(ليس اللاعبون هم الذين يفوزون في مباريات كرة القدم أو يخسرون، ولكنه الفريق)

فران تاركنتون

ما هي مراحل تطور فريق العمل؟

يتشكل فريق العمل عادة من أعضاء قد لا يعرفون بعضهم بعضًا، وبالتالي فإن فريق العمل يتكون من أناس مختلفين، وربما من دوائر وأقسام وهيئات مختلفة، وبالتالي قد يحتاج أعضاء الفريق إلى بعض الوقت (القليل أو الكثير حسب الظروف) للبدء بالمهمة الموكلة إليهم، وتشير العديد من الدراسات التي تابعت تطور الكثير من فرق العمل أنها تمر عادة ـ وليس بالضرورة دائمًا ـ بعدة مراحل هي كالتالي:

1.   مرحلة التشكيل: Forming

تتميز المرحلة الأولى بالكثير من الغموض حول تشكيلة الفريق، ومن هم أعضاءه، وتتم في هذه المرحلة المحاولات الأولى لاختيار الأعضاء لبعضهم البعض ومحاولة التعرف عن كثب على بعضهم البعض، وتعتبر هذه المرحلة بمثابة مرحلة جس النبض والتعرف إلى تشكيلة الفريق والتعرف إلى الهدف من تكوين الفريق، وغاية الإدارة من وراء جمع هؤلاء الناس في فريق واحد.

2.   مرحلة النزاع: Storming

تتميز هذه المرحلة بمحاولة فرض أعراف معينة للفريق وطريقة عمله، وفي هذه المرحلة يحاول أعضاء الفريق أو بعضهم إثبات نفسهم، وربما حاول بعضهم فرض أعراف معينة.

وقد يختلف الأعضاء حول تلك الأعراف والقوانين كما قد يتنازعون حول قيادة الفريق في حال لم تقم الإدارة بتعيين القائد، أو بتحديد القواعد والنظم والأعراف التي على أساسها يجتمع الفريق.

يجدر بالذكر هنا أن الإدارة قد تختار في ظروف معينة أن تفوضّ مهمة القائد، أو تحديد النظم إلى أعضاء الفريق نفسه، كما قد تختار في أحيان أخرى تحديد ذلك بنفسها منذ البداية، ولكل وجهة نظر إيجابياتها وسلبياتها.

3.   مرحلة الإستقرار: Norming

بعد إنتهاء النزاع، أو معظمه تبدأ فترة الإستقرار؛ حيث يتم الإتفاق على الأعراف والقوانين المتعلقة بالفريق (الإجتماعات – طريقة أخذ القرارات – الجدولة الزمنية- وغير ذلك)، وفي فرق العمل الناضجة يكون هذا الاختيار نتيجة لمرحلة من تبادل الأفكار وتلاحقها، وبالتالي قد يُختار القائد الأمثل للفريق.

وأحيانًا أخرى يتم فرض الأعراف والقيادة عبر الأشخاص الأكثر نفوذًا في الفريق، ولهذا الأمر محاذيره.

4.   مرحلة الأداء: Performing

وهي المرحلة الأهم؛ إذ أنها تعني حسن إنجاز المهمة الموكلة على عاتق الفريق، فبعد الإستقرار يتفرغ أعضاء الفريق للمهمة الموكلة لهم، ويتم تبادل الأفكار والخبرات حول السبيل الأمثل للإنجاز، وفي هذه المرحلة تبدأ نتائج عمل الفريق بالظهور، من ناحية سرد الوقائع المكتشفة، أو إتخاذ القرارات، أو التوصيات، أو التقارير إلى ما هناك من أمور.

5.   مرحلة تفكك الفريق: Adjourning

وفي حالة فرق العمل المؤقتة، التي تنتهي بإنتهاء المهمة الموكلة إليها، يتم تفكيك الفريق، ولا نعني هنا فقط التفكيك المادي، ولكن التفكيك العاطفي والنفسي، إذ أن البعض قد يكون مسرورًا بإنجاز المهمة، بينما يكون البعض الآخر قريبًا من الإحباط لإحساسه بقرب "فقدان الصحبة" التي تمت خلال فترة عمل الفريق.

وكما لا يخفى فإن هذه المرحلة الخامسة تقتصر على الفرق المرتبطة بهدف معين، ولفترة زمنية محددة، أما الفرق التي تكون طبيعة أعمالها مستمرة فهي فرق دائمة نسبيًا، ويقتصر التغيير فيها على دخول عضو جديد، أو انسحاب عضوًا، أو زيادة مهام، أو صلاحيات، وغير ذلك.

ماذا تعني هذه المراحل بالنسبة للإدارة؟

(كلما عملت، واجتهدت، وطورت أكثر من مقدرتك على المشاركة في حياة الآخرين وإسعادهم، كلما تحسنت حياتك في كل النواحي)

بريان تراسي

إن من أهم الأمور المتعلقة ببناء فرق العمل وإدارتها، يكمن في فهم الإدارة لدورها، وفهم القائد لدوره في حسن أداء ذلك الفريق، ولا توجد سلوكيات محددة سلفًا للتعاطي مع فرق العمل؛ لأن اختلاف فرق العمل وظروفها وطبيعة أعضائها، تحتم اختلافًا في السلوكيات الإدارية والقيادية المثلى.

إن الفهم الصحيح لمراحل تطور الفريق التي عرضناها أنفًا تفيد قائد فريق العمل في طريقة إدارته للفريق، فلا يخفى أن المراحل الخمسة تلك تمثل مستويات "نضج" معينة للفريق.

وما نعنيه "بنضج الفريق" هو: إلى أي درجة تمكن فريق العمل من تجاوز الحواجز النفسية والشخصية والتنظيمية نحو البدء بمرحلة الأداء الفعلي والإنجاز؟

إن تصرف الإدارة وتصرف قائد الفريق يكون تبعًا لتطور نضج الفريق، فلا يُعقل مثلًا أن تكون قيادة فريق متجانس ومتفاهم ويعرف بعضه بعضًا، مثل قيادة فريق غير متآلف وغير منسجم ولا توجد لديه رؤية مشتركة، ولا تعريف موحد لواجباته وأهدافه.

وفيما يلي بعض السلوكيات القيادية المطلوبة في مستويات النضوج المختلفة:

1.   عند تشكيل الفريق:

لأن أعضاء الفريق في هذه الفترة في أمس الحاجة للمعلومات، فيحتاجون بالتالي في هذه المرحلة إلى فهم لطبيعة المهمة، وتوضيح سبب تشكيل فريق العمل، كما يحتاج الأعضاء إلى التعرف على بعضهم البعض ومعرفة لماذا تم تجميعهم بهذا الشكل، إن السلوك القيادي المطلوب هنا هو سلوك إرشادي وتوجيهي يزود أعضاء الفريق بكافة المعلومات الضرورية لإبتداء عمله.

ويهدف القائد في هذه المرحلة إلى نشر الوعي حول المهمة وأهميتها، ودور أعضاء الفريق في الإنجاز الصحيح، وكيف يخدم هذا الإنجاز المؤسسة وأهدافها ورؤيتها.

2.   عند مرحلة النزاع:

ليس كل نزاع رديء، وليس كل صراع سلبي، فينبغي على القائد في هذه المرحلة أن لا يعمل على كبت النزاع؛ لأن كبته دون حل أسبابه يكون بمثابة تغطيته وستره لفترة محدودة دون حله من جذوره.

ففي هذه المرحلة يستخدم القائد النزاع الموجود لشحذ الأفكار واستخراج الآراء، والبحث عن قوانين وأعراف خاصة بالفريق تناسبه دون تعارض مع قوانين المؤسسة.

كما يحرص القائد في هذه المرحلة على أن يمنع النزاعات من أن تتحول إلى نزاعات شخصية، بل يجب أن تتم الإستفادة من الصراع الموجود لبناء الأفكار وتنقيتها، كما يسعى لحل المشاكل، والتعاطف مع الأعضاء؛ لأن هذه مرحلة طبيعية في العديد من فرق العمل، غير أنه لابد من تجاوزها إلى مرحلة أرقى وأنضج.

3.   مرحلة الإستقرار:

في هذه المرحلة يبدأ القائد بالتخفيف من تدخله بعمل الفريق، ويسعى إلى أن يطور الفريق نفسه ليصبح لاحقًا مستقلًا في عمله، وهذا لا يحدث إلا بعد أن يطمئن القائد إلى أن الأعضاء قد اتفقوا على معظم قواعد عملهم، وإن النزاعات الموجودة هي نزاعات هادفة ترمي إلى تطوير الأفكار وشحذها، وليس إلى النزاعات الشخصية أو النفسية.

كما يتفق الأعضاء في هذه المرحلة على القيادة، وعلى نظم وقوانين الإجتماعات، وعلى طرق إتخاذ القرارات، كما يتفقون على تحديد لأدوارهم المختلفة المكملة لبعضها البعض.

4.   مرحلة الأداء:

وهذه مرحلة متطورة يتضاءل فيها دور القائد؛ يحيث يُفوّض الكثير من الأمور إلى الفريق نفسه الذي يعمل بشبه استقلالية، ويعتمد على أفكار أعضائه ويتعلم من أخطائه، وهنا يتغير دور القائد من كونه منظمًا ومتدخلًا، إلى كونه مرشدًا استشاريًا.

والآن ... ماذا بعد الكلام؟

فيما يلي بعض الأمور الأساسية، التي ينبغي الإشارة لها في موضوع إدارة فريق العمل:

1.   ما هو الحجم المناسب لفريق العمل؟

لا توجد قاعدة تحدد بصورة قاطعة عدد أعضاء فريق العمل الفعال، غير أنه من المعروف أنه كلما زاد عدد الأعضاء، زادت الفرصة للإستفادة بخلفيات وخبرات وثقافات متنوعة (والعكس صحيح)، غير أنه كذلك كلما ازداد عدد الأعضاء، أصبح من الصعب إدارة فريق العمل بطريقة فعالة (والعكس صحيح).

ففريق العمل الصغير جدًا قد تكون سلبياته أكثر من منافعه؛ حيث لا توجد الفرصة من الإستفادة من خبرات وتجارب ومهارات وعلوم لأشخاص متنوعين، وكذلك فإن فريق العمل الكبير جدًا قد يعاني من مشاكل في  ضبط الأداء والمواعيد والإجتماعات، وقد تتعطل وسائل إتخاذ قرار فريق العمل.

إن تجربة العديد من المؤسسات توحي بأن العدد المثالي يتراوح بين 7 أعضاء و 12 عضوًا مع استنثاءات كثيرة.

2.   ماذا عن المهارات المطلوبة؟

من المفيد أن يتكون فريق العمل من أشخاص مؤهلين مختلفين في خلفيتهم الثقافية والمهنية، وأصحاب اختصاصات شتى، أو ينتمون إلى دوائر مختلفة، إذ لا معنى لتشكيل فريق عمل على هامش الهيكلية الإدارية الموجودة أصلًا إذا كانوا كلهم أو غالبيتهم ينتمون إلى نفس القسم وبنفس الأفكار ويملكون نفس الخبرات والمهارات.

إن تجربة فرق العمل تقوم على مبدأ الإستفادة من تميز الآخرين عن بعضهم البعض، وبالتالي تلائم الأفكار وتكامل الأعضاء فيما بينهم.

3.   ماذا عن درجة الإنسجام المطلوبة؟

إن إنسجام أعضاء الفريق أمر مطلوب بشكل عام، غير أن الإنسجام الكامل والفوري لأعضاء الفريق قد يكون مؤشرًا على عدم وجود خلفيات متعددة تسمح بأن يكون القرار الصادر قرارًا بمستوى عال من الجودة، وهذا ما يؤدي إلى ما يسمى "بالفكر الجماعي السلبي" Group think وهي ظاهرة تطلق على فرق العمل والمجموعات، التي تفكر بطريقة واحدة وباتجاه واحد، وبالتالي تصبح عرضة لتكبد الأخطاء؛ لأنها لا تملك وسائل تحليل، ولا تتميز بوجهات نظر مختلفة ومتنوعة، مما يجعلها أقل حساسية للمتغيرات والمتبدلات.

ولعل أبرز مثال يضرب على هذه الظاهرة، هي الحادثة المعروفة في الحياة السياسية الأمريكية في أوائل الستينات، عندما تطور النزاع في عهد جون كينيدي بين الولايات المتحدة وكوبا، فلقد أُتخذ قرار معين أدى إلى حادثة عُرفت لاحقًا باسم حادثة "خليج الخنازير"، فتبين لبعض الباحثين الذين درسوا طريقة إتخاذ القرار في فريق عمل الرئيس كينيدي كانت تعاني من ظاهرة التفكير الجماعي "غير المحمود"؛ مما أدى إلى قرار خاطيء كاد يؤدي إلى حرب غير معروفة العواقب.

4.   كيف نستطيع إذًا حل النزاعات؟

تكمن أول خطوة في حل النزاعات في الإعتراف بوجوده (وأحيانًا بضرورة وجوده)، فإن عدم الإعتراف يؤجل الصراع ولا يلغيه، ودور القائد هنا هو في البحث عن الأسباب الحقيقية للنزاع، هل هي أسباب متعلقة بجوهر المهمة الموكلة، أم أنها ترجع لأسباب شخصية ونفسية؟

إن الكثير من النزاعات التي تحدث في المؤسسات، لا تتعلق إلا بشكل هامشي بجوهر القضايا أو المهام، بل تتعلق أكثر بإنعدام التآلف النفسي وأسبابا أخرى شخصية.

وفي حال الصراع ينبغي أن يستمع القائد إلى كل الأطراف، وينبغي على أعضاء الفريق أن يسمحوا لبعضهم البعض بالتعبير عن آرائهم وأفكارهم، فقد يختلف الناس في تعريف المشكلة، وقد يتفقون في ذلك، ولكن قد تكون لديهم وجهات نظر مختلفة، وربما تتوافق وجهات نظرهم، لكن قد يختلفون في تحديد الحلول المناسبة لتلك المشاكل.

فمن الضروري عند حل النزاعات، التي تنشأ بين أعضاء فريق العمل، أن يعمل القائد على التوصل إلى حل جماعي، ليس بالضرورة إجماعًا، ولكن بالضرورة يأتي بعد الاستماع لكل وجهات النظر، وتحليلها وإعطائها القدر المناسب من الأهمية.

يبقى أن نشير إلى أنه في فرق العمل الشديدة الإنسجام، قد يحرص القائد بنفسه على إثارة الصراع عبر إستثارة أعضاء فريق العمل بأفكار جريئة ـ وربما غير ملائمة ـ، ولكنها تبعث الحياة في الأفكار، وتحفز الأعضاء نحو مزيد من الإبتكار والتجديد.

5.   ما هو دور قيادة فريق العمل في إحداث التغيير؟

لا يمتلك بعض القادة الإداريين المقدرة على إحداث التغيير المطلوب في مجموعات العمل، فهناك مهارات خاصة مطلوبة منها: الإستعداد للمشاركة، إعطاء المعلومات اللازمة، الثقة بالآخرين، الإستعداد للتخلي عن بعض الصلاحيات، ومعرفة كيفية ومدى وتوقيت التدخل، كما تشمل مهمات قادة فرق العمل الأمور التالية:

-       العمل كحلقة وصل مع الآخرين.

-       التدريب والتوجيه عند الحاجة.

-       المساعدة في حل بعض معوقات المهمة.

-       حل المشاكل بين أفراد الفريق.

6.   ما هي مواصفات الأعضاء الملائمين للضم إلى فرق العمل؟

بالإضافة إلى المؤهلات التقنية والعلمية، والمهارات الشخصية، توجد العديد من الخصائص التي ينبغي توافرها (أو ينبغي تطويرها) في أعضاء فريق العمل، وتشمل:

1.   روح العمل الجماعي.

2.   الحرص على الأهداف العليا للمؤسسة، وليس على الأهداف الشخصية.

3.   روح المبادرة.

4.   مهارات الإتصال وأهمها المقدرة على الإستماع والفهم والتواصل مع الآخرين.

5.   المقدرة على التحليل.

6.   المرونة والإنفتاح.

وأخيرًا:

أختم بقول بريان تراسي: (اجعل كل شخص مشاركًا في العمل، واعقد إجتماعات منتظمة لتناقش العمل).

أهم المراجع:

1.   بناء فرق العمل وإدارتها، د. عبد الكريم حسين.

2.   القوانين العامة للنجاح، بريان تراسي.

3.   الإنتصار مع فرق العمل، كاترين كاريفلاس.

4.   القيادة الفعالة، بريان تراسي.