العادة الثالثة

ابدأ بالأهم قبل المهم / 203

عادة الإدارة الذاتية / 204

يجب ألا تكون الأمور التي في غاية الأهمية تحت رحمة الأمور الأقل الأهمية

جوته

هل تكفيك لحظة واحدة ، ثم تدون إجابة موجزة على السؤالين التاليين ؟ إن إجاباتك ستكون مهمة لك عندما تبدأ بالعمل بالعادة الثالثة .

السؤال الأول : ما هو الشيء الوحيد الذي يمكنك فعله ( ولا تفعله الآن ) والذي إن فعلته على أساس منتظم ، قد يسفر عن اختلاف ايجابي هائل في حياتك الشخصية ؟

السؤال الثاني : ما هو الشيء الوحيد في حياتك العملية أو المهنية الذي قد يسفر عن نتائج مماثلة .

حسناً ، فلسوف نرجع إلى الإجابات لاحقاً ، ولكن دعنا اولاً نستعرض العادة الثالثة .

تقول العادة الأولى : " أنت المبدع ، إنك في موقع المسؤولية " . إنها تستند إلى الملكات الإنسانية الأربع المتفردة – الخيال والضمير ، والإرادة المستقلة . وبصفة خاصة – الإدراك الذاتي . إنها تمدك بالقوة لتقول : " إن هذا برنامج غير صحي تلقيته من طفولتي ، من مرآتي الاجتماعية . إنني لا أحب النص الخامل ، إن بوسعي التغيير " .

والعادة الثانية هي الإبداع الأول أو العقلي ، وهي تستند إلى الخيال – القدرة على التصور ، على رؤية الامكانات الكامنة ، على أن نخلق بعقولنا ما لا نستطيع أن نراه الآن بعيوننا ، والضمير – القدرة على كشف الستر عن تفردنا والخطوط الإرشادية الشخصية ، والمعنوية ، والأخلاقية التي من خلالها نستطيع وبكل سعادة إنجازها ، إنها الاتصال العميق مع تصوراتنا الذهنية الأساسية وقيمنا وراءنا عما يمكن أن نكونه .

فالعادة الثالثة ، إذا ، هي الخلق الثاني ، الخلق المادي ، إنها الإنجاز ، التجسيد الواقعي ، الانبعاث الطبيعي للعادتين الأولى والثانية ، إنها التدريب على الإرادة المستقلة باتجاه أن تكون مرتكزاً على المبادئ ، إنها اليوم الحلو واليوم المر ، تصنعه لحظة بلحظة .

والعادتان الأولى والثانية ضرورتان جوهريتان ومطلبان لازمان مسبقاً للعادة الثالثة . إنك لا تستطيع أن تكون مرتكزاً على المبادئ دون أن تكون أولا مدركاً ومطوراً لطبيعتك الايجابية . إنك لا تستطيع أن تكون مرتكزاً على المبادئ دون أن نكون أولا مدركاً لتصوراتك الذهنية وفهمك لكيفية تحويلها واتساقها مع المبادئ ، إنك لا تستطيع أن تكون مرتكزاً على المبادئ دون تركيز على الرؤية للإسهام المتفرد الخاص بك والذي عليك أن تصنعه .

وبهذا الأساس ، تستطيع أن تكون مرتكزاً على المبادئ ، يوم لك ويوم عليك لحظة بلحظة ، بالحياة في العادة الثالثة بممارسة الإدارة الذاتية الفعالة .

وتذكر أن الإدارة تختلف في جلاء عن القيادة هي في أساسها نشاط عالي القوة نابع من النصف الأيمن من المخ . إنها أكثر من وجود فن ، إنها ترتكز على فلسفة ، وإذا تعاملت مع موضوعات تتعلق بالقيادة الذاتية فعليك أن توجه الأسئلة المطلقة اللانهائية عن الحياة .

غير أنك أتممت التعامل مع تلك الموضوعات ، وإذا ما أكملت حلها ، فعليك إذا أن تدير ذاتك بفاعلية لتخلق حياة تتسق مع إجاباتك . إن القدرة على حسن الادراة لا تمثل اختلافاً كبيراً حتى إذا لم تكن في " الغاية الصحيحة " ، أما إذا كنت في الغابة الصحيحة فإن هذا الاختلاف كل الاختلاف ، وفي الواقع ، فإن المقدرة على حسن الإدارة تقرر درجة بل وحتى وجود الخلق الثاني ، فالإدارة هي التقسيم ، والتحليل ، والترتيب ، والتطبيق المحدد ، النصف الأيسر من المخ المحكوم بالوقت للسيطرة الفعالة على الذات . والحكمة التي أرددها بشان الفاعلية الذاتية تقول : قم بالإدارة من اليسار والقيادة من اليمين .

قوة الإرادة المستقلة / 206

بالإضافة إلى الإدراك الذاتي ، والخيال ، والضمير – تأتي الملكة الإنسانية الرابعة – الإرادة المستقلة – التي تجعل الإدارة الذاتية الفعالة ممكنة حقاً ، إنها المقدرة على اتخاذ القرارات والاختيارات وعلى الفعل وفقاً لهما ، إنها المقدرة على أن تكون فاعلاً ليس خاضعاً للأفعال ، وأن تنفذ بايجابية البرنامج الذي قمنا بوضعه بمساعدة الملكات الثلاث الأخريات .

إن الإرادة البشرية شيء مذهل حقاً ، ولقد اثبتت ، مرة بعد أخرى ، تفوتها على أحوال شاذة تستعصي على التصديق ، ولقد أعطت عائلة هيلين كيلر المنتمية لهذا العالم اثباتاً لا يقبل الجدل لهذه القيمة ، لقوة الإرادة المستقلة .

وحينما نتفحص هذه الملكة في سياق الإدارة الذاتية الفعالة فإننا ندرك أنها ليست عادة ذلك الجهد الخارق ، والمرئي ، والأحادي الحدوث طيلة العمر ، والقريب من شراك النعل والذي يحقق النجاح الدائم . إن اكتساب القوة التي يتأتى من تعلم كيفية استخدام تلك الملكة العظيمة في القرارات التي نتخذها كل يوم .

إن الدرجة التي وصل إليها تطويرنا لإرادتنا المستقلة هي في الأساس القمة التي نضعها فوق عوائقنا ، إنها مقدرتنا على صنع والحفاظ على التزامتنا لأنفسنا ، أن " يطابق فعلنا كلامنا " ، إنها الشرف مع الذات ، وهي جزء أساسي من الأخلاقيات النمطية وجوهر النمو الايجابي .

إن الإدارة الفعالة هي البدء بالأهم قبل المهم ، وفي حين أن القيادة تقرر ما هي " الأشياء الأولى " فإن الإدارة هي التي تقدمها أولا ، يوماً بعد يوم ، ولحظة اثر لحظة . إن الإدارة هي الانضباط ، ووضعه موضع التنفيذ .

والانضباط ( Discipline ) كلمة مشتقة في اللغة الإنجليزية من كلمة ( Disciple ) أي الحواري أو التابع أو المريد – بمثل تابع لفلسفة ما ، أو لمجموعة من المبادئ ، أو لمجموعة من القيم ، أو لغرض مهيمن أو لهدف غير اعتيادي أو لشخص يمثل هذا الهدف .

وبتغبير آخر ، إذا كنت مديراً فعالاً لذاتك ، فإن انضباطك ينبع من داخلك ، فهو فعل نابع من إرادتك المستقلة ، فأنت حواري ، وأنت تابع لقيمك المستقرة في أعماق وللمصدر المنتج لها . كما أن لديك الإرادة ، والاستقامة لإخضاع مشاعرك ودوافعك وحالاتك المزاجية لتلك القيم .

لقد كان المقال الذي كتبه أي . م . جراي E . M . Gray بعنوان " القاسم المشترك الشائع للنجاح " هو أحد مقالاتي المفضلة . ولقد أفنى جراي حياته باحثاً عن القاسم المشترك الأوحد الذي يتشارك فيه جميع الناجحين ، وقد اكتشف أنه ليس هو العمل الجاد ، أو الحظ المواتي ، أو العلاقات الشخصية الانتهازية ، على الرغم من أهميتها جمعياً ، ولقد تضمن العامل الوحيد الذي بدا أنه فاق الجميع جوهر العادة الثالثة ابدأ بالأهم قبل المهم .

وقد لاحظ الكاتب أن " الشخص الناجح يفعل الأشياء التي لا يجب أن يفعلها الفاشلون ، إنهم لا يحبون فعلها حتى من باب الضرورة ، غير أن كراهيتهم تخضع لقوة أغراضهم " .

إن هذا الخضوع يتطلب غرضاً ، مهمة ، إحساساً واضحا بالاتجاه والقيم كما في العادة الثانية ، كلمة " نعم " ملتهبة داخل النفس تجعل من الممكن قول " لا " للأشياء الأخرى ، كذلك فهو يتطلب أيضاً إرادة مستقلة ، والقوة لفعل شيء حينما لا تكون راغباً في فعله ، أن تكون منفذاً لقيمك بدلاً من أن تكون منفذاً للدوافع أو الرغبة الوقتية للحظة ما . إنه القوة على الفعل متمسكاً بإبداعك الايجابي الأول .

الأجيال الأربعة لإدارة الوقت / 208

توفر لنا العادة الثالثة التعامل مع العديد من الأسئلة المثارة في نهر الحياة وسياق إدارة الوقت ، ولكوني دارساً مخضرماً في هذا المجال المثير والممتع ، فقد تولد لدى اقتناع شخصي بأن جوهر أفضل تفكير في مجال إدارة الوقت يمكن إيجازه في جملة واحدة : " نظّم ونفّذ في إطار الأولويات " ، وتمثل هذه العبارة تطور ثلاثة أجيال في نظرية إدارة الوقت ، وقد أفرز الاهتمام بمعرفة أفضل طريقة لإدارة الوقت نوعيات متشبعة وعديدة من المناهج والأساليب والأدوات .

وقد تمحورت الإدارة الذاتية إلى مجرد نموذج شبيه بالعديد من المجالات الأخرى للأنشطة البشرية ، فالطفرات التطويرية الكبرى ، أو " الموجات " كما يطلق عليها " ألفين توفلر " Alvin Toffler ، تتبع بعضها بعضاً واحدة اثر أخرى ، وتضيف كل منها بعداً حيوياً جديداً . وعلى سبيل المثال ، في مجال التطور الاجتماعي ، فإن الثورة الزراعية أعقبتها الثورة الصناعية ، التي تبعثها ثورة المعلوماتية ، وكانت كل موجة لاحقة تخلق مداً عارماً لتقدم اجتماعي وشخصي .

وبالمثل ، في مجال إدارة الوقت ، كان كل جيل بيئي على الجيل الذي سبقه وكان كل منها يدفعنا إلى المزيد من السيطرة على حياتنا ، ويمكننا القول إن الموجة الأولى أو الجيل الأول يمكن تمييزه بالمذكرات وقوائم المراجعة ، وهو جهد كان يهدف إلى إضفاء شكل ما من الإدراك والخصوصية للعديد من المتطلبات التي وقعت على كاهل وقتنا وطاقاتنا .

أما الجيل الثاني فيمكن تمييزه بالتقاويم وجداول المواعيد ، وتعكس هذه الموجة محاولة للنظر إلى الأمام ولجدولة الأحداث والأنشطة المستقبلية .

وبعكس الجيل الثالث المجال الحالي لإدارة الوقت ، حيث يضيف إلى تلك الأجيال السابقة الفكرة المهمة المتمثلة في وضع الأولويات ، وفي إيضاح القيم ، وفي مقارنة الجدوى النسبية للأنشطة على أساس علاقتها بتلك القيم ، وإضافة لذلك ، فإنه يركز على تحديد الأهداف – أهداف محددة قصيرة ، ومتوسطة وطويلة الأمد والتي يتم تسخير الوقت والطاقة في اتجاه تحقيقها في تناغم مع القيم ، كما يتضمن هذا الجيل أيضاً فكرة التخطيط اليومي ، ووضع خطة محدودة لإنجاز لك الأهداف والأنشطة التي ينعقد العزم على أن نكون ذات أهمية عظمى .

وفي الوقت الذي أضافت فيه الجيل الثالث إسهامات بارزة فقد بدأ الناس يدركون أن " كفاءة " الجدولة والتحكم في الوقت عادة ما تكون معاكسة لتحقيق النتائج المرجوة ، فالتركيز على الكفاءة بخلق توقعات تتصادم مع الفرص لتطوير علاقات مثمرة ، وتحقيق احتياجات إنسانية ، والاستمتاع باللحظات التلقائية اليومية .

وكنتيجة لذلك ، فقد اعرض الكثير من الناس عن برامج إدارة الوقت ، وعن المخططين الذين يجعلونهم يشعرون بأنهم مجدولون أكثر مما يجب ، ومقيدون إلى حد بعيد ، ولذا فقد أطاحوا بكل شيء وراء ظهورهم . عائدين إلى تقنيات الجيلين الأول أو الثاني من أجل الحفاظ على العلاقات ، والتلقائية ونوعية الحياة

ولقد بدأ جيل رابع ذو أهمية نوعية مختلفة يبزغ إلى الوجود ، ويدرك هذا الجيل أن " إدارة الوقت " مسمى خاطئ – حيث أن التحدي لا يكمن في إدارة الوقت ، بل في إدارة أنفسنا ، فالإحساس بالرضا هو نتاج للتوقع بمثل ما هو نتاج للإدراك ، ويقع التوقع ( الرضا ) في إطار دائرة تأثيرنا .

وبدلاً من التركيز على " الأشياء " و " الوقت " ، فإن توقعات الجيل الرابع تركز على حفظ وتعزيز " العلاقات " وعلى تحقيق " النتائج " – وباختصار ، على الحفاظ على التوازن بين الإنتاج والقدرة على الإنتاج .

المربع رقم (2) / 210

إن التركيز الجوهري للجيل الرابع للإدارة يمكن حصره في مصفوفة إدارة الوقت الموضحة في الصفحة التالية . وفي الأساس ، فإننا نستفيد وقتاً بأحد طريق أربعة .

وكما ترى في الجدول ، فإن العاملين اللذين يحددان النشاط هما " العاجل والهام . والعاجل يعني الحاجة إلى بذل العناية الفورية ، إنه " الآن ! " حيث تلح علينا الأشياء العاجلة ، إن الهاتف أمر عاجل ، ولا نستطيع معظم الناس هضم فكرة مجرد السماح لجرس الهاتف بالاستمرار في الرنين .

ولقد تقضي ساعات عديدة في تحضير مواد موضوع ما ، أو أن ترتدي ملابسك وتسافر إلى حيث تلتقي بشخص ما في مكتبه لمناقشة بشأن موضوع ما ، غير أنه إذا انبعث حدوث جرس الهاتف أثناء وجودك عنده ، فلسوف يحظى بالأسبقية على زيارتك الشخصية .

مصفوفة إدارة الوقت

إذا كان عليك أن تخابر أحدا هاتفياً ، فليس هناك أشخاص كثيرون قد يقولون لك " سأكون معك في غضون 15 دقيقة – انتظر من فضلك " ، غير أن هؤلاء القلة من الأشخاص قد يتركون على الأرجح منتظراً في مكتب ما لمدة لا تقل عن ذلك بينما يكونون مشغولين في إكمال حديث هاتفي مع شخص آخر .

والأشياء العاجلة عادة ما تكون ظاهرة ، إنها تضغط علينا ، وتلح على أن تتخذ إجراء ما ، وعادة ما تكتسب الأشياء العاجلة شعبية لدى الآخرين ، وهي تكون دائماً ماثلة أمامنا وكثيراً ما تكون باعثة في تنفيذها على السرور ، والمرح والبساطة ، ولكنها في اغلب الأحوال تكون غير هامة .

والأهمية ، من ناحية أخرى ، يجب أن تكون ذات صلة بالنتائج ، وإذا كان هناك شيء هام ، فإنه يضيف إلى مهمتك وإلى قيمك ، ولأهدافك ذات الأولوية الأولى .

إننا نستجيب للأمور العاجلة ، والأمور الهامة غير العاجلة تتطلب المزيد من المبادرة ، والمزيد من الايجابية ، ويجب علينا أن نعمل لانتهاز الفرصة ، بأن نجعل الأشياء تحدث ، وإذا لم نمارس العادة الثانية ، وإذا لم تكن لدينا الفكرة واضحة عما هو هام ، وعن النتائج التي نرغب فيها في حياتنا ، فسيكون من اليسير تحويلنا ناحية الاستجابة إلى العاجل .

تأمل للحظة في المربعات الأربعة بمصفوفة إدارة الوقت تجد أن المربع رقم (1) يشمل الهام والعاجل معاً ، ويتعامل مع النتائج المهمة التي تتطلب عناية فورية ، وعادة ما نطلق على الأنشطة التي يتضمنها المربع رقم (1) " الأزمات " أو " المشكلات " إننا جمعياً نواجه بعض أنشطة المربع رقم (1) في حياتنا . غير أن هذا المربع يستغرق الكثير من الناس ، فهم مدراء للأزمات ، يتعاملون بعقولهم مع المشكلات ، ومنتجون محكومون بتوقيتات محددة .

وكلما ازددت  في التركيز على المربع رقم (1) ، فإنه يظل يكبر ويكبر حتى يسيطر عليك ، إنه كمثل الموجة العاتية الساحقة ، إن مشكلة ضخمة تقبل عليك وتطرحك أرضا ثم تشل قدرتك ، وإذا ما قاومتها فلمجرد أن تواجه مشكلة أخرى تقوم بدورها بلطمك ، ثم طرحك أرضا ثانية .

وهناك بعض الناس الذين يتعرضون حقيقة للطمات المشكلات طوال النهار وكل يوم ، ولا يجدون أمامهم إلا متنفساً واحداً في الهروب إلى الأنشطة غير الهامة وغير العاجلة بالمربع رقم (4) ، لذا فإنك إذا راجعت إلى جدولهم الإجمالي ستجد أن 90% من وقتهم في المربع رقم (1) ومعظم العشرة في المائة الباقية في المربع رقم (4) ، مع قدر ضئيل لا يكاد يذكر من الاهتمام للمربعين (2) و (3) . وهذا بيان لكيفية حياة الأشخاص الذين يديرون حياتهم من خلال الأزمات .

وهناك أشخاص آخرون يقضون قدراً كبيراً من وقتهم في الأمور " العاجلة " ، ولكن غير الهامة بالمربع رقم (3) ، وهم يظنون أنهم في المربع رقم (1) . إنهم يقضون معظم وقتهم في الاستجابة لأشياء عاجلة ، مفترضين أنها هامة أيضاً ، والحقيقة أن أوجه العجلة في تلك الأشياء يستند عادة على أولويات وتوقعات الآخرين .

الأشخاص الذين يقضون الوقت تقريباً في المربعين رقمي (3) و (4) يعيشون حياة تفتقر إلى المسؤولية .

يحرص الأشخاص الفاعلين على البقاء بعيداً عن المربعين (3) و (4) ؛ لأن الأمور ، سواء كانت عاجلة أم لا ، فهي غير هامة ، كذلك فإنهم يقلصون من حجم المربع رقم (1) لأدنى حد بالبقاء لوقت أطول بالمربع رقم (2) .

إن المربع رقم (2) هو جوهر الإدارة الذاتية الفعالة ، إنه يتعامل مع الأمور التي ليست عاجلة ، ولكنها هامة ، مثل تكوين العلاقات ، تدوين رسالة الحياة الشخصية ، التخطيط للمدى البعيد ، ممارسة التمرينات ، والصيانة الوقائية والتجهيزات – وجميع هذه الأشياء هي ، وكما تعلم ، أمور نحتاج إلى فعلها ولكننا بطريقة ما نلتفت من أجل فعلها لأنها غير عاجلة .

وإذا ما عبرنا عن وجهة نظر ( بيتر دراكر Peter Drucker ) فإن لأشخاص الفاعلين ليسوا من الذين يشغلون عقولهم بالمشكلات ، بل هم الذين يشغلونها بانتهاز الفرص . إنهم يعملون على تربية الفرص واضمحلال المشكلات ، إنهم يفكرون بطريقة وقائية . إن لديهم أزمات وطوارئ حقيقية للمربع رقم (1) والتي تتطلب عنايتهم الفورية ، غير أن عددها ضئيل نسبياً ، إنهم يحافظون على الإنتاج والقدرة على الإنتاج متوازيين بالتركيز على ما هو هام ، ولكن غير عاجلة ، والأنشطة ذات العزم العالي والمنشئة للمقدرية المنضوية تحت المربع رقم (2) .

ومع أخذك لمصفوفة إدارة الوقت في الاعتبار ، استرح للحظة ، وفكر كيف كانت إجاباتك على الأسئلة في بداية هذا الفصل , ما هو المربع التي تتناسب معه ؟ هل هي هامة ؟ هل هي عاجلة ؟

إنني أرى أنها ربما كانت تتناسب المربع رقم (2) إنها هامة على ما يبدو ، هامة جداً ، ولكنها غير عاجلة ، ولأنها ليست عاجلة ، فإنك لا تقوم بفعلها .

والآن انظر مرة أخرى إلى طبيعة تلك الأسئلة : ما هو الشيء الوحيد الذي يمكنك أن تفعله في حياتك الشخصية والمهنية والذي إن فعلت على أساس منتظم ، قد يتسبب في فرق ايجابي هائل في حياتك ؟ إن الأنشطة المربع رقم (2) مثل هذا التأثير . إن فعاليتنا تحقق قفزات نوعية ضخمة حينما نمارس هذه الأنشطة .

***

كنت قد سألت مجموعة من مدراء أحد مراكز التسوق سؤالاً مماثلاً : " إذا كان عليكم أن تعملوا شيئاً واحداً فقط في حياتكم المهنية ، وتعلمون أنه سيكون له تأثيرات ايجابية بالغة الضخامة على النتائج ، فما هو ؟ " ، ولقد كانت استجابتهم الجماعية تنصب على إقامة علاقات شخصية مؤثرة مع المستأجرين ، مالكي المتاجر داخل مركز السوق ، وهو النشاط الذي يندرج تحت المربع رقم (2) .

وقد قمنا بتحليل الوقت الذي يقضونه في هذا النشاط ، وتبين أنه يقل عن خمسة بالمائة ، لق كان لكل منهم أسبابه الوجيهة ومشكلاته أيضاً . كان عليهم إعداد تقارير ، وحضور اجتماعات ، والرد على مراسلات ، وإجراء اتصالات هاتفية ، والتعرض لمقاطعة متكررة أثناء العمل ، لقد استهلكهم المربع رقم (2) .

لقد كانوا يمكنون وقتاً ضيئلاً للغاية مع مدراء المتاجر ، إضافة إلى أن هذا الوقت كان زاخراً بطاقة سلبية ، وكان السبب الوحيد الذي يجبرهم على زيارة مدراء المتاجر هو تنفيذ التعاقد – أو تحصيل الإيجار أو مناقشة أمور تخص الإعلانات أو غيرها من الأمور التي قد يكون متجاوزة لنطاق تعليمات المركز التجاري – أو لغير ذلك من الأمور المشابهة .

كان مستأجري المتاجر يكافحون من أجل البقاء ، ودعك من تحقيق الازدهار ، كانت لديهم مشكلات في العمالة ، ومشكلات في النفقات ، ومشكلات في جرد المخازن ، وكم ضخم من المشكلات الأخرى ، وكان معظمهم يفتقر إلى أي تدريب إداري على الإطلاق ، كان بعضهم تجاراً جيدين ولكنهم بحاجة إلى معاونة ، وكان المستأجرون لا يرغبون حتى في رؤية مالكي المركز التجاري ؛ حيث اعتبروهم إحدى المشكلات التي يتعين عليهم مواجهتها .

وأثناء عملي في هذه المؤسسة لفترة عام ونصف العام ، رصدت ارتفاعاً يبلغ حوالي 20% وهو يمثل زيادة تربو على أربعة أضعاف ، وبالإضافة إلى ذلك فقد غيروا من دورهم ، لقد أصبحوا مستمعين ، ومدربين ، واستشاريين للمستأجرين ، وسادت تعاملاتهم المشتركة بالطاقة الايجابية .

كان الأثر الناجم شديد الفاعلية والعمق ، وعن طريق التركيز على العلاقات وعلى النتائج بدلاً من الوقت والأساليب ، ارتفعت الأرقام ، واعتبط المستأجرون بالنتائج  التي أبدعتها الأفكار والمهارات الجديدة ، وأصبح مدراء مركز التسوق أكثر فاعلية ورضا ، وامتلأت قوائمهم بالراغبين في الاستئجار بعوائد الإيجارات نتيجة لارتفاع المبيعات لدى المتاجر , لقد كفوا عن القيام بدور رجال الشرطة أو مراقبين عن بعد . لقد أصبحوا معاونيين ومقدمين الحلول للمشاكل .

وسواء كنت طالباً بالجامعة ، أو عاملاً في خط تجميع في المصنع ، أو ربة بيت ، أو مصمم أزياء ، أو رئيساً لشركة ، فإنني اعتقد أنه إذا كان عليك أن تتساءل عما هو وراء المربع رقم (2) ، وأن تسوس الايجابية وتتعهدها لأن تتبعها ، فلسوف تحصل على نفس النتائج ، وسوف تتصاعد فاعليتك بصورة درامية في حين أزماتك ومشكلاتك ستنكمش إلى حدود " قابلة للسيطرة عليها ؛ نظراً لأنك ستحصر تفكيرك فيما هو قادم مركزاً على الجذور ، متخذاً الخطوات الوقائية التي تحول ، في المقام الأول ، دون تطور المواقف إلى أزمات ، وفي مصطلحات إدارة الوقت ، يطلق على هذا الأمر " مبدأ باريتو " – حيث تنبثق 80% من النتائج من 20% من الأنشطة .

ما الذي يتكلفه قول " لا " / 218

إن المكان الوحيد للحصول على وقت للمربع رقم (2) في البداية هو من المربعين (3) و (4) إنك لا تستطيع التجاهل للأنشطة الهامة والعجلة للمربع رقم (1) ، على الرغم أنه سينكمش في الحجم كلما قضيت وقتاً أطول مع الوقاية والاستعداد في المربع رقم (2) ، غير أن الوقت المبدئي للمربع رقن (2) يتعين أن ينبثق من الربعين (3) و (4) .

ويجب عليك أن تكون إيجابياً للعمل في إطار المربع (2) ؛ حيث إن المربعين (1) و (3) يعملان للتأثير عليك ، ومن أجل أن تقول " نعم " للأولويات الهامة للمربع (2) ، يجب أن تتعلم قول " لا " للأنشطة الأخرى ، واحياناً على ما يبدو للأشياء العاجلة .

وفي وقت سابق ، دعيت زوجتي لترأس لجنة ما إطار جهد اجتماعي . وكان لديها عدد لا بأس به من الأمور الهامة التي كانت<