undefined

القرار السلوكى

بشكل عام تعتمد العلوم الفيزيائية على منطق السبب والنتيجة. اما السلوكيات البشرية تقوم على الدوافع. هناك دائما قوة دافعه تنشأ بواسطة بعض الأسباب والمقاصد التي يمكن أن تبين لماذا يتخذ الشخص  قرار معين، أي مدرسة الدافع العاطفى .

بعض المديرين يرغبوا في تحفيز العاملين لبذل الجهد. على سبيل المثال، هناك أدبيات تعتمد على استخدام الأجور والحوافز النقدية لهذا الغرض، ولكن في الممارسة العملية "التشريف" أو "الهيبة" تعتبر الجائزة  الذى يمكن أن تكون حافزا كبيرا أيضا، اذا لم يتم إعطاء الجائزة في كثير من الأحيان تفقد هيبتها وتنسى. يجب ان لا يكون التركيز الرئيسي على إدارة سمعة الجائزة من حيث كونها ذات عنصر مالى ام لا , ولكن على كيفية إدارة الجائزة مع مرور الوقت.

انواع القرار السلوكي : وهو يسمح بثلاثة أنظمة فريدة لاتخاذ القرارات:

1. الفردية – التي تصل لحد الظلم ،ولا يسمح بالمنافسة، ويحد من حقوق و قوة الفرد.

2. التعاونى - الذي يعامل جميع الأفراد بالمساواه كما تعطى الجهود التى يبذلها كل الفرد نفس القدر من الأهمية، و يتمتع بديمقراطية غير محدودة.

3. القوة والسلطة - التي تحترم القوه و تحدد سيطرة السلطة.

يجب ان نضع فى الإعتبار ان النظام الأفضل هو التنظيمي الذى يقوم على اساس "طبيعة الإنسان" بحيث يمزج الأنظمة الثلاثة في وحدة متناغمة، اما قبول اتباع نظام واحد من الثلاثه يجعل الأمور غير مستقرة وغير فعالة.

الطابع العالمي للانظمه الثلاثه لاتخاذ القرار يبدو واضحا. الجميع يريد أن يكون حرا في اتخاذ القرارات الخاصة به. في الوقت نفسه، الجميع بحاجة إلى الرفقة والشعور بالانتماء الذي يأتي مع كونهم جزء من مجموعة، الجميع يخاف من العزلة المطلقة نتيجه الحريه المطلقه. وأخيرا، الجميع يريد أن يؤمن بشيء أو شخص ما، ويريد ان يجعل سلوكه متماشى مع نوع السلطة، سواء كانت سلطه  تاتى من الداخل من القيم الدينية والسياسية، أو الثقافية أو خارجيه من زعيم في تسلسل هرمي.

المؤساسات تستخدم عمليات صنع القرار التي تتنوع من تصاميم مفصلة لنقاط القرار, الى العديد من الإجراءات البسيطة نسبيا. في كل حالة، تعتمد العملية على مزيج من ثلاثة أنواع من اتخاذ القرار الكامنة في الفكر الإنساني:

  •  صنع القرار فرديا استنادا إلى المصلحة الذاتية.
  •  القرار بناء على قرار مجموعة الآراء.
  •  القرار الرسمي استنادا إلى القواعد والقيم والتسلسلات الهرمية. المنشآت التي تنجح خلال كل الأوقات الجيدة او السيئة هي تلك التي تحافظ على توازن فعال بين هذه الطرق الثلاث فى اختيار مسار العمل.

هناك نهجين لنموذج السلوك الإنسانى. التركيز على نموذج بسيط  هو "الأشخاص العقلانين"، بينما الآخر هو التركيز على حقيقة أن الناس لديهم دوافع أكثر تعقيدا، فرادى اومجتمعين، وخاصة في مواقف مثل غريزة القطيع ( الإنسياق وراء شخص او راى دون تفكير )، أو حالات سوء القصد.

يجب وضع نموذج تكاملي وصفيى لسلوك الإنسان بالنظر في جميع جوانب عملية صنع القرار بما في ذلك استخدام العوامل الاقتصادية، وعلم الاجتماع، والقانون، وعلم النفس الاجتماعي. ويمكن تحقيق هذا على ثلاثة مستويات: الفرد، المنشأة، والمجتمع، مع التفاعلات بين الثلاثة. التفاعلات بين هذه المستويات الثلاثة تشمل تدفق المعلومات، والموارد، و القيم داخل كل نظام و هياكل اتخاذ القرار. هذين النوعين من التدفقات تشكل التفاعلات بين هذه المستويات الثلاثة.

مواجهه النتائج السلبية لقرار جيد:

في كثير من الأحيان نتيجة للجوانب او النتائج السلبية لقرار جيد يجعل الأفراد تبتعد عن هذا القرار بسبب رد الفعل لهذه النتائج السلبية. أدت ردود الفعل العاطفية السلبية ان الكثير يتخلي عن هذا القرار الجيد الذى يشير بأنه كان أكثر نجاحا في الماضي والتي من المتوقع أن يؤدي لمستوى أفضل في المستقبل. هؤلاء يركزوا على ردود أفعالهم العاطفية و اعتقادهم حول النتائج المخيبة للآمال في وقت سابق. الأفراد الذين لديهم الرؤيه على لإدراك الحاجة الجيده فى القرار, هم أقل عرضة للابتعاد عن الخيار الأفضل لمجرد النتائج المخيبة للآمال التى كانت فى الماضى. ومن المرجح أيضا أن رد فعل عاطفي للافراد للنتائج السلبية تؤدي إلى تبديل موقفهم بعيدا عن الخيارات التي يعتقدون أنها قد تكون ناجحة تناسب فرصه مقبله فى المستقبل.

المشاعر مقابل الحاله:

الشعور شىء مختلف عن الحاله. الشعور هو رد الفعل الإنفعالى, اما الحاله هو المظهر الجسدى للشخص. على سبيل المثال، الشعور بالحزن هو عاطفة، وهي ليست قابلة للقياس، ولكن، كونك حزين، هو استجابة الجسم، وبالتالي، درجة الحزن يمكن قياسها على جداول رقميه في القياسات النفسية المناسبة.

الصراع هو جزء من الحياة:

الناس والشركات تعاني عندما يتم تجاهل الصراع وليس إدارته بشكل سليم. توتر العلاقات، يقلل الإنتاجية، و النتيجة النهائية تصبح مدمره. الكثيرون لا يرغبون في النزاعات ويحاولوا التهدئة بأي ثمن، في حين أن آخرين يتمسكون بنهج الخصومة، مهما كانت تكاليف الخلافات. هذه السلوكيات غالبا ما تكون الأرض خصبة لمزيد من الصراع. يحدث ذلك لأننا لا نعرف كيفية الاستخدام الفعال لمجموعة من الإمكانيات الموجودة لإدارة الصراع بنجاح. استخدام برامج مرنة سهلة الاستخدام، لبناء أنظمة صنع القرار، استعراض مجموعة من الخيارات، والأفضليات لتصل للقرار بصوره افضل. هذا يسهل التغير السريع في الافتراضات ، والظروف لدى المشاركين.

صنع القرار السلوكى :

هو فهم كيف يمكن للناس اتخاذ القرارات والكيفية التي يمكن أن تجعل عملية صنع القرار أكثر فعالية وكفاءة. ويمكن لشخص أن يكون متحفظا جدا، أو متردد في اتخاذ أي قرار. علم السلوكيات ينطبق على عمليات اتخاذ القرار من وجهات النظر الكمية والنوعية لتحسين الأساس لاتخاذ قرارات أفضل.

تصنيف صانعى القرار:

 ويمكن تصنيف صانع القرار وخصائصه على النحو التالي: المفكر، المكيافيلي (الغايه تبرر الوسيلة)، المتعنت ( لا يقبل الحلول الوسط و يستبد )المؤرخ ( يدرس كيف فعل ذلك غيره)، حذر ( احيانا متردد وعصبي)، الخ.

صنع القرار مقابل العادات:

اتخاذ القرار ينطوي على التوصل الى نتيجة، وهو ما يعني توليد و التفكير فى اقتراح قرار واعي. وبينما يمكن وصفها بأنها رد فعل طبيعي أو غير واعي كما تفعل العادة، ، الفعل المندفع، وللأسف هم مركز الثقل عندما نريد بدء عملية صنع القرار.

undefined

مدير مقابل قائد:

يتم تعريف المدير، بأنه الشخص الذي يقرر "كيفيه القيام بالأشياء بطريقه صحيحة" فيما يهتم القائد ب "كيفية القيام بالأشياء الصحيحة".المدير يهتم بالطريقه التى تفعل بها الأشياء , اما القائد يهتم بالشىء الذى يتم عمله

السلطة والقيادة:

تنفيذ الاستراتيجية هي العملية السياسية التي تنطوي على التفاوض والإقناع، والمواجهة بين الفاعلين الذين تنقسم بينهم السلطة.

الاشخاص في السلطة يريدون عادة البقاء فيها. وطريقة واحدة يعتقدون أنها قادره على تحقيق ذلك هي من خلال فرض التزام صارم لمجموعة من المبادئ التي يعتقدون أنها هي المسؤولة عن نجاح مؤسساتهم. عن طريق اجبار الموظفين على الالتزام بهذه الخرافه - المعروفه باسم سياسات الشركة - بدلا من فحص الحقائق. في الواقع، هذا المفهوم محكوم عليه بالفشل.

 يتم تعريف القيادة، "نوعية القائد، والقدرة على القيادة." يمكن أيضا أن يعرف بأنه الذى يعطى القدوه. سواء كان يدرك ذلك أم لا، فإن الموظفين ينظروا إلى القائد على انه القادر لضبط الاتجاه في مكان العمل.

تحدي القيادة :

هي أساسا الجانب البشري. القائد عليه أن يكون قويا، ولكن غير فظ؛ طيب، ولكن ليس ضعيفا؛ جريئ، ولكنه ليس فتوة؛ حذر، ولكن ليس متردد؛ متواضع، ولكن ليس خجول؛ فخور، ولكن ليس متغطرس، ويكون له حس فكاهى دون، حماقة. قبل ان يقنع الآخرين،عليه ان يكون هو مقتنعا بما يفعل ليكون له القدره على إقناع الآخرين.

التعامل مع الناس:

على الرغم من ان على الإدارة العليا صياغة استراتيجيات واضحة لتحقيق التناسب بين القوة الأساسية والضعف الداخلي ( مواطن القوه و الضعف) والتهديدات الخارجية والفرص, غير أن تنفيذ استراتيجية هي عملية اجتماعية متجذرة في الثقافة، التي تنطوي على المصلحة المشتركة والتكامل. رد فعل الناس والتكيف مع التغيرات البيئية والقيود دائما يتغير. هناك طريقتين لحث الأفراد على القبول. الأولى هى اعتماد البلاغه فى الإقناع و هى الطريقه التى تدرب عليها معظم المديرين. الطريقه الثانيه و هى الأكثر تأثيرا الجمع بين الفكره والمشاعر.

العمل معا هو النجاح.

هناك نوعان من العلاقات بين الناس هي العلاقات الدائمه والغير دائمه. التفاوض هو أداة فعالة للتعامل مع العلاقات الغير دائمه. ليكون التفاوض فعال يجب على المسئول فصل الفرد عن المشكلة، والتركيز على المصلحة (وليس اتخاذ مواقف)، وتوليد مجموعة متنوعة من الاحتمالات، ويصر على أن تستند النتائج على بعض المقاييس الموضوعية القابله للعد وللقياس. العلاقات المستمرة لها استراتيجيات مختلفه. التكتيكات الكلاسيكية هي: العصا والجزرة ( العقاب و الثواب )، الانتقامية، عش واترك غيرك يعيش.

الاعتداء على الإنسان لا تنبع من الممارسة الوحشيه للقوة، بل ايذاء الناس هو علامة على أننا تفتقر إلى الشعور بالسلطة. أو أنه يظهر الشعور بالإحباط في مواجهة هذا النقص فى السلطه. التوقف عن التطوير الذاتي هو الذي يكمن وراء السلوك التعسفي. طالما الشخص غير راضي عن نفسه يكون مستعدا باستمرار للانتقام ونحن الآخرين سنكون ضحاياه. اذا اتبعنا مبدأ العين بالعين سيصبح العالم بأكمله أعمى.

المنهج التدريجي لبناء نموذج : بناء نموذج لعملية صنع القرار ينطوي على طرفين متميزين، واحد هو صانع القرار، والآخر هو بانى النموذج ويعرف باسم المحلل. المحلل هو الذى يساعد صانع القرار في عملية صنع القرار. ولذلك، يجب أن يكون لدى المحلل أكثر من مجموعة من الأساليب التحليلية.

ويميل كثير من المتخصصين لبناء نموذج لدراسة المشكلة، ثم يجلس منعزلا لتطوير نموذج رياضي تفصيلى للاستخدام من قبل المدير (صانع القرار). للأسف قد لا يفهم المدير هذا النموذج ويجوز ان يستخدمها كما هى أو يرفضها كليا. قد يشعر المتخصص ان المدير جاهل جدا وغير متطور ليقدر النموذج، في حين أن المدير قد يشعر أن المتخصص يعيش في عالم الأحلام مع افتراضات غير واقعية مستخدما اللغة الرياضية غير ذات صلة.

ويمكن تجنب سوء الفهم هذا إذا كان المدير يعمل مع أخصائي لتطوير نموذج اولى بسيط يوفر تحليل خام ولكن مفهوم. بعد ان يكون المدير قد بني الثقة في هذا النموذج، يمكن إضافة تفاصيل إضافية و تطويره، وربما تدريجيا جزء صغير في كل مرة. هذه العملية تتطلب استثمارا للوقت من جانب المدير والاهتمام الصادق من جانب المتخصص في حل المشكلة الحقيقيه التى يواجهها المدير ، وليس في خلق، ومحاولة شرح نماذج متطورة لا يفهمها غيره.

مقاومة القرارات: التقدم هي كلمة لطيفة. ولكن التغيير هو الدافع والتغيير أعدائه كثيرين. ليس كثيرا بحيث أن نخشى من التغيير أو لاننا نحب الأساليب القديمة، وإنما هو في المنطقه بين الحالتين الذى نخشاهما. يبدو الامر وكأنك تتأرجح، و لا يوجد شيء يمكنك الإمساك به.

ويرافق دائما أي تغيير، حتى التغيير إلى الأفضل، يصاحبه بعض السلبيات والمضايقات. لن يتم تغيير دون إزعاج، حتى من السيئ إلى الأفضل. الصعوبات الأكثر عالمية تنشأ من خوف الناس من التغيير المخطط له. الناس كثيرا ما تعارض نموذج مقترح لمجرد أنهم لم يشاركوا في التخطيط له، أو لأنه قد يكون قد خططه أولئك الذين لا يروقون لهم. الناس تقاوم التغييرات. أكثر دقة، أنها تقاوم ان يتم تغييرها من قبل أشخاص آخرين. يمكن ان تتخذ المقاومة شكل إما علنى أو العداء او التخريب السري لجهود صناع القرار ". ان أفضل استراتيجية ممكن تفشل اذا كان الذين عليهم تنفيذها يرفضون القيام بذلك.

اسلوب السعى وراء هدف بدلا من السعى وراء الأفضل: وغالبا ما نستخدم الأفضل لتبرير قرارات التغييرات التنظيمية الشاملة التي قد تمس العمل الروتينى الفردى. القيمة المهمه هى التعاون والروح المعنوية التي يمكن أن تتطور لدى أعضاء المنشأه عندما يعلموا أنهم أعضاء في مؤسسه تحترم الإنتاجية. ولتعزيز هذا الجانب الإنسانى لصنع القرار، العديد من المؤسسات تستخدم النهج الساعي إلى الهدف بدلا من القرارات الافضل. هذا يشير إلى أن اى تغييرات في أي وقت يجب ان تكون تسعى لهدف، يمثل انحرافات طفيفة عن الوضع الحالي. ويعرف هذا النهج فى صنع القرار والتدرج، بالنهج الساعي إلى الهدف. على سبيل المثال، بدلا من الإعلان عن التغيير لتعظيم الربح، يمكن للمنشأه أن تحدد هدف  ملموس يمكن قياسه بتحقيق زيادة بنسبة 10٪ في الأرباح.

التماشى مع التغيرات الكبرى: العملية الانتقالية: إن استجابات الأفراد تختلف اختلافا كبيرا ليس فقط من شخص لآخر، ولكن أيضا مع مرور الوقت. ونعني بهذا أن الشخص سوف يستجيب سلبا للتغيير عند نقطة ما، ولكن يكون لديه موقف مختلف ربما في مرحلة لاحقة. ومع ذلك، هناك نمط في استجابة الفرد للتغيير على مدى فترة من الزمن. من الواضح أنه اذا شكل التغيير صدمة أو كان مفاجئا ، كلما اصبح التأثير اكثر وضوحا.

يمكن للتغييرات الكبيرة في العمل تشبه التغييرات الرئيسية الأخرى فى الحياه، مثل الفجيعة أو الزواج، في تأثيرها على الأفراد. في كثير من الأحيان هذا التغيير يمر من خلال العملية التالية، مرحلة تلو المرحلة:

  •  التجمد
  •  انكار التغيير
  •  انعدام الكفاءة
  •  قبول الواقع
  •  اختبار سلوكيات جديده
  •  البحث عن معنى
  •  التكامل

يمكن القول ان الوقت الذي يستغرقه قبول تغييرات كبيرة تماما حوالى  18 شهرا أو حتى فترة أطول. ومع ذلك، مع فهم ما يحدث في كثير من الأحيان يساعد على تقليل الوقت اللازم للتأقلم مع التغيير، واعتماد طرق جديدة تماما للسلوك. دعم القائد واهتمامه من خلال مراحل التغيير لاعضاء الفريق خاصه عندما يواجه الفرد تغيير كبير يعتبر هام جدا. وفهم عملية التغييرتساعد أيضا المدير او  القائد للتعامل مع الفرد بطريقة مناسبة للمرحلة التى يوجود فيها.

1. التجمد: صدمة، انبهار، عدم التطابق بين التوقعات العالية والواقع.

2. انكار التغيير: تراجع مؤقت وكفاءة زائفه.

3. عدم الكفاءة: الوعي بأن التغيير ضروري، مرحله الإحباط , عدم معرفه كيفية التعامل مع التغيير؟

4. قبول الواقع: "التخلى عن الماضى" ؛ التخلى عن المواقف والسلوكيات المريحة فى الماضي ومحاوله التماشى مع الوضع الحالى.

5. اختبار سلوكيات جديده: نهج جديد، الميل للنمطية، محاوله معرفه الطريق  الذى يجب أن تكون عليه  الأمور، بذل الكثير من الطاقة، البدأ في التعامل مع الواقع الجديد، الشعور بالكثير من الغضب والإحباط.

6. البحث عن معنى: التطبع، فهم افضل للأسباب التي جعلت الأمور مختلفة, لا يفهم الناس الوضع بشكل افضل الا بعد ان يخرجوا من ما يقومون به من نشاط ,

7. التكامل: تضمين معاني جديدة في السلوكيات و التأقلم.

المصدر: د. نبيهه جابر

إقرأ مقاله "الاستعانه بعماله من خارج المنشأه  " على:

http://drnabihagaber.blogspot.com

 ( يجب ذكر المصدر و الرابط عند النقل و الإقتباس ) 

المصدر: د. نبيهه جابر
  • Currently 1/5 Stars.
  • 1 2 3 4 5
1 تصويتات / 313 مشاهدة

ساحة النقاش

د. نبيهة جابر محمد

DrNabihaGaber
كبير مدرسى اللغة بالمعهد الفنى التجارى - الكلية التكنولوجية بالمطرية ( بالمعاش ). ومؤسسه شعبة ادارة وتشغيل المشروعات الصغيرة بالمعهد الفنى التجارى . مدرب فى تنميه مهارات العمل الحر وتنميه الشخصيه الإيجابيه. للإتصال : [email protected] »
جارى التحميل

تسجيل الدخول

عدد زيارات الموقع

4,656,414