<!--<!--<!--<!--<!--

 

 

 

 

 

 

 

 

إعداد

نسرين نصر الدين محمد فهمي

دكتوراه تربوي

 

 

 

محاور البحث

 

                                أولاً : التخطيط

التخطيط الاستراتيجي

أبعاد التخطيط الاستراتيجي

مراحل التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة

إنشاء إستراتيجية العنصر البشري

الاستثمار في تطوير الموارد البشرية والأداء

تقييم وتقويه الكفاءة التنظيمية والأداء

دور الموارد البشرية كعامل للتخطيط

 

ثانياً: الاستثمار البشري

التدريب والتأهيل

اعتبارات الاستثمار البشري

أبعاد الاستثمار البشري

مصطلحات خاصة بالاستثمار البشري

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمة:

      تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية، وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه وبأقل تكلفة، أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ماهية تخطيط الموارد البشرية:

   لقد أجمع العلماء ( محمد حسين ، 2008، رفعت كورجك ،2009 ، أماني خضر ،2009 ) علي أن تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة ، وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة.

 أهمية تخطيط الموارد البشرية:

 

·       يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.

·       يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.

·       يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.

·  يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.

·       يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.

أولاً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:

·       تحديد الوظائف المطلوبة:

       على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟، وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.

 

·       التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:

         وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:

·  دراسات العمل و الأساليب، المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة، دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب، دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.

 

·        التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:

     يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين، وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.

·       تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:

يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.

 

·       تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:

    هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.

·       تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:

    يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها،كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.

·       تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:

      تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط إستراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل،ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين،وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.( عادل المختار الهواري ،1998،196 ؛رفعت كورجك ،2009 ؛ أماني خضر ، 2009 )

ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:

هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:

١. تقدير الخبراء والمديرين:

     وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع، وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة آكل، وفي كل قسم على حدة.

 

٢ . نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:

   هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها،ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.

٣. التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:

 يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل ، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.

٤. تحليل عبء العمل في المستقبل:

   يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة، ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم بها لفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية:

عبء العمل ÷ عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة الذي يقوم به الفرد .(رفعت كورجك، 2009 )

 

إنشاء إستراتيجية الموارد البشرية كمكمل للمنظمة

  لابد للقا ئمين المتمرسين على الموارد البشرية أن يتأكدوا بأن إستراتيجية الموارد البشرية تكمل الأهداف المعلنة للمنظمة وفوق كل  هذا أن يتأكدوا بأن باقي المنظمة تقبل هذه الأهداف الإستراتيجية ولتحقيق ذلك فعليهم أن:

 - يستشيروا المالكين.

-  يحصلوا على تشجيع ودعم الموردين والحلفاء.

-  يركزوا على المشاريع التي نشأت من الإستراتيجية من خلال التحدث والإقناع للآخرين في تحقيق المنافع .

-  التأكد بأنه يوجد التزام بالإستراتيجية على كل المستويات .

 - إعطاء تغذية عكسية دورية عن انجاز الخطة .

 - الاعتماد على المخرجات الكمية للإستراتيجية ما أمكن والتي يمكن مراقبتها بسهولة وتقيمها بحيث يمكن إظهار الأثر .

-  جعل الإستراتيجية منفصلة عن عملية التتبع خصوصًا بالنسبة للمديرين بالمستوى الأدنى)  .اماني خضر ، 2009 ؛ رفعت كورجك ، 2009 )

ثالثًا : نموذج التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية

لا يوجد من حيث المبدأ طريقة واحدة لتطوير استراتيجيه الموارد البشرية ، حيث أن هذه الطريقة تتغير من منظمة لأخرى .

١. تحديد الاتجاه الاستراتيجي .

٢. تصميم نظام إدارة الموارد البشرية.

٣. تخطيط قوة العمل الإجمالية.

٤. إيجاد وتوليد الموارد البشرية المطلوبة .

٥. الاستثمار في تطوير الموارد البشرية والأداء .

٦. تقييم وتقوية الكفاءة التنظيمية والأداء .

 

الاستثمار في تطوير الموارد البشرية والأداء

تطوير وتدعيم الكفاءة والأداء للمجموعات المنفردة ولكل فريق في قوة العمل الإجمالية.

تقييم وتقوية الكفاءة التنظيمية والأداء

 

عن طريق  قياس تقدم المنظمة باتجاه مخرجاتها المرغوبة وتكييف النظام تبعًا لذلك،إيجاد موارد لقوة العمل اللازمة لجذب ، وزيادة التخصص للناس المطلوبين في قوة العمل الإجمالية للمنظمة .

·       نظام إدارة الموارد البشرية

·       صياغة نظام إدارة الموارد البشرية لنجاح المنظمة

·       الاتجاه الاستراتيجي وهو الاتجاه الاستراتيجي والمخرجات التي تسعى المنظمة لتحقيقها .

·       التخطيط لكامل قوة العمل

·        تقرير الإعداد وكفاءات الأشخاص الذين تتطلبهم المنظمة. (علي عبد القادر علي ، 2001 ، 7؛ اماني خضر ، 2009 ؛ رفعت كورجك ، 2009  )

 

تخطيط إجمالي القوى العاملة

 

    وتعني تحديد متطلبات العمل خاصة تلك المرتبطة بمتطلبات القوة البشرية والتي تمثل احد اكبر التحديات التي تواجه القائمين على الموارد البشرية ، إن تطوير خطة القوى العاملة عنصر محوري في أي إستراتيجية موارد بشرية وأحد المخرجات المتوقعة لأنشطة القائمين على الموارد البشرية ، إن فشل العديد من المنظمات في تطوير وإنجاز تخطيط القوى العاملة يشير إلي قصور في تخطيط إستراتيجية المنظمة و تحديد رأس المال البشري المطلوب لمقابلة أهداف المنظمة ، إنها العملية لتحديد عدد ومهارات القوى العاملة اللازمة وأين ومتى سوف تكون مطلوبة .(محمد حسين ،2008)

 

      وأخيرًا فإن تخطيط القوى العاملة يتطلب تطوير إستراتيجية لمقابلة المتطلبات التي تتضمن تحديد الأفعال التي يجب أن تتخذ لجذب والمحافظة على عدد ونوع العاملين الذين تحتاجهم المنظمة.

 

      يمكن أن يكون تخطيط القوى العاملة بسيط أو معقد بحسب متطلبات المنظمة،إن تخطيط القوى العاملة يمكن أن يوجه إلى قسم أو إدارة أو المنظمة ككل وفي أي مستوى أو طريقة كانت فيجب أن تكون متكاملة مع إستراتيجية المنظمة ككل.

 

 

الاستثمار في تطوير الموارد البشرية والأداء

 

    إن إدخال مفاهيم جديدة مثل التعلم المستمر للمنظمات سوف يشكل عنصر مكمل لعملية الاستثمار في قوة العمل ، ومن الواضح وكما أظهرته تمارين تخطيط القوى العاملة التي تعطى للعاملين المتدربين والإدارة بأنه يوجد ضعف في النمو المخطط للقوى العاملة كما أنها تكشف محدودية فرص الترقية والتطور الوظيفي تهدف الاستراتيجيات في المنظمات التي تر غب بالتوسع  عاد ًة إلى الاحتفاظ بالموظفين.

. إن أولويات الاستثمار في الأفراد ومجموعات العمل في المنظمة تهدف لتحقيق مستويات عاليه من الأداء التنظيمي.

·  على المستوى الفرد ي : من المهم التأكد أن الأفراد خاصة الكوادر في المستويات التنفيذية تشعر بأن حاجاتها للتطور سوف تلبى من خلال هيكلية وأنظمة المنظمة  وبأنهم سوف يزودون بالمهارات اللازمة لأداء الأعمال

 

·  على المستوى الفريق :يجب تحديد القدرات الفردية للعمل بطريقة مرنة مع الآخرين وتنظيم مهارات وأنشطة الأفراد والفريق ، لتحقيق أهداف الأعمال والتي بمجملها تعتبر تأكيدات بان المنظمة مجهزة لتحقيق أهدافها .

 

   إن استراتيجيات المكافآت تهدف  إلى تنظيم أداء المنظمة من خلال الطريقة التي تقوم بها  المنظمة بمكافئة العاملين وتزويدهم بالحوافز الضرورية وتحفيز العاملين ، ويمكن أن تستخدم المنظمة عناصر التحفيز هذه بشكل مدمج ومتكامل من  الرواتب إلى العلاوات ومشاركة الأرباح والمنافع المناسبة والتي عادًة ما تعتمد على معايير المنافسين في السوق وقدرة المنظمة على الدفع.  (كشواي، باري ، 2006 )

 

 

 

إعداد خطط التدريب بالاعتماد على مرحلتين :

 الأولى : الطلب من الجهات التابعة موافاة الوزارة باقتراحا تهم حول إعداد خطط التدريب المستقبلية الخاصة بها (نسبها ، موضوعاتها ، داخلي أو خارجي ، لغة ، مهارات حاسب) ... الخ

الثانية: جمع المقترحات ومحاولة إيجاد المشترك فيما بينها لاستخدام المعلومات التي توفرت في إعداد التعميم الخاص بتعليمات إعداد خطط التدريب التفصيلية لضمان إعداد الخطة التدريبية وفق إستراتيجية متقاربة ضمن كل قطاع  الإنتاج، النقل، التكرير، التوزيع وفق رؤية إستراتيجية موحدة على مستوى الوزارة .

 

الاستثمار البشري

  يشير إلى مجموعة المعارف والمهارات والخبرات، كل القدرات التي تمكن من زيادة إنتاجية العمل لدى فرد أو جماعة عمل معينة.

 

     فالاستثمار في تنمية الموارد البشرية أمر هام وضروري، لما للموارد البشرية من أهمية قصوى، فهي الثروة الحقيقية والرئيسة للأمم ، والأمم المتقدمة أيقنت تلك الحقيقة ، فأحسنت التخطيط الاستراتيجي، ونفذت برامج محددة لتنمية هذه الثروة البشرية على مدار عقود من الزمان، ونجحت فيما خططت ونفذت.

 

    فالعنصر البشري بما لديه من قدرة على التجديد، والإبداع، والاختراع، والابتكار، والتطوير، يمكنه أن يتغلب على ندرة الموارد الطبيعية، وألا يجعلها عائقًا نحو النمو والتقدم، عن طريق الاستغلال الأفضل إن لم يكن الأمثل لطاقات المجتمع العلمية والإنتاجية، فضلا عن الاستغلال الرشيد للموارد الطبيعية والاستثمارات المتاحة.

 

   حيث يتسم العالم المعاصر بتعاظم دور العلم و المعرفة، حيث تمثل المعارف ورأس المال البشري لتحقيق التنمية الشاملة، فتنمية الموارد البشرية تهدف إلى بث الوعي والمعرفة من جهة وصقل القدرات والمهارات وزيادة الفاعلية وتحسين الأداء والإنتاجية من جهة ثانية  (ملحس، ٢٠٠٥ ، ٤)

 

أولاً: اعتبارات الاستثمار في الموارد البشرية

 

هناك بعض الاعتبارات التي يجب أخذها في الحسبان عند مناقشة القرارات الإستراتيجية للاستثمار في الموارد البشرية، ومن هذه الاعتبارات ما يلي:

• قيم الإدارة
• ٠ المخاطر والعائد على الاستثمار
• الرشد الاقتصادي في الاستثمار في التدريب
• نظرية المنفعة  (حسن ،2005 ،201 )

 

  أولا:  قيم الإدارة

فعندما تقوم الإدارة العليا بتنمية وتطبيق الاستراتيجيات، فإن قيم وفلسفة الإدارة سوف تنعكس على الموارد البشرية وتصل إليها من خلال ممارسات وسياسات الموارد البشرية .

·       المخاطر والعائد على الاستثمار

      فينطوي الاستثمار في الموارد البشرية على مخاطر أعلى من الاستثمار في رأس المال العادي، ويرجع هذا إلى سبب بسيط جدا، وهو أن المنظمة أو المستثمر لا يمتلك المورد ، فالأفراد لديهم الحرية لترك العمل، وهذا بالرغم من وجود بعض العقود التي قد تحد من قدرتهم على الحراك ، فلكي يمثل الاستثمار في الموارد البشرية قوة جذب للمستثمر، فيجب أن يفوق العائد المتحقق من هذا الاستثمار المخاطر المترتبة عليه بدرجة عالية ، وفي بعض حالات الاستثمار مثل النفقات المالية اللازمة لتطبيق سياسات عدم الاستغناء عن العمالة، فإن المنافع المتحققة قد لا تكون كبيرة، بل ستكون التكاليف أكثر من المنافع. 

 

·       الرشد الاقتصادي في الاستثمار في التدريب

    حيث أن الاستثمار في الموارد البشرية عادة ما ينطوي على التدريب، فإنه من المجزي أن نتعرض للتفرقة بين ما يسمى بالتدريب المتخصص والتدريب العام ، فعادة ما تقوم المنظمة بالاستثمار في التدريب أو دفع تكلفته جزئياً ، إذا كان التدريب متخصصاً ، لأن الفرد المتدرب لا يستطيع بسهولة نقل هذه المهارات المتخصصة إلى منظمة أخرى ، وبعد التدريب تستطيع المنظمة استرداد استثمارها   من خلال دفع جز ء فقط من الإيرادات التي يحققها من خلال الزيادة في إنتاجيته، وبالعكس فإن نظرية رأس المال البشري تتوقع بأن التكلفة التي تتحملها المنظمة لتقديم التدريب العام لأفرادها لا تسترد منها أي جزء، بل يتحملها الفرد .

 

   ويرجع هذا إلى أنه من السهل على الفرد نقل مهاراته التي تم تنميتها على نفقة المنظمة إلى منظمة أخرى ، ومن ثم فإن المنظمة عادة ما ترغب في تعيين الفرد الذي لديه مهارات عامة متراكمة من قبل التحاقه بالمنظمة .

 

·       نظرية المنفعة

    حيث تحاول نظرية المنفعة تحديد القيمة الاقتصادية لبرامج وأنشطة وإجراءات الموارد البشرية، فعلى سبيل المثال، يمكن للمنظمة أن تحدد القيمة النقدية المتحققة من خلال استخدام اختبار ما لاختيار بعض المديرين لوظيفة معينة ، فإذا كانت إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم وفقاً لنتائج الاختبار المستخدم، أكبر من إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم دون تطبيق هذا الاختبار عليهم، فإنه يمكن القول أن تطبيق الاختبار يحقق منفعة للمنظمة.

 

     والرأس مال الفكري يتكون من الرأسمال البشري (مهارات الأفراد العاملين)، و ( الرأسمال الهيكلي (التنظيم والملكية الفردي، فالرأسمال الفكري أو ما يطلق عليه بالأصول الذكية يمكن تعريفها بأنها "الإجمالي المجتمع من المعرفة،والمهارات، وا لقدرات التي يمكن أن تمتلكها المنظمات وتوجهها نحو الإنتاج البناء هي الموارد والممتلكات الذكية والمعرفة والمعلومات والخبرات التي يمكن أن تستخدم لخلق الثروة. (بوقلقول،2004 )

 

استراتيجيات إدارة الرأس مال الفكري في المؤسسة:

١. إستراتيجية المعرفة (الرأسمال الفكري): التي تعتبر كأحد الفروع المهمة لإستراتيجية المؤسسة ككل والتي تهتم بخلق وتمييز وتحديد وتقاسم المعارف داخل المؤسسة.

٢. إستراتيجية إدارة الرأسمال الفكري:

ويتعلق الأمر هنا بإدارة براءات الاختراع، والمهارات، والمهارات التنظيمية، إضافة إلى المعارف المتعلقة بالعملاء والموردين.

 

٣. إستراتيجية الرأسمال البشري:

   وذلك من خلال تدريب وتكوين الأفراد وتعليمهم، حيث أن استراتيجيات  النهوض بالرأسمال البشري تعتبر من ضروريات العصر بسبب التقدم التكنولوجي المتسا رع والإبداع التقني العالي ، كما أن الحصول على فرصة عمل ستتطلب مهارات وخيرات متعددة ومتنوعة عند العاملين وبدون ذلك فإن الفرصة تكون مستحيلة)حرحوش، ٢٠٠١)

 

٤. إستراتيجية خلق المعارف داخلياً:

  من خلال البحث ودراسة العمليات وبحوث التسويق، وكذا التجديد التنظيمي أو ما يسمى بإعادة الهندسة التنظيمية حيث أن البحث عن مفاهيم جديدة في مجال الإدارة والتنظيم من أجل التعامل مع متغيرات المحيط المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيم يبحث عن الفاعلية والمحافظة على بقائه واستمراريته .( حرحوش، ٢٠٠١)

 

 

٥. إستراتيجية تحويل المعارف:

  يتم ذلك من خلال اكتساب المعارف وتنظيمها وحفظها وتوزيعها الداخلي ، فالقيام بعمليات روتينية وفعالة في مجال وظيفة البحث وتكوين الأفراد واليقظة التكنولوجية والتنافسية، وإدارة الأصول غير المادية سواء على مستوى العمليات أو على مستوى التحالفات و التحويلات التكنولوجية، تعتبر اليوم من الأمور المهمة لزيادة وتجديد وتثمين الأصول غير المادية.

 

فالمهارات لابد أن تكون موضوع إثراء جماعي وهذا ما يدعو إلى ضرورة خلق الظروف الحقيقية لنشر ثقافة التقاسم والشفافية ما بين أعضاء المؤسسة من خلال جعل إدارة المهارات في خدمة الصالح العام للمؤسسة ككل.)بوقلقول، ٢٠٠٤ ، ٢١٠)

 

أبعاد الاستثمار في رأس المال البشري

جاءت أهمية العناية بتنمية الموارد البشرية من منظور متعدد الأبعاد منها :

 

·  البعد الثقافي : حيث ينعكس تزايد نسبة المثقفين من الموارد البشرية في التنمية الحضارية للمجتمع وزيادة معرفة الفرد وتمسكه بما يخص وطنه من العقائد الدينية والتراث الثقافي واللغة والآداب ، وازدياد درجة الوعي لديه بما يدور حوله.

·  البعد الاقتصادي : من خلال الموارد البشرية المؤهلة والمدربة يتم تنفيذ برامج التنمية الاقتصادية بما يحقق التقدم للدولة ويوفر احتياجات سكانها من السلع والخدمات إضافة إلى أن الفرد المؤهل تعليماً وتدريباً لديه فرصة أكبر للعمل كمواطن منتج يحقق قيمة مضافة تسهم في تنشيط الدورة الاقتصادية.

·  البعد الاجتماعي : فمن المعروف أن التعليم ينمي قدرات الفرد الذهنية والفكرية ويكسبه الأنماط والقيم السلوكية المتوازنة مما يجعله أكثر قدرة على تفهم المشكلات الاجتماعية وترسيخ الروابط الأسرية ، إضافة إلى تأثيره الملموس في شعور الإنسان بالذات.

·  البعد العلمي : حيث يوفر التعليم الكوادر العلمية القادرة على البحث والابتكار والاختراع والتطوير بما يسهم في إحداث النقلات الحضارية المختلفة وإحداث التقدم التقني في شتى مجالات الحياة والتحسين المستمر في وسائل المعيشة.

·  البعد الأمني : حيث تؤدي العناية بتعليم وتدريب الفرد إلى تخفيض نسبة البطالة والتي تتناقص مع ارتفاع المستوى التعليم والتدريب مما يسهم في تحقيق الاستقرار الأمني للمجتمع ، إضافة إلى قناعة الأفراد أنفسهم بضرورة وجود هذا الاستقرار. (ديسلر، جاري ، 2003 ، 56 )

 

 

تخطيط الاستثمار البشري

    بمجرد أن تنتهي المؤسسة من تحديد الأهداف والإستراتيجية الخاصة بها والموافقة عليها ، فإن المرحلة التالية مباشرة تتمثل في تخطيط الموارد المطلوبة واللازمة لتحقيق هذه الأهداف وبالنسبة للموظفين) أي الموارد البشرية (، فإن ذلك يعني ضمان وجود الأعداد المناسبة من العاملين الذين تتوفر فيهم المهارات والمعرفة والخبرة المطلوبة، في المكان المناسب وفي التوقيت الصحيح ، ويستلزم ذلك أو لاً تقرير ما يجب تحقيقه فيما يخص المخرجات، ثم اتخاذ قرار بشأن أعداد وأنواع الوظائف المطلوبة حتى يتم تحقيق والوصول إلى هذه المخرجات .

 

     وقد يعني تصميم وظيفة أو مجموعة من الوظائف الجديدة بالكامل أو تغيير بعض الوظائف الموجودة بالفعل حتى تتناسب مع المتطلبات الجديدة ، وفي الحالتين كلتيهما فإنه من الضروري لتحقيق هذه الأهداف أن يكون لدى المؤسسة بيانات تحليلية جيدة عن الوظائف الموجودة بها .(كشواي، ٢٠٠٦ ، ٤٣)

 

أهداف تخطيط القوى العاملة

   تعد عملية التخطيط للقوى البشرية مهمة جدا بالنسبة للمنظمة لأ ن المنظمة تهدف من ورائها إلى تحقيق عدة أهداف تمكنها من السيطرة على كافة نشاطات المنظمة، ومن هذه الأهداف:

١. تحديد ومعرفة احتياجات المنظمة من القوى البشرية ووضع إستراتيجية واضحة لتوفير هذه الاحتياجات.

٢. تحديد نقاط القوة والضعف في القوى البشرية، وتعزيز نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف فيها.

٣. حماية المنظمة من أي تغييرات طارئة على القوى البشرية، ووضع سبل فعالة

لمواجهتها.

٤. المساهمة في استغلال الموارد البشرية المتاحة للمنظمة بكفاءة وفعالية.

０. تحديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب اللازمة لضمان الوصول إلى مستوى التشغيل الاقتصادي السليم والمستقر داخل المنشأة .

(شاويش، ٢٠٠٠ ، ١٣٢)

تقدير الاحتياجات من الوظائف والموارد البشرية:

  تعكس البرامج الإنتاجية احتياجات المنظمة من كافة الوظائف اللازمة لترجمة هذه البرامج إلى أرقام أو كميات من المبيعات، وفي هذا الإطار لابد وأن نشير إلى الاختلاف النوعي للوظائف فيما بينها على النحو التالي:

١. وظائف تحتاج إلى مهارات ذهنية أو عقلية

٢. وظائف تحتاج إلى مهارات جسدية

٣. وظائف تحتاج إلى مهارات إدارية وسلوكية

بعد تحديد أنواع الوظائف المطلوبة للإنجاز تبدأ مرحلة تخطيطية أخرى تتعلق بتحديد الاحتياجات من الموارد البشرية، هذا ويتوقف هذا التقدير على طبيعة الوظائف المشار إليها سابقاً ويتم تقديرها كما يلي:

الوظائف التي يمكن قياسها كمياً أو رقمياً:

هناك ثلاث طرق لتقدير الموارد البشرية لهذه الوظائف:-

١. تقديرات يتولى القيام بها المسئولين في المنظمة من المديرين ورؤساء الأقسام.

٢. تحديد مواصفات معيارية تتحدد بنوع التكنولوجيا المستخدمة مثال : عدد الأفراد اللازمين للعمل على آلة معينة.

٣. تحليل للعلاقة بين حجم الإنتاج أو حجم المبيعات وعدد الأفراد فيها / وتنطوي هذه الطريقة على دراسة العلاقة بين مؤشرات الإنتاج والمبيعات والأفراد خلال فترة زمنية سابقة لاستخلاص معادلة يمكن الحكم من خلالها على الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية .( بربر، ١٩٩٧ ، ٧٣)

 

استقطاب القوى العاملة

 

    يعد الاستقطاب الركن الأول من أركان عملية التوظيف فيما يعد كل من الاختيار والتعيين الركنين الآخرين فيها، وتعتبر جميع النفقات في عملية التوظيف نفقات استثمارية، حيث أنه ينظر إليها لتحقيق مردود من وراء توظيف القوى العاملة يفوق ما يتم نفقته في سبيل الحصول عليها، وإلا فلن تستطيع المنظمة الاستمرار في أداء نشاطاتها وتحقيق أهدافها، ويجب أن يكون وعاء الاستيعاب مناسب بما يسمح بالتمييز الجيد بين الأفراد المتقدمين للعمل في المنظمة.

 ( الهيتي ، 2003 ، 124 )

 

 

العوامل المؤثرة على عملية استقطاب الموارد البشرية وجذبها

الإستراتيجية التنظيمية والتي تشتمل على:

 

١. إستراتيجية الاستقطاب الداخلي حيث يكون لمدير الموارد البشرية صلاحيات اتخاذ القرارات الخاصة بتحديد المؤهلين من الأفراد العاملين للترقية إلى الوظائف الأعلى، وأي منهم من الممكن إعداده ببرامج تدريبية وتطويرية لوظائف أخرى مغايرة عن وظائفهم،  أما إذا كانت المؤسسة تتبنى إستراتيجية التمايز ،فإن اتجاهها يكون نحو استقطاب الموارد البشرية الكفؤة من الخارج.

٢. الخصائص البيئية

   تتمثل البيئة التنظيمية للمنظمة بكافة المتغيرات المحيطة بها سواء ضمن ما يسمى بالبيئة العامة المتمثلة بالمتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية .. الخ. أو البيئة الخاصة التي تسمى بيئة المهمة والتي تمثل الأطراف المتعاملة مع المنظمة مباشرة مثل العاملين والمالكين والزبائن...الخ.

 

       تؤثر جميع هذه المتغيرات على استراتيجيات جذب واختيار المصادر الخاصة با لموارد البشرية ففي ظل البيئة المستقرة والبسيطة نسبياً والتي يمكن معرفة مكوناتها واتجاهاتها فإن المنظمة تركز على المصادر الداخلية في الحصول على الموارد البشرية من خلال سياسة الترقية من الداخل لغرض تنمية قدرات العاملين وإشباع دوافعهم الذاتية وزيادة اندماجهم في المنظمة كما وأن سعي المنظمة إلى تدعيم علاقتها بالكفاءات في الداخل يحقق لها الاستقرار في علاقات العمل وأفضل مثال على المتغيرات المستقرة الاستقرار في مستويات الأجور والرواتب المدفوعة

 

      أما في حالة عدم الاستقرار البيئي والتعقيد فإنه لابد من إجراء التغيرات في الموارد البشرية الموجودة فعلياً في المنظمة ولابد من السعي للحصول على الموارد البشرية من الخارج فالبيئة المتغيرة قد تؤدي إلى ظهور وظائف متنوعة وجديدة . هذه الوظائف تتطلب مهارات مختلفة وهذا يحصل في ظل التكنولوجيا المتطورة باستمرار وعند تغيير التشريعات والقوا نين الخاصة بالاستخدام، إذ أن بعض القوانين قد تفرض عل المنظمة استقطاب أفراد من الخارج وعدم الاكتفاء بما لديها.(عباس، ٢٠٠٣)

 

 

3.عملية الاختيار

    عملية انتقاء الأفراد الذين تتوفر لديهم المؤهلات الضرورية والمناسبة لشغل وظائف معينة في المنظمة، وتبدأ عملية الاختيار فور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة، هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضيات التخطيط أي

تخطيط الموارد البشرية. (بربر، ١٩٩٧ ، ٨١ )

 

الاختيار يتم<