التنظـيم: مبادئه وأسسه وأنواعه مقدمة : التنظيم هو الإطار الذي تتحرك بداخله أي مجموعة بشرية نحو هدف محدد فهو يعبر عن نمط التعاون البشري القائم من اجل تحقيق هدف مشترك ويعني أيضاً التجميع المنظم للأجزاء المرتبطة والمماثلة من اجل تكوين كيان موحد بمارس الإعمال والواجبات والسلطات لتحقيق الهدف المنشود . وللتنظيم أهمية بالغة في نجاح المنظمة وتحقيق خططها وأهدافها وأدائها للعمل بقدرة عالية . فهما الهيكل والأداء اللذان بواسطتهما ، يقام جهد منظم بناء على خطة مرسومة ، وتوجيه المراحل المختلفة للجهود المرسومة والإشراف عليها من اجل تحقيق الهدف المنشود. إن الغرض من التنظيم هو تحديد أوجه النشاط اللازمة لتحقيق هدف معين أو خطة مرسومة، وهذا يتطلب توفر العاصر التالية: 1- وحدة هدف معين متفق عليه . 2- وجود مجموعة من الإفراد بينهم علاقة محسوسة . 3- اشتراك الإفراد في تحقيق الهدف . بناء على ما تقدم يجب أن يتميز التنظيم بواقعيته وحيويته وفاعليته في تحقيق الأهداف بأفضل الأساليب واقل التكاليف من خلال مجموعة من الإفراد يكون بينهم تنسيق في جهودهم وعملهم . تعريف التنظيم : v الإطار الذي يحدد العلاقات بين الوظائف والواجبات المختلفة بما يحقق الأهداف التنظيمية أي انه الحقل الذي تعمل فيه الإدارة وباعتباره وظيفة من وظائف المدير .”سيد الهواري” v تحديد المهام التي يمكن من خلالها تحديد الأهداف ومن ثم ترتيبها في شكل وظائف محدده الواجبات والحقوق ومن ثم أيضاً اختيار وتحديد الأشخاص الذين يقومون بها .” زكي مكي إسماعيل “[1] v العملية التي تتضمن تحديد المهمات وتخصيص الموارد وتهيئة النشاطات المترابطة للأفراد والجماعات لتنفيذ الخطط. “Schermer”[2] v نسق يحدد الأنشطة والقوى البشرية والعلاقات بينها خلال إطار إداري معين . “Bernard” [3] v الكيفية التي يتم بمقتضاها ترتيب الموظفين بتيسير تحقيق الأهداف المتفق عليها عن طريق توزيع الصلاحيات وتحديد المسئوليات . “جون جورس” [4] v وظيفة إدارية تهتم بتحديد النشاطات المباحة وتقسيم مهامها على الإفراد كل حسب اختصاصه وموقعه مع بيان طرق الأداء والحقوق والوجبات والصلاحيات اللازمة . مع الاستغلال الأمثل للإمكانات المتاحة وفقا للشرع الحنيف من اجل تحقيق أهداف مشروعة محددة مسبقا . ” ألعتبي ( المفهوم الإسلامي ) ” [5] طبيعة التنظيم : هو عملية مستمرة ومتحركة وليست عملية ثابتة أو جامدة تهتم فقط بتفويض السلطات ورسم الهيكل التنظيمي ، ووصف الوظائف . حيث يتركز الاهتمام في تصميم هيكل تنظيمي سهل من رسم السياسات وتنفيذ الخطط والبرامج واتخاذ القرارات الإدارية المعقدة والمهمة بالسرعة المطلوبة والوقت المناسب خصوصا . وإنها تعمل على بيئة عمل سريعة الحركة و التقلبات والتغيير هذا بالإضافة إلى ضمان وجود عامل الكفاءة والفاعلية الإدارية ورضا العاملين والموظفين في الجهاز الإداري . [6] أهمية التنظيم : 1- يساعد التنظيم في تحقيق الأهداف الرئيسية للمجتمع بأحسن كفاءة ممكنة عن طريق التنسيق وحسن الاستغلال للموارد المادية المتاحة . 2- يؤدي إلي خلق الجو الملائم للعمل واستقرار العاملين وحثهم على زيادة جهودهم لبلوغ الهدف المشارك . 3- يسهم التنظيم السليم في تسهيل عملية الاتصال بين الإفراد ومجموعات العمل مما يؤدي إلى انسياب المعلومات بين إرجاء التنظيم وتحقيق التناسق بين مجموعات العمل في الإدارة . 4- يساعد على خلق روح التعاون والتضامن بين الإفراد لبلوغ الأهداف المحددة . 5- يساعد على الاستفادة من الأساليب المتطورة في أداء العمل بما ينفع من كفاءة الإدارة في تحقيق الخدمات . 6- يؤدي إلى الاتصال بشكل واضح ومحدد بما يحقق استمرار ونظام العمل داخل الجماعات الرئيسية المختلفة . [7] 7- تأكيد أولوية العمل والمنظم والدقيق فيما بين الإفراد والجماعات وفق أسس موضوعية تستند إلى القوانين والأنظمة والتعليمات النافذة ، منعا للاجتهادات الشخصية الارتجالية غير المدروسة . 8- توزيع وتخصيص موارد المنظمة وفق أسبقيات وأهمية الأهداف المطلوب انجازها . 9- منح السلطات والصلاحيات بالشكل الذي يناسب الواجبات والمهمات المطلوب أداؤها من قبل الوحدات التنظيمية والإفراد في المستويات الإدارية المختلفة . [8] خطوات التنظيم : 1- تحديد طبيعة النشاطات التي ينبغي القيام بها ، بالاستناد على أهداف المنظمة . 2- تحقيق هذه النشاطات لمواقع معينة ( إدارات ، أقسام ، وحدات ) وأفراد يكلفون بانجاز المهمات التي تتضمنها هذه النشاطات . 3- تعيين مدير (مسئول) عن كل نشاط وتخويله سلطات المناسب للإشراف على مرؤوسين وانجاز المطلوب . 4- الربط والتنسيق بين الإدارات والأقسام وتحديد أسس العلاقات الرسمية فيما بينها . 5- توفير الوسائل والموارد المناسب للقيام بالعمل في أفضل صورة ممكنة . [9] مبادئ وأسس التنظيم : 1- نطاق الإشراف : يقصد بنطاق الإشراف عدد الأشخاص الذين يستطيع المدير الإشراف عليه شخصيا بكفاءة وفعالية ، ولا يستطيع احد الجزم بعدد معين للمرؤوسين التابعين لمدير أو مشرف واحد ، ولكن بصفة عامة يحدد نطاق (10) إلى (30) بالنسبة للعاملين الموظفين ، و(3) إلي (8) بالنسبة للعاملين الإداريين ففي الإعمال العادية (الموظفين التنفيذيين) يدرب الإفراد عادة لتأدية نواحي نشاطهم بطريقة محددة وما أن يصلوا إلى إتقانها فان عملهم يتطلب نوعا من الرقابة أو الإشراف ذا الطبيعة روتينية إلى حد ما . 2- وحدة الأمر (وحدة القيادة ) : يوضح هذا المبدأ ضرورة خضوع كل مرؤوس الرئيس واحد وليس الرئيسين أو اكثر ، فالشخص الذي يجبر على إرضاء رئيسين أو ذات الوقت بالنسبة لنفس الوظيفة ، لا يستطيع في الحقيقة أن يبذل كل جهده ، وإذ يصبح الأمر مختلفا عليه ، ويحاول المماطلة ومعرفة أيهما أعظم تأثيرا وربما يقوم بالوظيفة بطريقة تجعل الرئيس الأخر غاضبا لعدم إتباع أوامره كما ينبغي ، مما يغير الفوضى وتشيع المسئولية الازدواجية والتعارض داخل التنظيم . 3 – المركزية ولا المركزية : يتحقق توزيع السلطة الإدارية في المنظمات عن طريقتين ، الطريقة الأولى يتمثل في المركزية والطريقة الثانية هي اللامركزية ، وتعني المركزية تركيز السلطة في المستوى الإداري الأعلى ويتم اللجوء إليها بقصد تدعيم السلطة الإدارية وتقويتها مع بسط النفوذ والرقابة ، وتوحيد الجهة التي لها سلطة الأمر ، في حين تعني اللامركزية تقسم السلطة الإدارية وتوزيعها من الهيئة المركزية – الممثلة في المستوى الإداري الأعلى – والهيئات الاخري غير المركزية حيث تقوم الأخيرة بممارسة سلطتها الإدارية تحت إشراف ورقابة الأولى. فمع كبر حجم المنظمات و التوسع في أنشطتها وانتشار فروعها يصبح من الصعب على الهيئة المركزية في المنظمة أن تهمين على إدارة الفروع بكفاءة وخاصة مع اختلاف العوامل والظروف البيئة التي تحيط بكل فرع من الفروع ومن ثم يلزم اللجوء إلى إتباع سياسة اللامركزية التي تتيح وفرا من الاستقلال لكل فرع من فروع المنظمة . وفي واقع الأمر ، لا تجد منظمة تتبع النظام الإداري المركزية بشكل كامل أو ترى أخرى تتبع اللامركزية بصورة عامة والتي تمثل خروجا عن السيطرة فلكل سياسة منها مزايا وعيوب ، ولذلك فثمة بعض المحددات الواجب مراعاتها من اختيار المنظمة إتباع المركزية أو اللامركزية في سياستها : v حجم المنظمة : فكلما زاد حجم المنظمة واتسع نشاطها ، كلما كانت حاجتها إلى إتباع سياسة اللامركزية أكثر . v فلسفة الإدارة : ما يتعقد المديرون في الإدارة العليا يؤثر تأثير كبيرا في اختيار المنظمة للسياسية المناسب ، فإذا اعتقد هؤلاء أن اللامركزية تزيد من فاعلية المنظمة فان ذلك يزيد من اتجاه المنظمة نحو إتباعها . v مدى أهمية القرارات : إذا تميزت بعض القرارات التي تريد المنظمة اتخاذها بالخطورة والأهمية فان ذلك يتطلب غالبا أن تتجه المنظمة إلى اتخاذها من مستوى إداري مركزية (مستوى الإدارة الأعلى) ، وعلى العكس من ذلك القرارات العادية يمكن أن تقوم بها مستويات إدارية اقل ، وبالتالي يكون الاتجاه لإتباع اللامركزية أكثر احتمالا . v توافر الرقابة الفعالة من عدمه : لا تتجه المنظمة نحو اللامركزية إلا إذا كان لديها نظاما رقابيا فعالا على فروعها وأقسامها والإدارات التابعة لها . 4 – تفويض السلطة : يقصد بالسلطة الحق في توجيه جهود الآخرين ، أو الحق في اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر والتوجيهات ، والسلطة تحدد العلاقة بين وظيفة أعلى وأخري ادني . وتستمد السلطة من مصدرين ، أحداهما رسمي وثانيها غير رسمي ، والمصدر الرسمي يستمد من الوظيفة التي تمكنه من تنفيذ مهام معينة خاصة بها والمصدر غير الرسمي يستمد من قوة إعجاب المرؤوسين بحكمته أو تأثير القائد الإداري . وفي الحقيقة لا يمكن لأي قائد إداري أن يفوض جميع سلطاته ، لان ذلك يمثل نوع من التنازل عن المركز الذي يشغله ذلك القائد ، وكذلك يكون بقدور القائم بالتفويض أن يسترد السلطة عندما تقتضي المصلحة ذلك وأيضا ، فان تفويض السلطة للغير لا يعني ذلك تفويض المسئولية بمعنى إعفاء المفوض ( القائد الإداري ) من التزاماته الأصلية ، أو هروبه من المسئولية أو تجنب أثارها . 5 -التنسيق : عند تجميع الهيكل التنظيمي في وحدات إدارية وأقسام معينة ، تأتي خطوة تالية ، تضمن تعاون الوحدات والأقسام مع بعضها وعدم تعارضها فيما بينها ، بحيث تسعى جميعها لتحقيق هدف واحد مشترك ، وتلك الخطوة تتمثل في التنسيق ضمانا لتجميع الجهود وتوفير التكلفة وعدم ضياع الوقت . وبالتالي فان التنسيق هو ترتيب جميع جهود الإفراد داخل المنظمة بهدف الوصول إلى وحدة العمل تحقيقا للأهداف المنظمة ، وهذا الترتيب يأخذ حدود شكلية وإجرائية للحيلولة دون حدوث أي تضارب أو تعارض بين الاختصاصات الإدارية وصولا لقدر من التوافق والانسجام داخل المنظمة . والتنسيق قد يكون راسيا من اعلي إلى أسفل أو العكس في الهيكل التنظيمي أو قد يكون أفقيا بين المستويات المتماثلة في الوحدات الإدارية وأيضا قد يأخذ شكلا داخليا بين الأفرع والأقسام الإدارية داخل المنظمة نفسها أو قد يأخذ شكلا خارجيا يتم بين المنظمة كوحدة مستقلة وغيرها من المنظمات الاخري ذات العلاقة . 6 – السلطة والمسئولية : السلطة هي حق إصدار الأوامر إلى الآخرين ، وحق التعرف أو عدم التصرف بالطريقة التي يراها صاحب السلطة أنها تؤدي التحقق أهداف المنظمة . والسلطة في المنظمة أو ما يسمى بالسلطة التنظيمية تجعل صاحبها يمارس دور انطلاقا من الوظيفة التي يشغلها في المنظمة ، وبالتالي فتلك السلطة ليست مطلقة وإنما هي مقيدة بهدف يرجى تحقيقه من وراء ممارستها ، فهي سلطة مشروطة بالموقع التنظيمي التي حددتها الوظيفة ، وتعطي السلطة لصاحبها حق الإشراف بقصد التوجيه قبل التنفيذ ، وأيضا حق تقييم العمل بعد تنفيذه ومن ثم إقراره أو تعديله أو إلغائه ، علاوة على حق القيام بنفس العمل الذي اسند من قبل الي احد المرؤوسين . أما عن المسئولية ، فهي التزام المرؤوس بأداء بعض الواجبات ، طبقا لإرادة الرئيس ، فهي اتفاقي تعاقدي فيه الموظف بأداء واجب أو عمل معين في مقابل مكافأة أو اجر يتقاضاه نظير قيماه بأداء ذلك العمل ، فهو مدين بأداء ما التزم به . فالسلطة يمكن تفويضها ، في حين لا يستطيع الرئيس في أي منظمة أن يفوض المسؤولية التي يتحملها ، فالمسئولية لا تفوض ، يترتب على ممارسة السلطة صاحبها مسئولا ، وهكذا تكون المسئولية رهينة بالسلطة وقرينة لها ، وفي كل تنظيم جديد ، نجد تناسبا للسلطة و المسئولية . 7 -التماثل الوظيفي : تصبح المنظمة أكثر فاعلية وتماسكا أذا كانت الوظائف مجموعة مرئية وفقا لتماثلها الوظيفي ، وذلك عند ترتيب الوظائف تقسيمها إلى مجموعات مختلفة تبعا لاختلاف خصائصها وطبيعتها وبحسب التشابه والاختلاف في المهام وواجباتها والمؤهلات المطلوبة لشغلها ، ويتم ترتيب الوظائف بطريقتين ، الطريقة الأولى تركز على الموظف وليس الوظيفة ، ويتحدد المركز القانوني للموظف في ضوء خبرة الموظف ومؤهلاته الدراسية وتعتمد الترقية في تلك الطريقة على الأقدمين ومدة الخدمة ، ويرتبط الأجر بالمؤهل الدراسي للفرد ، ويقسم الكادر الوظيفي في تلك الطريقة إلى درجات وظيفية ، حيث يحدد لكل درجة مرتب محدد يتقاضاه كل من شغل الدرجة المقررة لها هذا المرتب بغض النظر عن طبيعة الإعمال التي يباشرها من يشغل هذه الدرجة . والطريقة الثانية تعتمد الوظيفية كأساس لترتيب الوظائف ، و تعتمد هذه الطريقة على مبدأ أساسي يوضح أن الوظيفية لا تتميز بطابع الدوام ، ويتحدد الأمر وفقا للأقدمية ومدة العمل بالمنظمة . [10] أنواع التنظيم : 1 – التنظيم الرسمي : يطلق على عملية تجميع الإعمال في وظائف والوظائف في وحدات والوحدات في أقسام والأقسام في إدارات بالتنظيم الرسمي ، نسبة إلى أن عملية التجميع تتم بواسطة إدارة المشروع دون النظر إلى الأشخاص أو العلاقات القائمة بينهم . ما الذي يتحقق في إطار التنظيم الرسمي : 1- وجود مستويات محددة للاختصاصات ، والسلطة والمسئوليات في اتخاذ القرارات ، والبث في المشكلات والإشراف والتوجيه . 2- هذا التسلسل يحقق المبدأ للتنسيق فمن خلال التدرج تصبح سلطة التنسيق العليا قادرة على العمل ، وتمتد فاعليتها إلى كل أجزاء البناء التنظيمي . 3- تقسيم العمل داخل المنشاة على أساس ألتخصيصي . 4- وجود شبكة اتصالات ممتدة من المركز إلى جميع أجزاء المنشاة مارة بالمستويات الرئاسية بما يحقق تدفق المعلومات إلى المستويات المختلفة وتكاملها . 5- تحقيق العلاقات داخل المنشاة بوضوح ، بحيث يعلم كل موظف رئيسيه ويعلم كل رئيس مرؤوسيه . 6- إمكان السيطرة على المشكلات أو الخلل الذي يتسرب إلى الأجزاء الاخري . 7- تحديد العدد المناسب من العاملين الذين يستطيع رئيس واحد أن يشرف عليهم ويوجههم وينسق نشاطهم بكفاية في حدود قدرته وجهده ودقته . 2 -التنظيم غير الرسمي : حيث ينظم العاملون أنفسهم في شكل تجمعات وبالتالي بوجود من نوع أخر من التنظيم غير الرسمي . مميزات التنظيم الغير الرسمي : 1- التنظيمات غير الرسمية ما هي إلا تجمعات طبيعية للأفراد في موقع العمل وتظهر كرد فعل طبيعي للحاجة الاجتماعية للإنسان . 2- أن التنظيمات غير الرسمية محدودة العضوية حيث أن عدد الأعضاء لها يتم على أساس التجمع الاختيار بين الأعضاء لها ذوي مصلحة مشتركة واتجاهات وميوله متقاربة . 3- أن التنظيمات غير الرسمية كسب بها نظام أو هيكل محدد من قبل . 4- أن التنظيمات غير الرسمية تحقق لأعضائها إشباع حاجاتهم التي لا تشبعها التنظيم الرسمية .[11] نظريات التنظيم : 1 – النظرية التقليدية (الكلاسيكية) : تتعامل تلك النظرية على الإفراد العاملين في المنظمة بصورة آلية في التجاهل الواضح الجانب البشري والإنساني لهم ، فقد اعتبر الفرد العامل وكأنه اله عليه أن يتكيف مع ظروف العمل وطبيعته الوظيفية التي يتم تكلفة بها ، وأعطت للإدارة الحق الكامل في التحكم بالعامل والاستغناء عنه وفق رغبتها وقد ركزت تلك النظرية على ضرورة وضع معايير للادعاء وأهمية تقسيم العمل وزيادة الإنتاج . 2 – النظرية السلوكية : ترى تلك النظرية أن الفرد العامل هو أساس المنظمة وانه لا يتحرك ولا ينتج فقط معتمدا على الدفع المادي ، بل معتمدا على إشباع المنظمة لحاجاته المتعددة . إلا أن البعض قد وجه لتلك النظرية بعض الانتقادات ، ومن أهمها تجاهل تلك النظرية لأهمية الهيكل التنظيمي وطبيعة الوظيفة والعمل ذاته واختزال النظرية السلوكية لطبيعة العلاقة بين الإدارة والعاملين في العلاقات الإنسانية والمبالغة في تأثيرها على عملية الإنتاج وتقليل من قيمة و اثر الحوافز المادية على تحريك دوافع نحو الإنتاج . 3 – نظرية النظم : تنظم تلك النظرية إلى التنظيم على أن نظام مكون من مجموعة مترابطة من المكونات والتي يتأثر كل منها بالأخر ، حيث يتميز ذلك النظام بأنه يتسق مفتوح يتفاعل مع ما حوله من المؤثرات والعناصر البيئية ، والذي يعمل على مواجهة أي مشكلة إدارية قد تطرأ أو تواجهها المنظمة . ترى تلك المنظمة أن التنظيم المفتوح يستطيع بمواجهة المشكلات الطارئة أن يعتمد ويتضمن لذاته الاستقرار و الاستمرارية و المنافسة نظرا لاندماجه وتفاعله مع عناصر البيئة المحيطة . [12] الهيكل التنظيمي : v نظام من الجهات والتقارير وعلاقات في السلطة التي تجري من داخل المنظمة . v رسم بياني توضيحي بين الدوائر و الأقسام الرئيسية للمنظمة . [13] كيفية رسم الهيكل التنظيمي : 1- توضيح الوظائف والإدارات العليا في أعلى الخريطة كمجلس الإدارة عليها المدير العام ثم مدير الإدارات ثم رؤساء الأقسام ثم الوحدات الأصغر حتى قاعدة الخريطة التي توجد فيها الوظائف العمالية . 2- تشير الأسهم الهابطة إلى انسياب خطوط الاتصال من أعلى إلى أسفل لتنتقل الأوامر والقرارات من أعلى التنظيم إلى الإدارات والأقسام الأقل ومن الإدارة العليا (مجلس الإدارات أو المدير العام) إلى الإدارات الوسطى والدنيا وتحمل هذه الخطوط (الهابطة) القرارات والتوجيهات من أعلى إلى المستويات الأقل بالمنظمة . 3- الخطوط الصاعدة من أسفل إلى اعلي توضح خطوط الاتصال بين الأجزاء الأدنى والمستويات الأعلى وهي تقوم بإيصال التقارير والمقترحات والاستفسارات والشكاوي والتوصيات من الإدارات والأقسام الأقل للجهات الأعلى بحيث توضح سير الأداء والنتائج والانحرافات . 4- الخطوط المتقطعة (—–) توصل بين أجزاء والأجهزة الاستشارية والإدارة العليا أو المدير العام و الأجهزة المختلفة . 5- تأخذ الإدارات التي في مستوى واحد شكلا موحدا (مربعات أو مستطيلات ) كما تتضح على مستوى واحد من اعلي إلى أسفل بحيث توجد الإدارات الأكبر أعلى الخريطة ثم تليها الأقل مستوى فيها وهكذا ويرعى عدم تضارب خطوط الاتصال . 6- هنالك أقسام صغيرة تجدها تتبع مباشرة للمدير العام لأهميتها كالسكرتارية أو العلاقات العامة والأمن والمستشار القانوني وقسم البحوث والتطوير وأحيانا المراجعة الداخلية .[14] أنواع الهياكل التنظيمية : 1 – الهيكل التنظيمي التنفيذي : وهو ابسط أنواع الهياكل التنظيمية وهو هيكل يسمح بخط واضح للسلطة من اعلي مستوى إلى ادني مستوى ، وفيه يكون مل شخص في المنظمة مسئولا إمام مشرف أو رئيس فقط . إلي انه مع كبر المنظمة يكون من الصعب على المدير الإلمام بجميع الجوانب المرتبطة بالعمل في إدارته ، ومن ثم فلابد من استعمال أجزاء مساعدين لمساعدة المدير التنفيذي في أداء الوظائف الأدق تخصصا حيث يقدمون له النصح والمشورة دون انه يكون لهم دور في ممارسة السلطة ولذلك يطلق عليهم الاستشاريون . ويتميز ذلك الهيكل بسرعة اتخاذ القرارات وضعف الهروب من المسئولية وحاجة التنظيم الدائم لمديرين ذوي خبرات عالية . 2 – الهيكل التنظيمي الوظيفي : يهدف الهيكل الوظيفي إلى إتاحة الفرصة للأفراد لكي يصلوا إلى أقصى تخصص وظيفي ممكن ، حيث يملك المدير في ذلك الهيكل سلطة على الإفراد في جميع الإدارات الاخري بالنسبة لأدائهم للوظيفية التي يكون هو مسئولاتهم . 3 – الهيكل التنظيمي الاستشاري : من المعروف أن للاستشاري دورا هاما في تقديم الرأي والنصح علاوة على أن لديهم قوة التوصية ، ولكن ليس لهم في ذات الوقت قوة السلطة لتنفيذ ما يرون بالنسبة للإدارات الاخري ، وعلى الرغم من ذلك فان للاستشاري الفرصة للممارسة نفوذه من خلال الرئيس التنفيذي الذي يعمل بتوصية على الرغم من رئاسته للمسئول الاستشاري . وغالبا ما يلجا معظم المنظمات إلى الاستشارة نظرا لحاجتها الملحة في معالجة بعض التفاصيل وتحديد المعلومات المطلوبة لتقديم النصح واتخاذ القرار بالنسبة لبعض الصعوبات . [15] أنواع الهياكل التنظيمية المعاصرة : 1 - هياكل المصفوفة : يتم بموجتها تجميع الإفراد والأجهزة والمعدات على وفق أسس الهياكل الوظيفية أو التقسيمية ، تبرز خصوصية هذا النوع بوجود ” المشاريع ” التي تقام في مواقع جغرافية متباعدة أو تخصص لتصنيع منتجات معينة ، حيث يكون لكل مشروع إدارة مستقلة تضم مجموعة من التقسيمات والوحدات الفرعية .وهي هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع إفراد ذوي تخصصات معينة من إدارات وأقسام المنظمة ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات قد تكون دائمة أو مؤقتة . 2 -هياكل الفريق : وهي هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع إفراد ذوي تخصصات معينة من إدارات وأقسام المنظمة ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات قد دائمة أو مؤقتة . 3 -هياكل شبكية : وهي هياكل معاصرة تلائم المنظمات الكبيرة التي تعمل إطار واسع من العلاقات وتمتد نطاق عملياتها في أحيان كثيرة ، خارج حدود البلد لذلك تعمل المنظمة على التعاون مع شبكة من المنظمات التابعة لها أو مع متعهدين ومجهزين خارجية . [16] تعريف النظام : هو مجموعه من العناصر المعتمدة على بعضها بعضا والتي تعمل معا لترميز هدفا ثم تحديده مسبقا ويتم ذلك بوعي كامل بالقيم والإبعاد والبيئة التي تقدم عليها ويتفاعل هذا النظام .[17] أنواع النظم : 1 -النظام المفتوح : وهو ذلك النظام المستقل أو المكتفي ذاتيا أو المنعزل البيئة الخارجية [18] ، بمعنى أن النظام ، هو الذي لا يستلم طاقة من المحيط الخارجي ولا يصدر أية طاقة إلى ذلك المحيط . والواقع أن فكرة النظام لم تعد صالحة مع دارسة المنظمات .[19] 2 -النظام المغلق : وهو ذلك النظام الذي يتداخل مع البيئة المحيطة به ويعتمد عليها ويتأثر بالظروف الخارجية ويؤثر فيها [20] ، وهذا التأثير يمثل الأساس في تغيير معالم النظام وبتجديد مساراته وحركته كما أن يقرر بقاء النظام معالم النظام من عدمه ومن الواضح أن هذا النظام هو الذي يجسد التفاعل الحركي للنظام مع بيئة وعليه فهو أكثر واقعية لدارسه المنظمات .[21] تعريف المنظمة : v المنظمة هي عبارة عن مجموعة سلوكيات الإفراد والجماعات داخل المنظمة وعمليات التفاعل المتبادل بينها “منظور سلوكي” v هي تنظيم اجتماعي يسعى إلى تحقيق إغراض المجتمع بكفاءة وفاعلية وتحقيق السعادة للأعضاء العاملين فيها والاهتمام والعناية بالمجتمع “منظور اجتماعي” v المنظمة هي عبارة عن هيكل تنظيمي رسمي ومعتمد مكون من مجموعة من الأدوار بينهما علاقات تبادلية “منظور هيكلي” v المنظمة عبارة عن جهاز يؤدي مجموعة من الوظائف المتنوعة والمنظمة مثل : التخطيط والتنظيم وإنتاج السلع وتقديم الخدمات “منظور وظيفي” v المنظمة هي مجموعة من العاملين (رؤساء ومرؤوسين) قادرين على التواصل فيما بينهم ، وراغبين في المشاركة بالعمل معا لتحقيق أهداف محدده مشتركة ومخطط لها مسبقا ، وتمثل المنظمة نظاما مفتوحا “منظور إداري” [22] أهمية المنظمة : 1- حشد الموارد وتوجيهها لتحقيق الأهداف والنتائج المرغوبة . 2- توفير المجال للإبداع وتيسير . 3- استخدام التصنيع الحديث والتكنولوجيا المعتمدة على الكمبيوتر . 4- تحقيق فائض المنفعة للمالكين ، المستهلكين ، المستخدمين والعملين . 5- التكيف والتأثر في التغيير البيئي .[23] خصائص المنظمة : 1- المنظمة كيان اجتماعي ديناميكي يتكون من مجموعة من الإفراد يتفاعلون معا ويتعاونون للوصول إلى تحقيق أهداف معينه وانجاز مهام معينه . 2- لا تتم التفاعلات بين إفراد المنظمة بصورة عفوية أو بطريقة عشوائية أو تلقائية ، وإنما تتم بصورة مخطط لها وموجهة لبلوغ أهداف وتحقيق غايات ثم التخطيط لها مسبقا . 3- لكل منظمة حدود معينة تميزها من غيرها من المنظمات ، وتشكل هوية المنظمة وتميز أعضائها من غيرهم من أعضاء المنظمات الاخري . 4- تقوم المنظمة بممارسة بعض الأنشطة والإعمال والأدوار بصورة تتميز بدرجة من الثبات والاستمرارية وليس بصورة مؤقتة أو عارضة . 5- تهدف أي منظمة إلى تحقيق أهداف مشتركة لصالح كل الإطراف المرتبطة بها من عاملين ومساهمين ومستهلكين وعملاء …………… الخ ، من خلال الجهود المشتركة والمتعاونة والمتفاعلة .[24] مراحل نمو المنظمة : 1 -التكوين : هو التجمع الأولى للجماعة حيث يتم الاتفاق على العضوية ويمكن أن يتغير ذلك ما بعد ، لكن شخصية الجماعة خلال المراحل الوالية تنشا وتؤسس في أذهان أعضائها ويتم الاعتراف بها من قبل الموجودين خارجها . 2- العصف – الصراع المبكر : يبدأ أعضاء الجماعة في تأسس مراكزهم مع بعضهم البعض . وفي هذه المرحلة تتضح الأدوار ، حيث تنشا ادوار للقيادة ويحدد مختلف الإفراد مكانهم في الجماعة . وتنشا الأهداف خلال انتشار مختلف العمليات . ويمكن استخدام بعض الأساليب الفنية الرسمية المعتمدة أو مناقشة الأهداف والجدل بشأنها كجزء من المحادثات العادية للجماعة . 3 -وضع القواعد : يتم وضع اطر ومعايير لسلوك أعضاء الجماعة . وقد يقرر بعض الأعضاء الأصليين ترك الجماعة في هذه المرحلة أو قد يتم رفضهم من جانب جماعة لتمييز الجماعة وجعلها مختلفة من غيرها من الجماعات التي تماثلها في النوع هذه من الجماعات التي تمثلها في النوع . 4 -الالتزام بقواعد الجماعة : تجسد عمليات الجماعة تلك القواعد . وهكذا يفرض الضغط للالتزام بتلك المعايير و البقاء في إطارها . وتتحدد في الجماعات الأفضل تأسيسا طرق التعامل مع الانشقاق والتمرد على الجماعة ، وفي جماعات أخرى . 5 -الأداء : أذا مرت الجماعة بتلك المراحل بنجاح ، فان من الممكن اعتبارها مستعدة للأداء العمل نحو تحقيق مهامها المشتركة ، كما يمكن اعتبار الجماعة الناضجة هي تلك التي وصلت لهم المرحلة من التقديم .[25] تعريف تطوير المنظمة : هو تحسين العمليات الداخلية للمنظمة عن طريق فتح قنوات الاتصال وتقليل قوى الهرم الداخلي وزيادة الإبداع في حــل المشاكل . [26] أهداف تطوير المنظمة : 1- البحث عن المشاكل والعمل على حلها في المنظمة . 2- زيادة فاعل حل المشاكل واتخاذ القرارات بصادر المعلومات . 3- زيادة نظم المكافئات في المنظمة والتي تستند على انجازاتها و تطويرها . 4- زيادة الثقة بين الإفراد وجماعات العمل صعودا ونزولا في الهيكل التنظيمي . 5- مساعدة المدراء على إدارة المنظمة أو الأهداف من خلال قوة العمل . 6- دعم السلطة المرتبطة بالدور الإداري أو الموقف مع الكفاءة و المعرفة العلمية . 7- رفع الشعور بالولاء إلى المنظمة أو الأهداف من خلال قوة العمل . 8- زيادة أو رفع الإشراف والتوجيه الذاتي للأفراد داخل المنظمة. 9- جعل المنافسة أكثر ارتباطا بأهداف العمل وزيادة الجهود التعاونية . [27] مراحل تطوير المنظمة : 1 -الاستكشاف : يلتقي المسئولون عن المنظمة والمستشار تطوير المنظمة بداية للتعرف ومناقشة الحاجة للتغيير ، وتستطلع المنظمة المهارات التي يمكن أن يقدمها المستشار ، ويقوم المستشار باستنباط البيانات من الإعراض التي تظهرها المشاكل التي تحتاج إلى اهتمام . 2 -الدخول : يقترب مسئولو المنظمة المستشار معا للاتفاق على التعاقد ، يتكون العقد السيكولوجي من التوقعات التي سوف يقدمها كل طرف للأخر قياسا لما يتوقع أن يحصل عليه منه . 3 -التشخيص : يقوم المستشار مستندا على الخلفية التي لديه وإخبار المسئولون بعملية تشخيص المشاكل التنظيمية القائمة ، ويحدد إستراتيجية التدخل للمخطط . 4 -التخطيط : توافق المنظمة على ما قدمه مستشار تطوير المنظمة من سلسلة تفصيلية لأساليب التدخل وكيفية العمل ، وكذلك الجدول الزمني المتوقع لعمليه التغيير . 5 -خطة العمل : يبدأ التدخل طبقا لخطة عمل يتم الاتفاق عليها. ويمكن أن تبدأ طرائق متعددة بشكل متزامن ، أو في حالة برامج تطوير المنظمة المعقدة ، نجد أن هناك عددا من المشروعات متعددة المحاور تسير بشكل متواز. 6 -التثبت والتقييم : عند هذه النقطة نجد أن الممارسات المطبقة حديثا ، والنظم ، وترميم مراحل العمل ، تصبح مثبتة ، وعقب التثبيت يتم تقييم عملية التغيير، وتقاس النتائج بشكل كمي . 7 -إنهاء العمل : يقوم وسيط التغيير عن قصد بالانتقال إلى عمل أخر (منظمة أخرى ) . [28] الهوامش: ________________________________________ [1] ذكي مكي إسماعيل / أصول الإدارة و التنظيم / شركة مطابع السودان للعملة المحدودة / ط(2) / سنة 2009 / ص(151) [2] صلاح عبد القادر النعيمي / الإدارة / دار البازوري العملية للنشر والتوزيع / د(ط) / سنة 2008/ ص(120) [3] حسين التهامي / المدخل إلى أصول إدارة الإعمال / التهامي جروب للتنمية البشرية والتدريب / ط(1) / سنة 2009/ ص(146) [4] توفيق محمد عبد المحسن / إدارة المنشات المتخصصة / دار الفكر العربي وآخرون / د(ط) / سنة 2006 / ص(95) [5] بسمة عدنان بسيوني / خماسية التجديد الذاتي في المنظمات المعاصرة / مركز الخبرات المهنية للإدارة / د(ط) / سنة 2009 / ص(88) [6] نفس المرجع / ص(89) [7] محمد الصيرفي /إدارة الإعمال الحكومية / مؤسسة حورس الدولية / ط(1) / سنة 2005 / ص(114) [8] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(118-119) [9] نفس المرجع / ص(120-121) [10] مرجع سابق / حسين التهامي / ص (161-177) [11] مرجع سابق / توفيق محمد عبد المحسن / ص ( 94-95) [12] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(177-178) [13] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص ( 129) [14] مرجع سابق / ذكي مكي إسماعيل / ص(166-167) [15] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(149-152) [16] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(133-135) [17] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(163) [18] نفس المرجع / ص(96) [19] مرجع سابق / صالح عبد القادر النعيمي / ص(34) [20] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(97) [21] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(35) [22] مدحت محمد احمد النصر / التخطيط للمستقبل للمنظمات الذكية / المجموعة العربية للتدريب والنشر / ط(1) /سنة 2009/ ص(83) [23] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(34) [24] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(81-82) [25] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(113-115) [26] تعريب محمد حسن حسني / إدارة أنشطة الابتكار و التغيير / دار المريخ / د(ط) / سنة 2002 / ص(257) [27] صالح احمد صالح / قراءات في التنمية والتطوير الإداري / دار الكتب الوطنية بنغازي / ط(2) / سنة 2003 /ص(165) [28] مرجع سابق / محمد حسن حسني / ص(261-263)