الاختيار-الموفق-للموظفين-الجدد-وتدريبهم-و-أعدادهم-ليكونوا-أعضاء-فاعلين-بالمنظمة

وضع سوق الوظائف

في وقت كثر به الخريجين من الجامعات والكليات والمعاهد أكثرهم يجوب الشوارع بحثا عن فرصة عمل.

يتسم سوق العمل في الوقت الحاضر بكثرة العرض و قلة الطلب و على وجه الخصوص لحديثي التخرج.

وقد يشقى أحدهم لسنوات قبل أن يجد العمل المناسب لاختصاصه (النظري) الذي يحمله وتخرج به من الجامعة أو الكلية أو المعهد.

و المصيبة الأعظم يكون هذا المسكين قد فقد الكثير مما كان قد تعلمه بدراسته خلال فترة الانتظار, رب معترض يقول بأن الحال هو هكذا منذ فترة طويلة جدا, فعندما كانت هناك فرص عل جيدة وطلب كوادر جديدة للعمل كانت الخدمة العسكرية تجمع الخريجين وتزج بهم بحروبها أو تجمدهم لسنوات قد تطول وهناك يفقدون الكثير مما كانوا قد درسوه وتعلموه, وهذا صحيح من جانب ولكن يكونوا قد اكتسبوا نوع آخر من الخبرة و التعلم ( ونحن لسنا بصدد تقييم ذلك) , فالبطالة و البحث عن عمل عموما حالة مؤلمة ومحبطة وخصوصا في بلادنا.

مستوى طالبي العمل من الخرجين و العمال

الكل يدعي الكفاءة والمعرفة والعلم وليس هو بالضرورة يفي بذلك من متطلبات العمل و المعلومات العلمية والمهارات و المزايا الشخصية.

يتصور طالب العمل الجديد حامل الشهادة بأن علمه و معرفته لا حدود لها, و بعد مقابلة أو مقابلتين يصطدم بالواقع المر بأنه لا شيء , وهذا شيء غير مهم أن لم ينعكس على شخصيته وسلوكه ومزاياه الشخصية ( والتي قد تكون راقية) سلبا, فتزداد المشكلة تعقيدا وتدميرا أن أتجه هذا الشخص إلى درب الانحراف.

إشكالية الجهات المسئولة عن التعيينات الجديدة

هذا يضع مسئولية أكبر على الجهة المعنية في المنظمة و الموكل لها انتقاء الوافدين الجدد من طالبي التعين.

تلعب الجهات المسئولة عن التعين في هكذا جو دورا بارزا في مزيد من الإحباط والتدمير لدى طالبي التعيين قد يصعب إصلاحه فيما بعد بالنسبة لطالبي التعيين ولأنفسهم, حيث لا يخفى ما يحكى عن الجهات المسئولة عن التعيينات من صفات و مثالب يزيد من سوئها الفساد السائد في كثير من البلاد.

ولحل هذه الإشكالية يتوجب أتباع أسلوب علمي ومنهجي يحكم هذه الجهات وتصرفاتها, وسنتطرق لذلك فيما بعد.

فعلى هذه الجهات تقع مسئولية كبيرة ستنعكس إيجابا أن أحسنت القيام بدورها وهذا هو المفروض.

فيتم اختيار أفضل المتقدمين ويتم تعينهم على سبيل التجربة وعلى أن يثبتوا بعد انقضاء سنة من تاريخ تعينهم (في كثير من المنظمات يكون ذلك نظريا, ولا يؤخذ بعين الجدية و الأهمية), ففي بلادنا يكون هذا العمل روتيني للأسف , مما يضر بالمنظمة مستقبلا.

استيعاب وتهيئة وتدريب و تنمية مواهب وتطوير مهارات و رفع جدارة القادمين الجدد

صقل السمات الأساسية لدى القادمين الجدد والتي أتوا بها للمنظمة وما يلزمهم من برامج تدريبية.

بعد أن تم اختيار أفضل المتقدمين فلا بد عند كل منهم سمة يتسم فيها كانت قد ساهمت بقبوله في المنظمة, هذه السمة أو السمات قد لا تكون بالضرورة مهمة بذاتها للمنظمة, وهنا تبرز أهمية صقل تلك السمة أو السمات وموائمتها مع بقية صفات وسمات القادمين الجدد و منتسبي المنظمة القدماء لتشكيل تروس جديد منهم يدور بتناغم مع المجموعة وبما يخدم أهداف المنظمة ويساهم بالتالي في تطويرها.

برامج تدريبية لسد الفراغات والفجوات

التي هي في القادمين الجدد وتعزيزها بمهارات وخبرات مضافة حسب متطلبات و احتياجات المنظمة.

هذا يحتاج إلى تدريب بأتباع مجموعة من البرامج المنهجية المدروسة بعناية وفق احتياجات المنظمة وسياستها وأهدافها وطموحها, يبدأ بالتدريب الأولي خلال السنة الأولى من العمل, ويستمر فيما بعد حسب برنامج محدد متجدد و مرن وغير جامد.

متابعة تدريب ونتائج التدريب للقادمين الجدد

يتطلب التدريب متابعة وتقييم مستمرين للوافد الجديد (والقديم على حد السواء) بما يخدم ويتماشى مع أهداف المنظمة ويعزز مكانتها التنافسية في السوق.

من السهل وضع برنامج أو برامج تدريبية للقادمين الجدد, ولكن لا جدوى منها بدون متابعة تدريب كل قادم جديد وتقييم نتائج تدريبه كفرد و كمجموعة و المقارنة فيما بينهم.

ويتحتم على المنظمة توثيق كل ذلك بأسلوب يدوي أن لم يتوفر لديها نظام حاسوبي لذلك.

هناك الكثير من المنظمات في بلادنا تدعي اعتنائها بالقادمين الجدد وقد تقتني برامج لتدريبهم تكلفها الكثير من المال والوقت والجهد ولكن بدون متابعة وتقويم واستكمال للتدريب, مما يفقدها كل ما عملت من أجله.

مستوى وكفاءة القائمين بمهمة الانتقاء والتدريب والمتابعة

لضمان ما تقدم .... فالمعنيين بهذا الانتقاء هم أفراد من البشر يتسموا بسمات وعادات مجتمعهم الذي وجدوا فيه بخيرها وشرها وربما يتأثرون بها أكثر مما يؤثرون فيها, فيجب حسن اختيارهم من البارزين من كوادر المنظمة والمشهود لهم بالكفاءة و النزاهة وفهم لنظام و أهداف المنظمة, مع ذلك هم أنفسهم بحاجة ماسة لنوع آخر من التدريب التخصصي لضمان نجاحهم في مهمتهم.

لقد وقعت الكثير من المنظمات في بلادنا بخلل كبير عن طريق إناطة هذا العمل بفئتين من الناس, فأما أن يكونوا من النخبة المحظوظة أو من المغضوب عليهم ويراد تحيدهم و تحجيمهم, وفي بعض الأحيان يكونوا مزيج من كلاهما (مدير من المحظوظين و موظفين من المغضوب عليهم!!), وهذا ليس بتناقض يؤاخذ عليه فالكثير من المنظمات لدينا لم تستوعب أهمية هذه الفعالية ضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة, وهذا ما أقتضى التنويه له.

اعتماد التقنيات الحديثة المتاحة في الاختيار العلمي للأشخاص

من ذوي القدرات والمهارات الفكرية الواعدة والتي هي في تطور دائم لتجاوز ذلك وتحقيق مبتغى المنظمة وأهدافها ولتكون هي الفيصل والمعيار عوضا عن الآراء و العواطف الشخصية والتي هي على الأقل قد لا تكون بالضرورة صحيحة أو مثالية.

تلجأ بعض المنظمات إلى أجراء مسابقات واختبارات للقادمين وتلجأ منظمات أخرى إلى إضافة مقابلة لنسبة معينة من الذين اجتازوا الاختبارات بنجاح لتحديد العدد النهائي المطلوب تعينه, وهذه الطريقة كثيرا ما خلقت الشك والاتهام بعدم النزاهة.

كما تلجأ منظمات أخرى إلى تشغيل المتنافسين للتعيين لفترة من الوقت لديها كعاملين أو موظفين مؤقتين يتم اختيار من يراد تعينهم منهم!

بينما تلجأ منظمات أخرى إلى التنسيق مع الجامعات والكليات والمعاهد للالتقاء بالطلاب المتفوقين خلال السنة الدراسية وتجري معهم مقابلات منفردة ثم تتخير بعضهم وتعطيهم السبق بالتقديم بعد أن تكون قد أطلعت على نتائجهم الدراسية ودرست شخصياتهم, وهذا أسلوب جيد إلا أنه معقد و ليس متاحا دائما.

وبتصوري يبقى أسلوب المقابلات المنفردة لكل متقدم مقبولة أوراقه مبدئيا ليقابل من قبل مسئول الوحدة التي سيعمل فيها ومن مسئول الشعبة ومسئول القسم أو الهيئة المعنية و مدير شؤون الموظفين فمدير التطوير فمدير الإدارة و يكتب كل منهم تقرير خطي بملاحظاته مع توصيته ترفع بمجملها بعد أن توحد بالتوصية إلى رأس الهرم للقرار. ( أنها فعلا عملية طويلة ومتعبة ولكن نتائجها باهرة).

الاختيار و الانتقاء

الهدف منها هو الحصول على الشخص المناسب للوظيفة لكي تحصل منه المنظمة بصفة متواصلة وثابتة على معدلات عالية من الأداء والولاء, بالكشف عن أفضل المتقدمين عن طريق تطبيق بعض الأساليب العلميـــــة مثــــــل الاختبارات و مقابلات التوظيف, ويشمل ذلك على المقابلة المبدئية أو المقابلات الشاملة بعد التحري عن المتقدم و أجراء الفحص الطبي أو اللجوء إلى أسلوب التعيين المشروط قبل الالتزام بالتعيين الدائم.

حيث يتم كمرحلة أولى غربلة المتقدمين بدراسة طلب التوظيف أو السيرة الذاتية منهم ثم المقابلة المبدئية و إجراء الاختبارات و يمكن أجراء مقابلات شاملة وأن لا يهمل موضوع التحري عن المتقدم.

عند اللجوء للمقابلات من خلال اللجان والتي تتكون عادة من عضوين أو أكثر، على أن تضم رئيس القسم الذي سيعمل به المتقدم للعمل.

وقد تلجأ المنظمة إلى استخدام الاختبارات التنافسية للمفاضلة بين المتقدمين ويعتبر الاختبار من أهم المعايير الأساسية والموضوعية في عملية الاختيار والتي تهدف إلى تحقيق الأهداف التالية:ـ

1- اكتشاف صفات لا يمكن التعرف عليها من خلال فحص الشهادات الدراسية أو من سجل الخدمة السابقة.
2- استبعاد أي تحيز من جانب الإداريين الذين بيدهم اتخاذ قرارات التعيين.
3- إقناع المتقدمين للوظيفة بسلامة إجراءات الاختبار والتعيين وإبعاد العنصر الشخصي من التدخل في تقويم المتقدمين للوظيفة.

وتكون الاختبارات مصممة لتشخيص مهارات المتقدم وقياس مستوى معرفته، أو فهمه للعمل المتقدم له، كاختبارات الطباعة أو السواقة أو اللياقة ... الخ.

وقد تكون الاختبارات ذات توجه شخصي, كأن توجه أسئلة عن معتقدات أو مشاعر أو سلوكك المتقدم في الحالات المعينة, لتقدير و لمعرفة ما إذا كان الشخص يناسب العمل المعلن عنه أم لا.

حاجة مسئولي التعين والتدريب والمتابعة لتدريب تخصصي لهم

قد يبدو للوهلة الأولى إلى أن ما نبحث عنه شيء عادي عرفناه سابقا ونمارسه يوميا, أو هو ضرب من الخيال كأننا نبحث عن كائنات بشرية ماهرة و مثالية من كوكب آخر, وبما أننا بشر نتعامل بعواطفنا أكثر مما نتعامل بعقولنا,

هذا الجانب كثيرا ما تهمله بعض المنظمات فتبقي كوادرها تلك بدون تطوير!!, على افتراض أنهم من أهل الخبرة والتخصص, وهذا خطا كبير تقع فيه الإدارة العليا للمنظمة, فأن أقل ما عليها عمله هو إشراكهم بالندوات والحلقات الدراسية المتخصصة في شؤون التنمية البشرية والتدريب والتطوير وإطلاعهم على المستجدات وتوفير الأدبيات والدوريات والعدد والبرمجيات اللازمة لهم.

سمات ومزايا الوافدين الجدد

يكون اختيارنا مبني على أولئك الذين نتوسم فيهم بأنهم من ذوي الصفات و السمات الإبداعية ومن ذوي الاستجابة السريعة للمتغيرات اللحظية و البطيئة (الرتيبة) و المتقبلين لها و المتفاعلين بإيجابية معها ولهم القدرة على تحليل الموقف والمتفهمين للعمل الجماعي والمستعدين للعمل كفريق وتقبل الآخر ولهم الرغبة في الاستزادة المتواصلة من المعرفة وليس فقط في مجال اختصاصهم الضيق, أي بكلمة أخرى أن يكونوا من الخلاقين وذوي قاعدة واسعة من المعرفة.

وهذا يمكن الوصول له من خلال دراسة أوراق المتقدمين والمقابلات الشخصية معهم.

المنهاج التدريبي لكل قادم جديد

ففي كل الأحوال و أولا يتوجب أعداد منهاج تدريبي مكثف لكل ملتحق جديد بالمنظمة يبدأ ...

بفترة تدريب لمدة سنة يمكن تقليصها لمدة ستة أشهر للمتمكنين والمتفوقين ويسلمون المسئولية ليعملوا فيها تحت أشراف.

يحوي المنهاج على:

1- برنامج تعريفي بالمنظمة

2- مجموعة برامج التدريب الإلزامية لكل منتسب

3- المسئوليات والمهام - مواصفات العمل للوظيفة والمهنة ستناط به

البرنامج التعريفي بالمنظمة

برنامج تعريفي بفعاليات وأقسام وشعب المنظمة و أهدافها المعلنة

كثيرا ما تغفل المنظمات عن تعريف القادمين الجدد بالمنظمة وفعاليتها وتقسيماتها, حيث يرمى القادمين الجدد في خضم العمل تحت أمرة من هو أقدم منهم, يلتقط بنفسه ما يلتقطه بدون خطة أو توجيه إلا من آراء أو توجهات من يعمل تحت أمرتهم أو يخط طريقه بنفسه وحسب طريقة الخطأ والصواب.

فعلى القادم الجديد التعرف على محيط عمله المباشر وقضاء فترة أسبوع على الأقل في كل وحدة أو مفصل.

ليس هذا فقط بل عليه الإطلاع على الفعاليات المكملة والمساندة الأخرى وترابطها, حتى لو كانت بعيدة عن اختصاصه الضيق.

التقرير الواجب على المتدرب تقديمه

على الملتحق المتدرب تقديم تقرير شهري واحد على الأقل يبين فيه ملاحظاته ويعكس به ما أطلع عليه و تعلمه من خلال التدريب, على أن يقوم هذا التقرير ويعدل البرنامج التدريبي أن أقتضى الأمر, (أي على ضوء التقارير التي يقدمها المتدرب) بعند أن يناقشه عليها المسئول عن تدريبه أو مسئوله المباشر.

كثيرا ما يهمل موضوع قيام المتدرب بكتابة التقرير و كثيرا ما يلجأ المتدرب إلى التسويف عن تقديم التقرير أو تعديل التقرير على ضوء مناقشة التقرير الأولي معه والتوجيهات التي عليه, ومع أن هذا (التقديم أو التسويف) يعطي صورة واضحة عن سلوكية الموظف المتدرب في المستقبل.

فكثيرا ما يتولد انطباع لدى المتدرب بأن هذه التقارير مصيرها الإهمال و الوضع على الرف وهذا متأتي من الأصحاب أو من قبل قصيري الأفق من زملاء العمل.

تقارير الرؤساء

التقارير التي يرفعها عنه كل من عمل تحت أمرتهم خلال فترة التدريب (السنة أو الستة أشهر) و يناقش عليها تفصيلا من قبل المسئول عن تدريبه أو رئيسه المباشر .

دون الحاجة أو الضرورة لمعرفته بتفاصيل تقارير الجهات الأخرى, وهنا تأتي أهمية المسئول عن التدريب أو الرئيس المباشر.

برامج التدريب العامة والبرامج الأولية لكل مهنة / اختصاص

هناك برامج تدريبية يتوجب على كل منتسب للمنظمة أن يمر بها وهناك برامج أولية وخاصة لكل اختصاص أو مهنة

من الدورات الأساسية الواجبة:

· دورة عامة في السلامة والأمان

· دورة عامة في التنظيم و إدارة الوقت

· دورة عامة في الاتصالات و كتابة التقارير (فنية/أدارية)

· دورة في الحاسبة والبرنامج المستخدمة في المنظمة

· دورة عن مفاهيم الحسابات والميزانية و نظام الموجودات ونظام المخازن المتبعة في المنظمة

· مجموعة أولية من برامج التدريب الخاص, كل حسب اختصاصه ومهنته

برامج التدريب الخاصة

البرامج التدريبية الخاصة لبعض المنتسبين و كأفراد بعينهم وذاتهم ( وذلك بعد أتمام أو بالتوازي مع برامج التدريب العامة والبرامج الأولية).

فعادة الدورات التخصصية بالعمل المناط بالقادم الجديد, تشمل على إطلاع القادم الجديد على أساليب العمل المتبعة وكيفية تداولها ومعالجتها من خلال التمرن على تطبيقها ودراستها و التعرف والتأقلم مع خصوصيتها وبالعودة للأرشيف والأوليات والمكتبة والخرائط والمصورات الفنية وهذا كله يكون برفقة أو توجيه من موظف قديم يتسم بالكفاءة والقيادية و الأبوية ولا يجوز أن يترك المتدرب مع قاعدة العاملين في المنظمة من كتاب أو عمال بصورة اعتباطية ليتلقى منهم الخبرة أو التدريب لما في ذلك من خطر مميت على مستقبل هذا القادم الجديد.

ولا بأس في هذه المرحلة بأن يكلف المتدرب ببعض الأعمال والمهمات المحددة بشكل واضح ليمارسها ويعالج مشاكلها تحت أشراف مباشر أو مخفي (بهدف مد العون له) بما يضمن ويؤمن له النجاح المطلوب.

شفافية خطط التدريب و المشاركين بالتدريب

تكون الدورات معلنة ومعروفة ولكن ليس بالضرورة أن يخضع لها كل الآخرين ويجب أن لا يربط ذلك بأي شكل من الأشكال بمكرمات وهبات الرئيس أو رغبات المتدرب نفسه.

فأهمية التدريب هو شموله لسائر أو أغلب الموظفين حسب الخطة الموضوعة, فالتدريب وجد لتزويد الموظفين بخبرات ومهارات ومعلومات جديدة من أجل تطوير أدائهم وهو يعتبر جزءاً من العمل (حيث يجب أن يتمتع الموظف بسائر حقوقه الوظيفية من إجازات وبدلات ورواتب وترقيات ونحو ذلك أثناء فترة التدريب طالت أم قصرت وكأنه في عمله وأن ما سيتلقاه أثناء التدريب يعد من ضمن متطلبات العمل).

فأهمية تدريب الموظفين وما سينتج عنه من مزايا وفوائد سيعود على العمل الوظيفي في المنظمة وعلى المتدرب نفسه شخصياً.فجهة العمل تستفيد من تدريب الموظفين في تحقيق أهم أهداف التدريب وهو تطوير أداء الموظف بما يتلقاه في التدريب من معلومات جديدة وآليات حديثه، مما يمكن الجهة الإدارية من شغل وظائفها الإشرافية والمهمة بأشخاص صقلهم التدريب وأضاف لهم ما استجد في مجال العمل الوظيفي من أفكار تطويرية وإجراءات جديدة.

أما الموظفين فيستفيدون من التدريب في زيادة حصيلتهم العلمية بما يتلقونه في أثناء التدريب من معلومات حديثة تتعلق بالعمل الوظيفي, مما يتيح لهم تحسين مراكزهم الوظيفية وزيادة دخولهم المادية عند إجراء الترقيات التي سيحصلون عليها والتي يكون للتدريب دوراً فاعلاً فيها.

بسبب أهمية التدريب حرصت الأنظمة على ألا يتكرر تدريب الموظف في موضوع واحد (نفسه) حرصاً منها على زيادة مساحة التطوير الذي يحصل عليه الموظف من التدريب ولإتاحة الفرصة لأكبر عدد ممكن من الموظفين للالتحاق بالتدريب, ويجب أن يكون موضوع التدريب في إطار عمل الموظف أو ما هو مخطط له أن يشغله، وأن تكون الوسائل المستخدمة في التدريب حديثة ومناسبة.

ويجب الحرص بأن يشمل التدريب أكبر عدد ممكن من الموظفين وموظفي الفروع التابعة للمنظمة, وأن يوضع لذلك خطة سنوية, إذ يلاحظ أن بعض جهات تركز على تدريب موظفي مركزها الرئيسي من دون أن يشمل ذلك موظفي فروعها في المناطق والمحافظات وعكس ذلك هو أمر لا يخدم مصلحة العمل ولا يساعد على تحقيق الأهداف إضافة لما يسببه من إحباط للموظفين الذين لم يشملهم التدريب.

تمكين نتائج ومكتسبات التدريب في مسيرة العمل

من المهم بمكان الربط بين التدريب و التطوير وتمكينه بحيث يتيح للمتدرب نقل خبرته وما استفاد منه المتدرب من التدريب إلى مجال العمل وترجمته على شكل أداء فعلي, وعدم القبول ليكون التدريب نشاطا تكميلياً.

فكثيرا ما ينفصل التدريب عن مكونات منظومة التنمية البشرية في المنظمة مما يكون من أهم أسباب تواضع نتائج التدريب, بل يعتبر انفصال التدريب عن عناصر ومكونات منظومة تنمية الموارد البشرية وتعاطي التدريب في جزئيات منفصلة ومتباعدة وعدم تكامله في ذاته كمنظومة، من أهم أسباب ذلك التواضع في النتائج وآثارها, وثمة بعد آخر لإشكالية التدريب ويتمثل في افتقاد العلاقة بين التدريب ومبدأ "التمكين" الذي يتيح للمتدرب نقل خبرته وما استفاد وأضافه له التدريب إلى مجال العمل وترجمته في شكل أداء فعلي أفضل مما كان قبل التدريب.

يمكن القول إجمالا أن لب إشكالية التدريب يتمحور في حقيقة أساسية هي اعتباره نشاطاً تكميلي وتجميلي وليس باعتباره ركناً جوهرياً في البناء الإداري الاستراتيجي للمنظمة.

أن التدريب هو وجه لإدارة الجودة الشاملة من عدة جوانب أهمها تطور المفهوم حيث ينطبق مفهوم العملية في حالتي إدارة الجودة الشاملة، والتدريب بمعنى أن النتائج المستهدفة من أيهما (مخرجات) لا تتحقق إلا من خلال سلسلة من الأعمال و الأنشطة وتستخدم فيها موارد ومدخلات مختلفة.

فأن أهداف التدريب تتركز في ثلاثة اتجاهات أو محاور رئيسية:

المحور الأول: الأهداف الاقتصادية وتتمثل في زيادة الإنتاج و تحسين الإنتاجية، والتخفيض من الفاقد و الضائع وبالتالي زيادة المبيعات و تنمية الحصة السوقية للمنتج وزيادة معدلات نموها وتثبيت وتأكيد المركز التنافسي للمنظمة.

المحور الثاني : الأهداف التقنية وتدور حول تحسين استغلال الطاقات الإنتاجية المتاحة وسرعة وتعميق استيعاب التقنيات الجديدة وحل مشكلات إدماجها في الحزمة التقنية للمنظمة.

المحور الثالثة : الأهداف السلوكية وهي التي تهتم بتعديل اتجاهات ودوافع العاملين وتنمية رغباتهم في الأداء الأحسن وتنمية روح الفريق بينهم. وتعميق الإحساس بمفهوم خدمة العملاء.

أسلوب تعامل المنظمات لدينا مع التدريب

للأسف أن المنطق الذي تتعامل به الإدارات في الكثير من المنظمات العربية وهو اعتبار الإنفاق على التدريب هو نوع من المصروفات التقليدية التي لا تدر عائداً وتعتبر مستوفية بمجرد إنفاقها، في حين يتجه المنطق الحديث في التدريب إلى اعتباره نوعاً من "الاستثمار" و ينبغي أن يتحقق عنه عائد يمكن قياسه "العائد على الاستثمار" ويكون هذا عنصراً مهماً في تحديد حجم ومدى الإنفاق التدريبي مقدماً, و بالتالي يمكن قياس كفاءة الأنشطة التدريبية وتبرير الاستمرار فيها، ً فهو وسيلة لتوجيه التخطيط التدريبي نحو الأخذ بمفهوم "النتائج" وتقديرها مسبقاً كأساس للاختيار والمفاضلة بين التدخلات التدريبية المختلفة, فإن تطبيق مفهوم "العائد على الاستثمار" في التدريب يحقق هدفين:

الأول: هو هدف تخطيطي - إذ يعتبر وسيلة للمقارنة بين أنشطة وفعاليات التدريب المختلفة واختيار تلك التي تعود بعائد أعلى (أي بنتائج أفضل من حيث استجابتها للاحتياجات التدريبية للمنظمة).

background: white none repeat scroll 0% 0%; margin-bottom: 0.0001pt; text-align: justify; line

المصدر: http://knol.google.com/k/

التحميلات المرفقة

التوظيف.docx