف صحيح للمشكلة أو أهم جوانبها . وبشكل عام يحتاج المدير إلى دراسة مختلف المواقف والظروف المرتبطة بالمشكلة من مختلف جوانبها ودراسة تطورات المشكلة منذ بداية ظهورها حتى وقت دراستها والتوقعات المستقبلية الخاصة بالمشكلة ويحاول المدير ايضا أن يجيب على بعض التساؤلات التى تتعلق بالقوى أو المتغيرات التى بوجودها ظهرت المشكلة أو القوى أو المتغيرات التى باختفائها ظهرت المشكلة ، وما هى الاتجاهات المستقبلية لهذه القوى أو المتغيرات .
فى هذا الصدد نوضح أنه ليس بالضرورة أن يكون هناك سببا واحد للمشكلة بل قد يكون هناك أكثر من سبب لمشكلة واحدة ، ويتطلب الأمر أيضا توافر المعلومات الخاصة بكافة جوانب أو أطراف المشكلة والأهمية بالنسبية لهم وما يمكن أن يؤدونه فى حل المشكلة أو تزايد تعقيها ودروهم فى ظهور المشكلة ودروهم فيما قد يحدث من تطورات مستقبلية ، وفى نفس الوقت هناك تساؤلات يجب دراستها ومحاولة الإجابة عليها وتتعلق بمكان ظهور المشكلة وأيضا زمان ظهور المشكلة والعلاقة بينهما واتجاهات هذه العلاقة مستقبلا.
من خلال دراسة وتحليل ما سبق من معلومات وحقائق يصبح من الممكن التوصل إلى تعريف المشكلة الحقيقة والتوصل إلى العامل أو العوامل الرئيسية التى أدت إلى ظهور المشكلة وبالتالى يمكن أن يحدد الإطار الذى يتم من خلال حل المشكلة محل الدراسة .
عند تعريف المشكلة وتحديدها ينبغى الاهتمام بصياغة المشكلة بدقة وبوضوح والتأكد أن هناك علاقة وثيقة بين المشكلة محل البحث والموقف محل البحث بجوانبه المختلفة والتأكد أيضا من أن المشكلة قابلة للحل .

2- تكوين أو خلق الحلول البديلة :

لمعرفة الحلول البديلة يحتاج الأمر فحص لمكونات المشكلة ، ولا شك أن الدراسة الجامعية أو اشتراك أكثر من شخص فى ذلك يتيح الفرصة لمزيد من الأداء والمقترحات البديلة فتكون فرصة العلاج الصحيح للمشكلة أكبر ويجب  أن نحدد أكبر عدد ممكن من بدائل التصرف المتاحة حتى تلك التى تبدو من النظرة الأولى أنها عديمة الجدوى أو قليلة الأهمية ، فقد يتضح فيما بعد عكس ذلك ومن المهم مراجعة قائمة البدائل بالإضافة أو التعديل نتيجة الدراسة أو نتيجة المناقشات مع الآخرين ولعل اهم ما قد تسفر عنه هذه المناقشات ليس فقط اسقاط أو إضافة بدائل وإنما وهو الأهم ادخال تعديل على ترتيب البدائل حسب اهميتها النسبية .
أحيانا يكون عدم التصرف هو أحد البدائل ففى بعض الأحيان يكون عدم التصرف هو الأمر الواجب ، بمعنى أن عدم التصرف وعدم اتخاذ أى قرار هو فى حد ذاته قرار بعدم التصرف ، ويحدث ذلك عادة فى حالة عدم توافر البيانات اللازمة أو تعذر وضع بديل بسرعة كافية وإذا ذاك يكون القرار هو إلا نتخذ قرارا لحين زوال هذه الظروف .

3- تقييم البدائل :-

الطريقة التقليدية لتقييم الحلول البديلة تقوم على تحديد ما يتمتع به كل حل من مزايا ، وما يتصف به من عيوب أو مخاطر وفى هذه الحالة لا ينبغى أن تحسب المزايا والعيوب بعددها فحسب بل يجب أن يعطى كل منها وزنا يتفق مع أهميته .
وهذه الخطوة بالطبع تستلزم التنبؤ بالمستقبل لأن المزايا والعيوب لن تظهر إلا فى المستقبل وتبدو صعوبة هذه الخطوة فى اتخاذ القرارات فى أن التنبؤ بالمستقبل نفسه شئ آخر ، ومما يزيد الأمور تعقيدا أن الوقت غالبا ما يكون ضيقا لا يسمح باكتشاف كل النتائج المتوقعة لكل بديل .
أنه من الصعب التنبؤ بدقة كاملة ، ولكن أحيانا متخذ القرار يمكن أن يكون حريصا بالنسبة لاعتبارات عدم التأكد فى المستقبل ، إلا أنه قد يمكن التغلب بشكل أو بآخر على ذلك من خلال عدة سيناريوهات للأحداث والنتائج المحتملة .
وبالتالى يمكن خلق عدة خطط طارئة للعمل أو التصرف ممكن تطبيقها أو تنفيذها بناء على ما يكشف عنه المستقبل .

4- الاختيار بين البدائل :-

بعد القيام بتعريف المشكلة وتحليلها وتحديد البدائل وتقييم لك بديل ، فإن المدير يكون فى موقف يسمح له بمحاولة تحديد الحل الأفضل ، وإذا كان قد قام بعمله بطريقة مرضية فسوف يجد أمامه عدة بدائل للإختيار من بينها ذلك أنه من الحالات النادرة أن تجد مشكلة لها حل واحد فقط.
وهناك بعض المعايير التى يمكن استخدامها للمساعدة على اختيار أفضل حل من الحلول المحتملة ، ومن هذه المعايير أحد المعايير الهامة وهو معيار الخطر ، فلابد من مقارنة أخطار كل بديل بالمكاسب المتوقعة منه والوفر فى الجهد حيث أن أفضل حل هو الذى يعطى أفضل النتائج بأقل مجهود .
إن نقطة الاختيار هى نقطة القرار وعندما تبدو مهارة المدير فى التوصل إلى القرار الذى يحقق أكبر عائد ممكن ، ويمكن استخدام الحاسب الآلى للتأكد مما إذا كان القرار أو البديل سيحقق أفضل النتائج .

5- تنفيذ القرار :-

إن مجرد اتخاذ قرار لا يكفى لوضعه موضع التنفيذ الفعلى ، بل ينبغى أن يعرف بأمره كل من له علاقة تنفيذية به ، وتتوقف فعالية القرار على فعالية نظام الاتصالات داخل المنظمة وحتى يمكن تنفيذ القرار لابد من تحديد الهدف أو الأهداف التى يجب تحقيقها ومراعاة أن يتم تنفيذ القرار فى إطار سياسات المنظمة وبذلك لا تكون هناك معوقات تتعلق بالتنفيذ أو تتعارض مع سياسات المنظمة ، كما يتطلب الأمر تحديد للأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف المطلوبة .
لهذا يتم تحديد وقت ابتداء ووقت انتهاء كل خطوة تم تحديدها وعليه يجب أن نشجع كل فرد على أن يحدد بنفسه ما سوف يفعله وكيف سيفعله للوصول على الأهداف المتفق عليها ، كما يجب أن تحدد الإجراءات التى سيجرى اتباعها .
هذا ويمكن القول باختصار أن التنفيذ الصحيح للقرار يتطلب تخطيط جيد له عدة خطوات.
- تحديد كيف ستبدو الاشياء عند الإنتهاء من تنفيذ القرار .
- تحديد الخطوات أو خريطة التدفق والخطوات الضرورية لانجاز القرار .
- وضع قائمة بالموردين والانشطة المطلوبة لتنفيذ كل خطوة .
- حدد الوقت المطلوب لكل خطوة .
- تحديد الأفراد المسئولين عن كل خطوة .

1- تقييم القرار :-

آخر خطوة فى عملية اتخاذ القرار هى تقييم القرار . هذا يعنى جمع معلومات عن كيفية أو فعالية القرار سواء كانت هذه المعلومات تأخذ الصيغة الكمية أو النوعية وذلك لتحديد مدى نجاح أو فشل القرار ، وتقييم القرار ذو فائدة هامة سواء كانت التغذية العكسية بالبيانات إيجابية أو سلبية .
إن التغذية العكسية والتى تشير إلى الفشل تعنى :-
- التنفيذ يحتاج إلى وقت أكبر ، موارد ومجهودات أكثر .
- القرار نفسه سئ أو خاطئ .
إذا اتضح أن القرار غير مناسب فإنه مرة ثانية تعاد دورة القرار فيتم اعادة تحديد المشكلة والحصول على معلومات اكثر واقتراحات جديدة وتقليل الأخطاء التى حدثت فى المرة الأولى .
بعد أن استعرضنا مراحل أو خطوات اتخاذ القرار فهناك تساؤل .
هل يستطيع المدير أن يقول لنا كيف يتخذ أفضل قرار ؟
إن أحد المداخل هى أن تنتظر حتى نرى نتائج القرار ، ولكن كيف يكون الأمر عندما يتخذ القرار ولا ينفذ ؟
ليس هناك ضمان بأن القرار الذى يتخذه المدير هو أفضل القرارات وكل ما هو هناك أن المدير يتبع الإجراءات المناسبة التى يمكن أن يترتب عليها أفضل قرار تحت ظروف معينة ، هذا يعنى أن متخذ القرار كان يأخذ الحذر الملائم فى اتخاذ القرار وبرغم ما سبق فإن المدير لا يعرف ما إذا كان القرار سوف يعمل جيدا ، فليس هناك شئ يضمن مخرجات جيدة لأى قرار ولكن المدير يعرف جيدا أنه عمل أفضل ما لديه لاتخاذ قرار رشيد .

مشكلات حل المشكلة (4):

بينما كثير من المشكلات يمكن تناولها بالدراسة طبقا للإجراءات الموضوعة إلا أنه فى كثير من الأحيان يواجه المدير مواقف معقدة تحتاج إلى عمليات تحليل طويلة ويتوقف نجاح المدير على قدرته على حل مثل هذه المشكلات ، وفى التطبيق العلمى قد يقع كثير من المديرين فى العديد من الأخطاء الشائعة فى تعريف وحل داخل المشكلة وهو ما نتناوله بالدراسة فى الصفحات التالية كما أن الشكل رقم 2/5 يوضح ويلخص ذلك .

أولا : الأخطاء الشائعة فى تحديد وتعريف المشكلة:-

هناك ثلاثة أشياء رئيسية تجعل الفرد يفشل فى تحديد وتعريف المشكلة:
1- القائم بحل المشكلة لم يدرك المشكلة الفعلية أو لم يردها .
2- التعرف الخاطئ للمشكلة أو تحديد أسباب خاطئة للمشكلة أو كلاهما .
3- تجاهل مرحلة تعريف وتحديد المشكلة .
وندرس العناصر السابقة بالتحليل على النحو التالى :-
1- القائم بحل المشكلة لم يدرك المشكلة الفعلية أو لم يرها .
كثير من المشكلات لا تتم مواجهتها بسبب أنه لم يتم تحديدها أو تعريفها التعريف الصحيح وقد يكون لما يأتى
1/1 – بعض الأفراد يعالجون المشكلة من جانب رؤيتهم الشخصية للمشكلة :
قد يكون ذلك بسبب أنهم ينظرون إلى المشكلة على أنها مجرد إحساس شخصى ، وكنوع من إشباع الحاجة إلى الاحترام ، وبالرغم مما يصلهم من معلومات تساعد فى تعريف المشكلة تكون غير صحيحة أو أنهم يتجاهلون المعلومات والمشكلة معا ويحددون المشكلة ويعالجونها باسلوب شخصى اعتقادا منهم أن ذلك يشبع حاجاتهم لتحقيق الذات أو الاحترام .
1/2- المعلومات لم تصل فى وقت ظهور المشكلة أو أنها لم تشر إلى وجود مشكلة :
على سبيل المثال لا يقوم المرؤوسون بابلاغ رئيسهم عن مشكلة معينة ظهرت لأنهم لا يفضلون ازعاج المدير أو رئيسهم ، إنهم يقولون للمدير ما يريدون أن يسمعه ، وليس ما يجب ن يسمعه أو ما يجب أن يعرفه ، أنهم حريصون على أن يقولوا له أن كل شئ ممتاز ولو لفترة من الوقت قد تطول أو تقصر .
1/3-  المشكلة معقدة درجة أن القائم بحلها يجد صعوبات فى فهمها :
فى مثل هذه الحالات لا يتم إدارك المشكلة بشكل صحيح وبالتالى صعوبة تعريفها وتحديدها.
1/4- عدم إدراك العاملين بوجود مشكلة فى محيط عملهم :
فى بعض البيئات أو أماكن العمل تظهر مواقف غير معتادة فلا يعرف العاملين ما إذا كان هناك مشكلة أم لا ، بالرغم من احساسهم بأن هناك شئ ما خطأ إلا أنهم لا يعرفون كيف يقولون أن هناك مشكلة حقيقية .
1/5- عدم وجود أهداف أو معايير :-
عدم وجود أهداف أو معايير يعنى عدم وجود مشكلات لهذا فإن عدم تحديد هدف المبيعات بالنسبة لإدارة المبيعات فإننا لا يمكن أن نقول أن لدى إدارة المبيعات أى مشكلة حتى لو تناقصت المبيعات .
2- التعريف الخاطئ للمشكلة أو الأسباب الخاطئة للمشكلة أو كلاهما :-
محاولة التعريف الصحيح للمشكلة لا يتم دائما بنجاح ففى التطبيق العملى يفشل غالبية متخذى القرارات فى ذلك لأن مجهوداتهم قد توجه إلى حل مشكلة أخرى غير المشكلة الحقيقية والتى لم يستطيعوا تحديدها أو تعريفها أو أنهم يحلون جزء أو أجزاء من المشكلة وليس المشكلة ككل ويحدث ذلك للأسباب الآتية :-
2/1- الموقف الواحد قد يتضمن أكثر من مشكلة متداخلة معا :-
فى داخل المشكلات المعقدة فإن بعض اجزاء المشكلة أو عناصرها تكون أكثر وضوحا من غيرها ، وقد يقع متخذ القرارات فى خطأ إذا اهتم فقد بما هو واضح أمامه من انحرافات معينة وذلك عند تعريف أو تحديد المشكلة أو العناصر التى شعر أنها أكثر أهمية .
2/2- المشكلات الواضحة ربما تكون أعراض لمشكلة عمقا .
تعريف المشكلة لدى الذى يفشل فى إدراك أعماق المشكلة يؤدى إلى حل غير صحيح للمشكلة ، على سبيل المثال ، إذا كان بعض العمال لديهم شكوى لسوء احتياطات الأمن بالمنظمة فقد لا يكون ذلك هو السبب قد يكون السبب هو سوء العلاقة بين العمال والمشرفين أو السبب عدم رضا العمال عن سياسات المنظمة الخاصة بنظم التقاعد أو الاستغناء عن العمال .
2/3- الاستناجات غير الصحيحة يمكن أن تقود إلى تعريف خاطئ للمشكلة
توضيحا لذلك نقول أن الاستنتاجات هى ملخص ما توصلنا إليه من حقائق وملاحظات تمت دراستها فإذا كانت صحيحة فهى تعتبر الأساس الذى نستخدمه فى تحديد بعض الأفعال المناسبة التى تؤدى إلى حل المشكلة ، أما إذا كانت الاستنتاجات غير صحيحة فإن تعريف المشكلة وحلها يكون خاطئا .
2/4- تساؤلات ضعيفة تؤدى إلى معلومات غير مفيدة أو لا تخدم متخذ القرار :
أن التساؤلات الخاصة بمرحلة تعريف المشكلة وأسبابها لها أهميتها ، والتساؤل الصحيح يساعد فى التوصل إلى تعريف المشكلة فى وقت أسرع إن البراعة هى أن نسأل السؤال المناسب . على سبيل المثال كانت هناك مشكلة فى إحدى المصانع تتلخص فى انخفاض مستوى جودة المنتجات . ودرت جميع الأسباب وقدمت كثير من الحلول إلا أن المشكلة ظلت كما هى ولقد تساءل أحد الأشخاص متى بدأت هذه المشكلة ، وبعد الإجابة على هذا السؤال كان السؤال التالى ما هى المتغيرات التى حدثت فى نفس الوقت ؟ ولقد اتضح أن هناك آلة جديدة تم تركيبها فى أحد عنابر المصنع وكانت أثناء تشغليها تحدث اهتزازات ضخمة فى عنابر الإنتاج مما كان يؤثر على الآلات الأخرى وبالتالى على العمليات الإنتاجية ومستوى جودة المنتجات.

2/5 – الاتجاهات والمعتقدات تضلل متخذ القرارات عن الاسباب الحقيقة للمشكلة :-
إذا كانت اتجاهات الإدارة والعمال بالمنظمة نحو العاملين بأنهم كسالى ، فإنها تفسر ارتفاع معدلات غياب العمال لكسلهم أو تكاسلهم ، بينما الدراسة العملية قد تشير إلى غير ذلك تماما .
1/6 – التبسيط الشديد للمشكلة ومسبباتها يؤدى إلى حل عديم الفائدة :-
فى كثير من الاحيان تعامل المشكلة على أنها بسيطة وسهلة فإذا ظهرت مشكلة ما ،يقول البعض أنها مشكلة اتصالات أو انها مشكلة صراعات شخصية أو أنها مشكلة تنظيمية إن كل ذلك يؤدى إلى حلول عديمة الفائدة .
1/7- اللوم والاتهامات وليس الأسباب .
فى كثير من الأحيان يبحث متخذ القرار عمن هو الشخص المتسبب فى الشخص أو اتهامه لا يعنى حل المشكلة أو أن المشكلة لن تتكرر لأن الأسباب الخفية وراء فشل الفرد لم تحدد ولم تصحح .
3- تجاهل مرحلة تعريف أو تحديد المشكلة :
وهذا هو الطريق الثالث الذى من خلاله يفشل متخذ القرار فى التعريف الصحيح للمشكلات وأسبابها وهناك ثلاثة أسباب رئيسية تجعل بعض متخذى القرارت يتجاهلون مرحلة تحديد وتعريف المشكلة .
السبب الأول : أن تحديد المشكلة يتطلب مجهودات عقلية أو ذهنية ، بعض متخذى القرارات لا يرغبون فى إرهاق أنفسهم فكريا أو ذهنيا ويفضلون تخطى هذه المرحلة والدخول مباشرة فى المرحلة الثالثة .
السبب الثانى : وهو أن يحاول متخذ القرار فعل أى شئ يجب عمله ، كأن يقول سوف أفعل أى شئ حتى لو كان خطأ .
السبب الثالث : أن يحاول القرار تحديد أو تعريف المشكلة على ضوء ما هو متاح لديه من حلول .

المشكلات المتعلقة بمراحل حل المشكلة :

فى هذه المرحلة يجب أن تشمل التفكير الابتكارى واستخدام المداخل المناسبة التى تعالج المشكلة ، أنها تشمل تقليل أو إضافة القوى الضرورية التى تؤثر فى الوقت الحالى لتغييره ، حتى إذا كانت المشكلة ومسبباتها صحيحة وتم تعريفها بشكل صحيح فإن تطبيق هذا الحل لا يكون مؤكدا دائما ، وهناك ستة مخاطر تؤثر فى مدى النجاح فى مراحل حل المشكلة .
يفترض أن هناك حل لكل مشكلة :
هذا الافتراض غير صحيح بالنسبة لكثير من المشكلات لا يوجد حلول تقليدية لها وبالتالى لابد من مجهودات ابتكارية نحو محاولة إيجاد حلول فى نفس الوقت ربما نواجه مشكلات لها ربما لعدم توافر المعلومات لاتخاذ القرار أو أنه ليس هناك فرد لديه القوة والنفوذ ليواجه المشكلة ويتخذ فيها قرار مناسب .
لا يوجد حل لأن جميع المعلومات المتاحة لم تستخدم .
بالرغم من التعريف الجيد للمشكلة فكثير من الاشياء تكون أمامنا ولا نراها لأنها لا تدخل مجال تفكيرنا . ففى كثير من الأحيان تكون الإجابات الصحيحة عن بعض الاسئلة متوافرة ولكننا لا نجدها بسبب عدم قدرتنا على وضع الأجزاء المتفرقة معا وهذا يعنى أن المعلومات لا تستخدم استخداما جيدا إن الشخص الحكيم يجب أن ينفق وقتا مناسبا فى تبويب وتصنيف المعلومات الخاصة بمشكلة ما بطريقة تمكنه من استخدام المعلومات المتعلقة بالمشكلة واستبعاد المعلومات التى لا صلة للمشكلة بها .
التفكير الجامد والاعتقاد بأن هناك أسلوب واحد لمعالجة المشكلات :-
بعض الناس لديهم الاضرار على استخدام اساليب معينة فى حل المشكلات هذه الأساليب وإن كانت مناسبة أحيانا لمشكلات معينة فإنها لا تصلح كأسلوب لحل جميع المشكلات التى قد تواجههم هؤلاء الناس ليس لديهم مرونة فى التفكير وبالتالى لابد أن يكون هناك مدى للاختلافات فى كل موقف وانعكاس ذلك على تعريف المشكلة وحلها ذلك أن الحل القديم لا يكون فعالا فى كل الظروف .
المداخل الابتكارية لحل المشكلة لم يتم تجربتها أو اختبارها :
محاولة استخدام مداخل ابتكارية لحل المشكلة يعتمد على اساس على القدرات العقلية لمتخذ القرار وما لديه من معلومات متاحة عن المشكلة .
الحلول لا تتناسب مع تعريف وتحديد المشكلة :
كثير من الأخطاء تظهر بسبب تسرع متخذى القرار فى تطبيق أحد الحلول قبل التأكد من أن ذلك الحل يتناسب مع المشكلة التى ظهرت أن الحلول يجب أن يختبر مع مختلف الاعتبارات الخاصة بالمشكلة وتحديدها .
تكلفة حل المشكلة مرتفعة تماما :
إن متخذى القرارات كثيرا ما يسقطون لمستقبل من حساباتهم ففى تقييمهم للبدائل فإنهم ينظرون إلى التكاليف فى الأجل القصير أكثر من حساب التكاليف والمزايا فى الأجل البعيد وأن تجنب التكاليف فى الأجل القصير يؤدى على نتائج سلبية فى الأجل الطويل .

نموذج مارش وسيمون لاتخاذ القرار الإدارى (5) :

النموذج الكلاسيكى فى اتخاذ القرار نظرى فهو يشير على كيفية اتخاذ القرارات عكس ذلك فإن نموذج مارس وسيمون فى اتخاذ القرار الإدارى هو نموذج وصفى حيث يشرح كيف يتخذ الناس القرارات فى المنظمات عمليا .
نموذج مارش وسيمون يركز على المعلومات الناقصة ومشكلات عدم توافرها ، العمليات النفسية والاجتماعية والقدرات الفكرية لدى متخذى القرارات، والجدير بالذكر أن متخذى القرارات يختارون الحلول المناسبة وليست الحلول المثالية .
متخذ القرار يختار كيف يستجيب للمشكلات والفرص على اساس مبسط وتقريبى فى حساباته وتقديراته للموقف وهو الذى يحدد الموقف ، وعادة لا تتخذ فى حساباته جميع البدائل الممكنة ونتائجها ، متخذ القرار يتبع بعض الخطوات كما هو فى النموذج التقليدى ، مثل خلق البدائل وأخذ نتائجتها فى الاعتبار ولكن المعلومات التى يعتمد عليها فى تحديد الموقف جانب كبير منها يرجع إلى عوامل نفسية اجتماعية ، فالعوامل النفسية تشمل شخصية متخذ القرار ، قدراته ، إداركه  ، خبراته ، معرفته أما العوامل الاجتماعية فتشمل الجماعة التى ينتمى إليها ، المنظمة والثقافة التنظيمية والمحلية التى يكون متخذ القرار عضو فيها .
بدلا من الحصول على قرار مثالى ، فإن أعضاء المنظمة يهتمون بقرار مناسب (البحث عن حل ليس بالضرورة أفضل الحلول) أنهم يحاولون اختيار استجابة مقبولة للمشكلات والفرص وهى ليست بالضرورة أحسن استجابة ممكنة . \
إن إحدى الطرق التى يمكن أن ترضى متخذ القرار هو وضع قائمة بالمعايير التى سوف تقوده إلى الاختيار المقبول والتقاط أحد البدائل التى تقابل هذه المعايير على سبيل المثال فى محاولة تقرير كيفية اختيار المرشحين للوظائف ، فالمنظمات تضع قائمة بالمواصفات أو المعايير التى لو توافرت فى المرشحين (مثل حصولهم على درجات جامعية ، خبرة تتعلق بالعمل ، ومهارات شخصية جيدة) ثم بالتالى تختار المرشحين الذين تتوافر فيهم هذه المواصفات .
إذا اردات المنظمة أن تتخذ قرار مثالى للتعيين فإنها يجب أن يختار أفضل المرشحين ، حيث اختيار الشخص الذى لديه افضل خلفية تعليمية ، الخبرة السابقة ، والمهارات الشخصية ، وهذا صعب تماما ويستغرق وقت أطول (إن لم يكن مستحيل) لفعل ذلك .
أحد المعايير للقرار المناسب فى أى منظمة هو أن يكون قرار أخلاقى والقرار الأخلاقى هو الذى لا يسبب ضرر لأعضاء المنظمة أو الناس التى تتأثر بأنشطة المنظمة ، وبالرغم من سهولة وصف القرار الأخلاقى ، فإنه من الصعب أحيانا تحديد الحدود الفاصلة بين القرار الأخلاقى والقرار غير الاخلاقى بالمنظمة ، بعض الناس تتعمد اتخاذ قرار غير اخلاقى لفائدة خاصة بهم أو بمنظماتهم ، حتى أن بعض الناس الذين يتمسكون بالأخلاقيات تواجههم أحيانا معضلات أخلاقية أو يواجهون خيارات صعبة .
فى ظل هذه الظروف فإن القرار المقبول أخلاقيا يمكن أن يكون صعب والقرار الأخلاقى له أهميته وضرورته وكثير من المنظمات تتخذ خطوات للتأكد أن الجانب الأخلاقى فى القرار قد اتخذ .
وبعيدا عن النموذج التقليدى لاتخاذ القرارات والذى لا يهتم بالحدود الفكرية لمتخذ القرار فإن مارش وسيمون يرون أن متخذ القرار مقيد بما يسمى نطاق العقلانية (ترجع لقدرة العقل البشرى نفسه ). فنموذج مارش وسيمون يفترض ان نطاق العقلانية هو حقيقة فى الحياة التنظيمية ، فأعضاء المنظمة يحاولون ان يتصرفوا بعقلانية وأن يتخذوا قرارات جيدة تفيد المنظمة ولكن عقلانيتهم محدود بقدراتهم الفكرية .
حتى أنه من المستحيل على متخذى القرارات أن يأخذوا فى الاعتبار جميع العوامل المتعلقة بالقرار (حتى لو كانت متاحة) واستخدام كل هذه المعلومات لاتخاذ قرار مثالى أو اختيار مثالى فى وقت واحد معا . حتى لو فكرنا فى استخدام الكمبيوتر واستخدمنا تكنولوجيا معلومات متقدمة يمكن أن تساعد أعضاء المنظمة فى اتخاذ قرارات جيدة فإن العقلانية محدودة بسبب مقدرة العقل البشرى وهكذا فإن متخذى القرارات يكون مدخلهم فى اتخاذ القرارات يتدخل فيه الجانب الشخصى بدرجة أو بأخرى وهم بالتالى يحددونه على اساس مناسب أكثر منه مثالى .
إن نموذج مارش وسيمون فى اتخاذ القرارات قد يفسر أو يوضح للمديرين كيف يكون لديهم قدرة افضل على فهم أسباب اتخاذ قرارات ضعيفة وأيضا أسباب اتخاذ قرارات جيدة وكيف يمكن تحسين عملية اتخاذ القرارات القرار الجيد يتم صنعه عندما يكون متخذ القرارات قادرا على التحديد والتركيز على الاعتبارات الاساسية للموقف أمال القرار السئ فإنه نتيجة تحديد غير مناسب للموقف محل الدراسة والبحث

اتخاذ القرارات فى الجماعات(6 ) :

فى بعض الاحيان يجد المدير أنه من الضرورى دعوة مجموعة من الناس بغرض اتخاذ قدراتهم لهذا يجب على المدير أن يفهم كيف تعمل جماعة العمل وفرق العمل وكيف يستخدمهم لتحسين عملية اتخاذ القرارات الفلسفة الأساسية لاستخدام الجماعة فى اتخاذ القرارات هو أن تفكير اثنين افضل من تفكير فرد واحد لكن هل هذا صحيح فى كل الأحوال ؟
إذا كان هناك وقت متاح فإن الجماعة قد تتخذ قرارات مرتفعة الجودة أكثر مما يفعل الأفراد وحدهم ، وهناك مزايا محتملة من استخدام الجماعة فى اتخاض القرارات وأيضا هناك مشكلات محتملة فى اتخاذ القرارات وفيما يلى المزايا الممكنة عند استخدام الجامعة فى اتخاذ القرارات .
اتاحة الفرصة للاستفادة من مهارات ومعارف وخبرات الأفراد فى جماعة العمل فبالنسبة لبعض أنواع القرارات ، فإنه من الصعب أن نجد فرد واحد لديه كل الإمكانات اللازمة أو المطلوبة لكى يتخذ قرار جيد خاصة إذا كان القرار يحتاج إلى مهارات وخبرات فى مجالات متعددة (مثل التسويق ، التمويل ، الانتاج ، والبحوث والتطوير) فإن قرار الجماعة الواضح أنه يكون أفضل من قرار الفرد .
هذه الميزة للجماعة التى تشترك فى اتخاذ القرار تنتج عن التنوع بين أعضاء الجماعة وبالإضافة إلى التنوع فى الخبرات والمهارات والمعارف فإنه من المرغوب أيضا أن يكون هناك تنوع فى السن ، النوع ، والخلفية الثقافية ، والتنوع يعطى الجماعة الفرصة لاستعراض مختلف وجهات النظر . وبرغم مما سبق فإنه قد تظهر مشكلة الاختلاف فى وجهات النظر لطبيعة الاختلافات بينهم فى الخبرات وخلفيات كل منهم ، إلا أن كثير من المنظمات تحاول الاستجابة لهذا التحدى من خلال برامج التدريب المتنوعة والتى تساعد أفراد المنظمة لفهم كل منهما للآخر حتى يمكن أن يعملوا معا بفاعلية ويتخذون قرارات جيدة .
عندما يتطلب القرار معلومات على قدر من الأهمية ، فإن الجماعات لديهم ميزة أكثر من الأفراد فى هذا الصدد نظرا لتذكرهم أو استرجاعهم للحقائق التى يعرفونها حيث يساهمون بما لديهم من معلومات يمكن أن تساعد فى اتخاذ القرار والمناقشات أيضا تمدنا بفرصة  لإثارة الذكاء فتجعل الناس يفكروا بشكل افضل ومدى ابعد أو أكثر مما يستطيعه فرد واحد فى حل المشكلة .
المقدرة على اكتشاف الأخطاء فمهما كانت خبرة متخذ القرارات فكثيرا ما يقع فى اخطاء بعض الأخطاء ربما تظهر فى مرحلة جمع المعلومات أو فى مرحلة تقييم البدائل ، أخطاء أخرى قد تظهر عندما يتخذ القرار ولكن عندما تتخذ الجماعة القرار فإن بعض أعضاء الجماعة ، فإن الآخرين يكتشفونها ويصححونها .
هذه المزايا الثلاث السابقة التى يمكن تحقيقها عند استخدام الجماعات فى اتخاذ القرارات تساعد فى تحسين الفرصة للحصول على معلومات أكثر ونتائج جيدة عند اتخاذ القرار وهكذا فإن مشاركة الناس الذين لديهم خلفيات ووجهات نظر مختلفة تؤدى إلى نتائج افضل .
أعضاء الجماعة الذين يشتركون فى المنافسة يكونون اكثر فهما لماذا اتخذا القرار وظروف اتخاذه .
المناقشات التى تتم بين الجماعة تقود إلى مستوى عال من الالتزام بالقرار بفعالية . حيث أن لحل المقترح سوف يترجم إلى دافعية مرتفعة للتأكد من تطبيقه بنجاح .
إن الميزتين الأخيرتين تحسنان الفرص الخاصة بتنفيذ القرار بفعالية ، لهذا فمن الأفضل أن يشارك المديرون جماعة العمل الذين سيكونوا مسئولين عن تنفيذ القرار منذ البداية على قدر الإمكان.

المشكلات المحتملة لمشاركة جماعة العمل فى اتخاذ القرارات :

برغم المزايا السابق الإشارة إليها من استخدام أو مشاركة جماعة العمل فى اتخاذ القرارات فإن هناك بعض المشكلات أو العيوب التى تظهر بسبب مشاركة الجماعة فى اتخاذ القرار .
احيانا يسيطر أحد أعضاء الجماعة على المنافسة ، فقد يسيطر أحد الأشخاص ذوى النفوذ الشخصى القوى أو نفوذ وظيفى على المناقشات ليس لديه الرأى الصحيح بالضرورة ، وربما كانت أفكاره لا قيمة لها ، أما العيب الثانى فإنه إذا كانت أفكار هذا الفرد تقود إلى قرار جيد فإن ذلك ضياع لوقت باقى أعضاء الجماعة .
أمكانية ظهور فكر الجماعة (*)فطبقا لملاحظات أيرفنج جانيز فى 1972 والذى وصف التناقض الذى لاحظه فى جماعة اتخاذ القرار : أنه أحيانا تكون هناك جماعات مؤهلة تأهيلا عاليا وتشمل أفراد ذوى خبرات متميزة وبرغم من ذلك يتخذونقرارات ضعيفة ، وهناك أمثلة على قرارات فاشلة مثل قرار الحرب فى فيتنام ، فضحية وترجيت وقرار وكالة ناسا للفضاء فيما يتعلق بمكوك الفضاء تشالنجر والذى انفجر بمجرد انطلاقه ، كل هذه القرارات تأثر بفكر الجماعة ، ولقد صدم المشاركون فى مثل هذه القرارات بعد أن اتضحت لهم الحقائق واكتشفوا أنهم اتخذوا قرارات ضعيفة وبرغم أن دراسات إيرفنج  جانيز كانت اهتماماتها الأساسية تتركز على القرارات الحكومية ، إلا أن احتمالات وجود فكر الجامعة فى منظمات الأعمال من الأموار العادية طالما هناك جماعات عمل ، هذا إذا ما أخذنا فى الاعتبار أن بعض الجماعات تريد أن تفكر كشخص واحد وتحاول تجنب النزاع أو الشقاق فيما بينهما وأن نحرص على أن يظل الوفاق والود بين أعضاء الجماعة ، وفى مثل هذه الحالة فإذا كان هناك ضغوط لقبول الحل الذى تختاره الجامعة فإن ذلك يخمد الابتكارية والخصائص السلوكية الأخرى للحذر فى اتخاذ القرارات هذا ويوضح الشكل رقم 3/5 تلخيصا لظاهرة فكر الجامعة .
ويمكن لقائد الجماعة أن يتخذ الخطوات التالية ليمنع ظهور مشكلات أعراض فكر الجماعة ، وهذه الخطوات يمكن أن تساهم أيضا فى اتخاذ قرار جيد من خلال الجماعات بشكل عام :
تشجيع القائد لكل أعضاء الجماعة على أن يدرسوا البدائل جيدا حتى يتخلصوا من أى شك قد يكون لديهم وأن يتقبلوا أى نقد يمكن أن يوجه إلى عضو منهم ومن الضرورى أن يستعرض قائد الجماعة وجهة نظره وأن يتقبل نقد الأعضاء لوجهة نظره أيضا .
قائد الجماعة عليه أن يحجم عن التعبير عن رأيه أو وجهة نظره حتى ينتهى باقى الأعضاء من استعراض وجهات نظرهم ودراسة البدائل المختلفة ، ذلك أن الرأى المبكر للقائد قد يؤثر على وجهات نظر الآخرين .
قائد الجماعة عليه أن يشجع الأعضاء على جمع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار من الناس خارج الجماعة ويمكن أن يقدم الفرد وجهات نظر وأفكار قد تختلف مع أراء الجماعة .

مراجـــــــــع

أحمد إبراهيم عبد الهادى ، الإدارة – الأسس والمبادئ العلمية ، ص 50
فى خصائص القرارات الإدارية يرجع إلى :-
M.McCall and R. K aplan , Whatever it Talkes : Decision  Makers at work (Englewood Cliffs N.J.Prentice – Hall , 1985).
B. Bass, Organization aDecision making (Homewood , III, Richard D,Irwin , 1983).
T, Batemen , and A, snell , Management : Building Competitive Advantage (Homewood , III, Richard , D. Irwin , 1996)
يرجع إلى : أحمد إبراهيم عبدالهادى ، الإدارة ، مرجع سبق ذكره ص 51-52 .
المرجع السابق .
J.George, and G.Jones , Undertanding and Managing Organizational Behavior (New York , Addison – Wes ley publish ing Co , 1996).pp.432.440.                                                                           
يرجع إلى :-
K.M.Eisenhardt, " speed and strategic choice : How Manager Accelerate Decision Making , " California Management Review 32(spring 1990) , pp.39-45.
R.Cosier and ciSchwenk , " Agreement and Thinking Alike : Ingredients For poor ?Decisions , " The Wxecutive , February 1990, pp. 69-74.