تخيل أحدهم يسألك ماذا تعتبر الجانب الأكثر إحباطاً في عملك. هل تجيب برّدٍ ما مثل "ليس لدي الوقت الكافي أثناء عملي اليومي لكي أهتم بكل مسؤولياتي؟ "إذا كان الأمر كذلك، فأنت لست الوحيد.

 في مشهد العمل اليومي المتحوّل بسرعة يشعر عدد أكبر فأكبر من المدراء أنهم فقدوا السيطرة على وقتهم. في الواقع أن المشكلة تبدو وكأنها تأخذ سياقات وبائية.

كيف يبدو فقدان السيطرة على وقتك بالعبارات العمليّة؟ ربما تجد نفسك تجلس في اجتماعات أكثر تتحول إلى أن تكون غير ضرورية وغير منتجة وتتطلّب وقتاً طويلاً. أو أنك لا تستطيع أن تبدو مستجيباً لجميع تلك الشبكة الهاتفية، ووسائل البريد الصوتي، والإلكتروني التي تتراكم في اللحظة التي تدير فيها ظهرك. ربما تجد صعوبة في التوجّه نحو فريقك أو اتخاذ قرارات. أو أنّك لا تستطيع أن تجد وثيقة حيوية سأل عنها رئيسك وسط ركام العمل الورقي المتراكم فوق مكتبك. وماذا عن أكوام المجلات والصحف التجارية والتقارير والمواد الأخرى التي يفترض أن تقرأها إذا كان لديك أي أمل في أن تبقى في تيّارات الصناعة؟
 
1- الكلفة الباهظة للوقت المهدور
إذا كانت هذه السيناريوهات تصف حياتك العمليّة، فإنك من المحتمل أن تدفع ثمناً باهظاً أنت وشركتك. فالضغط الذي يأتي مع الشعور بأنك فقدت السيطرة على وقتك يمكن أن يؤدي إلى مشكلات بدنية وذهنية، إذا جرى تجاهلها، غالباً ما تكون بداية إنهاك. وكذلك يؤدي إلى أن تخسر مؤسستك المال. ونأخذ في الاعتبار الاجتماعات المضيعة للوقت: حسبت إحدى الشركات أن مجموعة عمل كانت تتلف 390 دولاراً في كل وقت تجتمع فيه. وارتفع الرقم إلى 20 ألف دولار في غضون سنة نظراً لأن المجموعة كانت تتألف من خمسة أشخاص بمعدل 70 ألف دولار كراتب وأن اجتماعاتهم كانت تستمر ساعتين.

لكن الضغط الشخصي والخسائر المالية على نطاق الشركة ليست التكاليف الوحيدة. فالخسارة في ضبط وقتك يمكن أن يأخذ ضريبة في تقاريرك المباشرة أيضاً.

وبشكل خاص، لديك صعوبة أكثر في تحليل المعلومات، واتخاذ قرارات ذكية، وتحديد توجه واضح لفريقك. ولكن بانصرافك إلى المطالب الفورية في وقتك القليل تهمل مسؤولياتك الحقيقية: تحديد الطرق التي يستطيع فريقك من خلالها أن يساعد في دعم اهتمامات الشركة الواسعة، والأهداف الإستراتيجية، والأغراض طويلة المدى: التخطيط، والتفكير، واتخاذ القرار تعود جميعها إلى المستوى الصغير: تركيز انتباهك على التفاصيل بدلاً من الاهتمامات ذات المستوى الرفيع ومن احتياجات فريقك.

2- النتائج المكتسبة من ضبط وقتك
خلافاً للسيناريوهات الكئيبة التي ذكرت مع النتائج التي أوجدتها لشركتك عندما تكتسب ضبط وقتك: تقدم شعوراً واضحاً بالتوجيه واتخاذ قرارات ذكية بسرعة. أنت تركز على الاهتمامات الإستراتيجية البعيدة المدى بدلاً من الانصراف إلى تفاصيل قصيرة المدى وتفاصيل محدودة المستوى. ستجد نفسك أكثر قدرة على توقع ما سيكون مطلوباً لك تالياً وبذا تعزّز قدرتك على وضع خطط فعّالة أكثر لدائرتك وفريقك. وستشعر بضغط أقل ونزق أدنى متفادياً المشكلات الصحية والإرهاق.

كل واحد يستفيد. أنت تفعل ذلك، لأنك تشعر بمتعة أكثر بكثير في عملك. تقاريرك المباشرة ستكون مفيدة لأنه سيكون لديك وقت وطاقة أوسع كي تساعدهم كفريق. وستربح شركتك لأنك تستطيع الآن أن تركّز على النشاطات المطلوبة لدى دائرتك وفريقك خلف إستراتيجية الشركة.

إذن كيف تستطيع أن تتخذ الخطوات الأولى باتجاه اكتساب ضبط وقتك- واتخاذ الفوائد لنفسك ولشركتك؟ ثمة طريق واحد لتنفيذ استراتيجيات إدارة وقت جوهرية- مثل تقسيم مسؤوليات عملك إلى فئات متميزة(مثل إدارة الأفراد، والاهتمام بالمهمات الإدارية) وتقرير نسبة الوقت الذي ينبغي أن تنفقه في كل فئة. ثمة استراتيجيات إدارة وقت إضافي تتضمن خلق مهمات اختصاصية وضبط نشاطاتك تجاهها في كل أسبوع.

ولكن الاستراتيجيات الأساسية ليست كافية بمفردها. أنت تحتاج أيضاً إلى إعداد ترتيباتك في تحديات إدارة الوقت المطلوب. فعلى سبيل المثال إن جعل الاجتماعات منتجة يتطلب مقاربات مختلفة جداً عن نسخ رسالة أو تقرير وكيفية التعامل مع كل تلك القراءة التي وقعت عليها من قبل.

تستطيع أيضاً أن تعمل على"استرجاع" بعض الوقت الضائع بتعلم كيف تتخذ قرارات أكثر حصانة بصورة أسرع- على سبيل المثال، باستخدام تقنية الاتصالات كي تقيس معرفتك الإدارية مع معرفة مدراء آخرين وتستطيع المشاركة بالمعلومات. وأخيراً تستطيع أن تخلق أنظمة تساعدك على معالجة الضغط الذي يترافق مع ضغط الوقت- وبالتالي تتخذ خطوات فاعلة للحيلولة دون الاحتراق.

3- استراتيجيات جوهرية لإدارة وقتك
طور الخبراء ثروة من الاستراتيجيات المحكمة للتحكم بالوقت، والمقالات الواردة في القسم الأول من هذا الكتاب حافلة بالتوصيات. المحاضر/في مدرسة سلوان ميليسا رافوني يبدأ الأمور بأفكار مجرّبة وسليمة في "تأكد أنك تنفق وقتك في المواقع الصحيحة" ويحدّد رافوني خطة من ثلاث خطوات من أجل تحديد وقتك:

1-"قسّم مسؤوليات عملك إلى فئات مثل "النمو والتحسين" "إدارة الأفراد" و"المسؤوليات اليومية" "والإدارة".

2- اسأل نفسك ما هو مقدار الوقت الذي ينبغي أن تنفقه في كل فئة- وكن راغباً في تغيير هذه الفئات كل أسبوع، أو شهر أو فصل إذا كانت الظروف تسوّغ ذلك.

3- ابحث عن تخطيط مع من هم أعلى منك ومع زملائك بالحصول على مساهمتهم بخططك. ثم قم بما يبرّر خطّتك- كأن تتعلم القول "لا" للزملاء الذين يعملون على مطالب مرتجلة لوقتك.

يقدّم جيم بلينغتون في كتابه "استبصارات لا وقت لها حول كيفية إدارة وقتك" أسلحة إضافية إلى مستودع إدارة الوقت لديك. على سبيل المثال قبل الشروع بأي مقدار بسيط من العمل تبحّرْ في النتيجة النهائية المرغوبة. ثم اسأل كيف يتناسب كل واحد من اختياراتك مع النتيجة المتخيّلة. استشرْ الآخرين وأنت تتخيّل- كي تتأكّد أن كل واحد لديه النتيجة ذاتها في ذهنه.

في "الانتظام" يشارك كونستانتين فون هوفمان في التوصيات من أجل المحافظة على فضاء عملك متحرراً من الفوضى. بتنظيم فضاء عملك البدني، أنت تعزّز قدرتك على أن تجد بسرعة مقداراً مناسباً من المعلومات التي يحتاجها رئيسك، وكذلك أن تساهم بفعالية أكبر مع الآخرين في مشروع ما. وتنظيف مصنفاتك الخاصة بالوثائق والمعلومات التي لم تعد مفيدة أو وثيقة الصلة بعملك.

4- تغيير تحديات إدارة- الوقت النوعية
في القسم الثاني من الكتاب، سوف تكتشف طرقاً للتعامل مع أنواع جديدة من تحديات إدارة الوقت. يعرض توم كرتينماكر مدير "أخبار سوارثمور كوليج" أفكاراً جديدة للحصول على أكبر فائدة من جميع تلك الاجتماعات. ويؤكد كرتينماكر أن معظم الاجتماعات "غير فعالة، ومستنزفة للوقت... ومع هذا في أفضل أحوالها يمكن للاجتماعات أن تعني كل شيء لمنظمة ما".

كيف تتأكد أن الاجتماعات التي تديرها أو تحضرها تعزّز- بدلاً من أن تعيق- نجاح شركتك؟ لأمر ما، قبل أن تدعو إلى اجتماع، اسأل ما إذا كان الغرض من الاجتماع يمكن أن يتحقق بطريق أخرى- عن طريق البريد الإلكتروني، أو المذكرات، أو المحادثات غير الرسمية. وإذا كان الأمر، كذلك لا تدع إلى اجتماع. بالإضافة إلى ذلك أَصر على أن يقوم المشاركون في الاجتماع بأكثر من مجرد مناقشة الموضوع المطروح. وعلى حد كلمات كرتينماكر "حدّد أهدافاً واضحة يستطيع الأفراد أن يعملوا تجاهها ويستطيعوا إزاءها قياس التقدم" وانتهي بالموافقة على العمل. لضبط "الخوف من الاجتماعات" تمارس بعض الشركات أيضاً الإعلان عن أيام اجتماع حر، أو تحديد بعض ساعات النهار خارج نطاق الاجتماعات.

ينصح مور، لاكتساب السيطرة، بأن تبدأ يومك-على نحو مختلف- بتحديد هدف إستراتيجي وتطوير خطة لتحقيقه، بدلاً من القفز إلى بريدك الإلكتروني. استخدم البريد الإلكتروني في آخر نهارك وليس في بدايته. وعلّم الناس كيف يرسلون إليك البريد الإلكتروني (ايميل). على سبيل المثال. أحد الرموز للإجابة(1) المحافظة على إرسالي هذا النوع من المعلومات، و(2) من أجل "إذا لم تكن في هذا الفريق لا ترسل إلي هذا النوع من المعلومات، (3) كي ترسل هذا إلى الشخص المسؤول بين الموظفين لدي"، وهكذا.

مثل "رسالة محمّلة" "فيض المعلومات" – أو أحد الموجة المديّة من معلومات تولّدت عن طريق "الانترنت" – أو أي خط آخر أو مطبوعات متقدمة- يمكن أن تجعلك تخسر أكثر الاستحواذ على الوقت. والحق كما يكتب ادوارد بريويت "تَعلّم من الناس في الخدمات المالية". أن تدفق المعلومات المثقلة يفسد قدرة الذهن على القيام بمهمات مثل التخيل واتخاذ القرار".

يقدم لنا بريويت ثمانية أفكار. على سبيل المثال، قلّص من لائحة مصادرك المعلوماتية اليومية إلى الحاسم الذي يحتوي المعلومات الأكثر أهمية لعملك. وبالإضافة إلى ذلك، تحدّ الافتراض بأن المعلومات المطبوعة على الخط هي أفضل طريقة للمحافظة على معلومات عملك متجدّدة. ويناقش بريويت "المحادثات ذات الطريقتين بين الناس (المتبادلة) ستكون بصورة عامة هي الأفضل" الناس يتفاعلون. المقالات لا تتفاعل. لا يوجد بديل لوجه إلى وجه". ينصح بريويت أيضاً باستخدام الخط(مواقع الدفع) كي تكتب لمحة عن احتياجات معلوماتك الخاصة. هذه المواقع تسمح لمشغلي الشبكة أن يرسلوا إليك الأخبار والمعلومات التي تناسب مخططك.

6-جعل القرارات البارعة أسرع
بزيادة إستراتيجيات إدارة جوهرية وذات وقت نوعي مع تقنيات لجعل القرارات الذكية أسرع تستطيع أن تستخلص بعض ذلك الوقت الضائع- ووضعه في الاستخدام الفعال. تركز المقالات في القسم الثالث من هذه المجموعة في تسريع عملية اتخاذ القرار- دون التخلي عن مهارة اتخاذ القرار.

يبدأ ادوارد بريويت الفصل بمقالته "اتخاذ قرار بدورة سريعة" التي يشرح بها كيفية اتخاذ الخيارات الجيدة حتى لو كان عملك يتغير بسرعة. ويقدم بريويت استبصارات من قبل مفكرين في الإدارة القيادية وأصحاب المهن حول "كيف تعمل بحكمة حتى في مواجهة الوقت غير الكافي والمعلومات غير الملائمة".

على سبيل المثال يدافع بيرسي بارنفيك المدير (التنفيذي) في براون بوفري- آسيا عن تغيير الطريقة التي تفكر بها تجاه القرارات السريعة. يقول لمدرائه "من الأفضل أن تتخذ قراراً بسرعة وأن تكون على صواب سبع مرات من عشرة من أن تتأخر فيما تبحث عن الحل الكامل" "القرار المتأخر قرار ضائع" بعض الشركات تمارس /تأجيل سلطة اتخاذ القرار إزاء زبائن محتملين، وبعد ذلك تبدأ في اتخاذ عملية القرار: لتصوير "وضع نموذج أصلي في السوق والحصول على رد فعل وترك السوق يصيغها، حتى إلى نقطة تحديد العطل وفي بعض الحالات اقتراح معالجات... تسرّع اتخاذ قرارك وبذا تستجيب لمعلومات السوق أولاً بدلاً من نهاية دورة القرار".

في "قيادة السرعة: هل لديك ما تأخذ؟" يعرض الباحث الكبير روبرت. ج. توماس، والأستاذ في جامعة جنوب كاليفورنيا وراين بينيس إرشادات إضافية للتوجيه السريع واتخاذ القرار.

تستطيع أيضاً أن تسرّع اتخاذ القرار بالتعلم من مصادر مختلفة. كيف؟ مارس رؤية العالم من عدة وجوه مختلفة-من ذاتك؛ أو من أولئك التابعين لك ومن نظرائك ومن زبائنك ومن الأفراد الآخرين. أن تضع نفسك دوماً في أوعية الآخرين "يخلق توتراً- وانفعالاً" يقودك إلى أن تبحث عن أوضاع لم ترها من قبل.

ربما لا يوجد وضع يتطلّب سرعة بل قراراً ذكياً أكثر من أنك بدأت تحري عمل جديد في شركة مكافحة. في "نصيحة للرؤساء في أعمال جديدة: اعمل سريعاً عندما يكون الاقتصاد بطيئاً" تقدم جينفر مكفارلاند استراتيجيات الوقت  قيمته وسبب إهمالنا له

الوقت قيمته وسبب إهمالنا له ، كيف ينظم المسلم وقته؟

كيف ينظم المسلم وقته ؟
"لجعل الأرض تجري" في وظيفتك الجديدة. وكما تشرح فإنه لأمر حيوي "أن يكون لديك أناس يتمتعون بالحيوية ويركّزون على حل مشكلات العمل المهمة ضمن الأشهر الستة الأولى"

كيف تنفّذ "فلسفة الانطلاق السريع من دون أن تدفع بقوة الناس الذين تحتاجهم أكثر؟" تعلّمْ قدر ما تستطيع ما يتعلق بالمسائل الإستراتيجية التي تواجه وحدتك أو منظمتك قبل يومك الأول في العمل. ناقشْ هذا الوقت الانتقالي مع مستخدمك الجديد، واستخدمه في التحدث مع الناس في منظمتك كلها وكذلك مع الأفراد الذين غادروها. ولكن قاوم أي حافز للافتراض أن عليك أن تكون على صلة بكل الإجابات. اعتقادك بأنك تستطيع "القيام به بنفسك" يمكن أن يقودك إلى السقوط. بدلاً من ذلك "كن مستعداً لشعور بماذا يحتاج الناس أن يفعلوا" ولكن تقبل بحقيقة أنك ما تزال بحاجة أن تتعلم ما تريد أن تفعل"- وهو ما تستطيعه بأن تصغي إلى نصائح الآخرين.

وفيما يتعلق "بعدم الإلقاء بنقودك (أو وقتك) بعد عسر" يقدم جيمي غاتيرمان توصيات إضافية لاتخاذ قرارات ذكية تحت الضغط. يميل المدراء بشكل خاص إلى اتخاذ قرارات غير حكيمة بعد استخدام مقادير كبيرة من المال أو الوقت في جهد ضائع. كيف تتجنب مصيدة "الكلفة الضائعة" هذه – كي لا تزيد من التزام شركتك تجاه منتج، أو شخص، أو إستراتيجية تتجاوز الدرجة المعقولة.

ارفض أي جدل لاتخاذ قرارات لمجرد أن تبرر قرارات قديمة. وراقب من أجل هدف ما أن توازن ما بين الوقت والنقود ، ستكون أكثر حكمة في مواجهة مصيدة الكلفة الضائعة عندما تقوم بهذا الترابط.