إدارة المنظمات الطوعية
 

 

 

    الوظائف الإدارية
    العمليات الإدارية
    اتخاذ القرارات وحل المشكلات 

 
إدارة المنظمات الطوعية

 

المبادئ الأساسية للإدارة لا تختلف في المنظمات الطوعية عنها في بقية المؤسسات مع الإختلاف الواضح بينها في الأهداف والوسائل. هذا الجزء من الدليل يتناول العملية الإدارية من كافة جوانبها بشكل عام مع التطرق إلى خصوصيات الجمعيات الطوعية في بعض الجوانب متي ما كان ذلك ضرورياً.

 
3- الإدارة:

الإدارة هي "أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد أن الأفراد يؤدونه بأحسن وأرخص طريقة ممكنة". أو هي "إيجاد والمحافظة على ظروف يمكن للناس فيها تحقيق أهداف معينة وبكفاءة عالية"

أو هي "فن الحصول على الحد الأقصى من النتائج بأقل جهد ممكن وبالشكل الذي يحقق أقصى قدر ممكن من الإشباع لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع ".

Text Box:

عملية الإدارة تشمل ثلاثة محاور هي:

    الوظائف الإدارية.
    العمليات الإدارية.
    اتخاذ القرارات وحل المشكلات.

3/1 الوظائف الإدارية:
3/1/1 الوظيفة الأولى: التخطيط:

التخطيط "هو التقرير المسبق لما يجب عملة ؟ وكيف يتم ؟ ومن الذي يقوم به" أو "هو عملية تنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع الاستعداد الكامل لمواجهته".

أهمية التخطيط:

    يظهر الأهداف بوضوح مما يسهل عملية تحقيقها .
    يساعد على تحديد المدخلات كماً ونوعاً .
    يساعد على تحديد مسار التنفيذ .
    يساعد على ممارسة الوظيفة الرقابية .

مفهوم التخطيط:

يتضمن التخطيط تحديد أهداف المنظمة, واختيار السياسات ومن ثم تصميم الإجراءات والبرامج الكفيلة بتحقيق الأهداف المتفق عليها. لذا يبنى التخطيط على الخطوات التالية:

    تحديد الأهداف .
    تحديد السياسات الخاصة بضبط الأداء .
    تحديد البرامج الزمنية لتنفيذ العمليات .
    تحديد الإجراءات المستخدمة في العمليات .
    تحديد الميزانيات التقديرية .

Text Box:

 

1 ) الأهداف:

تتحدد مسئولية وكفاءة إدارة المنظمة على هيكل الأهداف الحالية والمستقبلية المعلنة وغير المعلنة التي تتفق عليها وتسعى إلى تحقيقها من خلال كافة القرارات على مختلف المستويات التنظيمية. لذلك فأن هيكل أهداف المنظمة لا بد وأن يعكس أهداف كافة الأطراف المعنية بالمنظمة وبمجال عملها ويشمل ذلك المديرين، الأعضاء، جماعات العمل غير الرسمية، الفئة المستهدفة، المجتمع والأهداف التنظيمية الخاصة للمنظمة.

وهناك نوعان من الأهداف للمنظمة/ للجمعية:

1- الأهداف العامة : وهي الأهداف طويلة المدى مثل بقاء المنظمة, نمو المنظمة، المشاركة في التنمية الاقتصادية الاجتماعية.

2- الأهداف المحددة : وتشمل الأهداف قصيرة الأجل ويعبر عنها بصورة كمية في إطار الأهداف العامة للمنظمة.

الهدف : هو بيان بالنتيجة المطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية محددة ويمكن قياسها.

مواصفات الهدف الجيد :

1- محدد .

2- قابل للقياس .

3- يمكن تحقيقه .

4- واقعي .

5- محدد بزمن .

2 ) السياسات:

السياسات الإدارية هي نوع من أنواع الخطط تستخدم لإرشاد وتوجيه عملية اتخاذ القرارات في مختلف المستويات الإدارية, وتختلف السياسات عن الأهداف في أن الهدف هو ما نريدتحقيقه أما السياسة في الوسيلة إلى تحقيق الهدف. 

مقومات رسم السياسات الإدارية:

    هل هناك حاجة ملحة للسياسة : يعني هذا تحديد المواقف والعوامل المؤثرة والنتائج المرتبة عليها وذلك من حيث تكرار هذه المواقف وأهميتها بالنسبة للمنظمة / للجمعية.
    كيف تعد السياسة : تعد بصورة مبدئية ثم تراجع للتأكد من تناسقها مع السياسات القائمة ثم تختبر بصورة ضيقة لضمان تحقيق الفهم لها ثم تصاغ بصورتها النهائية وتقر من الجهة المختصة.
    كيف تبلغ السياسة : يجب أن تنشر السياسات داخل المنظمة / الجمعية بالوسيلة المناسبة ليعلم بها جميع أفراد التنظيم.

أسس السياسات الإدارية:

    أن تركز على أهداف المنظمة .
    أن تتوافق السياسات على كل المستويات .
    أن تكون مستقرة وثابتة ومرنه في نفس الوقت .
    أن تتفق مع السياسة العامة للدولة .
    أن تكون عادلة بكافة أفراد التنظيم .
    أن تكون قابلة للتنفيذ وفقاً للإمكانيات والظروف المتاحة .
    أن تكون واضحة ومفهومة لكافة أفراد التنظيم .
    أن تكون مكتوبة وموثقة.

 3 ) الإجراءات :

الإجراءات: هي خطط تشمل تفاصيل أكثر تحديداً من تلك التي تتضمنها السياسات فالسياسة ترشد الأفراد إلى ما يجب عمله وما لا يجب عمله, أما الإجراءات فتتضمن وصفاً دقيقاً للإجابة على ما يلي: كيف؟ متى؟ ومن ؟

كيف؟ أي كيفية تنفيذ العمليات.

متى؟ أي زمن التنفيذ.

من؟ أي من المسئول عن التنفيذ.

فالإجراءات: هي تحديد مسبق للخطوات التي يجب إتباعها لتنفيذ العمل وتسلسله لتحقيق أهداف المنظمة. ومن جهة أخرى ينظر للإجراءات على أنها وسيلة من وسائل تعقيد العمل والتنفيذ وسبباً في ضياع الوقت والجهد والمال بدلاً من أن تكون وسيلة لتحقيق الفاعلية في الأداء.

لذلك فأن الإجراءات الجيدة لا بد أن تتوفر فيها الشروط التالية:

    أن تساهم في تحقيق الأهداف المنظمة.
    أن لا تتعارض مع السياسات .
    أن تضمن سرعة الأداء دون التأثير على جودته .
    أن تضمن التدفق المنطقي لتنفيذ الأعمال .
    أن تكون واضحة مفهومة وممكنة التطبيق للأفراد .
    أن تكون فعالة من حيث التكاليف مقابل المردود .

 تقسم الإجراءات إلى أقسام حسب طبيعة العمل في كل قطاع.

1- الإجراءات المالية.

2- إجراءات الأفراد.

3- إجراءات الشراء.

4- إجراءات الإنتاج.

تبسيط الإجراءات:

هو زيادة فاعلية الخطوات الإجرائية عما كانت عليه عند وضعها وذلك للاستخدام الأمثل للموارد المتاحة ويتم تبسيط الإجراءات عن طريق رسم تسلسل الخطوات الخاصة بعمل معين وبعد تحليلها وتقييمها يتم التبسيط وفقاً لما يلي:

    أما دمج بعض الخطوات في خطوة واحدة .
    أما إعادة ترتيب بعض الخطوات لضمان التسلسل المنطقي للخطوات السابقة .
    إما حذف بعض الخطوات غير الضرورية .

لائحة الإجراءات:

تعتبر لائحة الإجراءات من أهم وثائق التخطيط حيث يجب أن تكون مكتوبة وذلك بهدف الرجوع إليها عند الاختلاف على تفسيرها أو تطبيقها كما أن اللائحة تساعد على سرعة إعادة تبسيطها إذا لزم الأمر.

4 ) الجداول الزمنية

هي نوع من أنواع الخطط توضح كافة الأنشطة الأساسية والتفصيلية التي يجب تنفيذها في المنظمة مع الأخذ في الاعتبار تحديد الوقت المتوقع لكل عملية. ويراعى في تصميم الجداول الزمنية الاعتبارات التالية:

    تفصيل العمل إلى جزئياته بحيث يتم الاهتمام بكل جزء مما يزيد كفاءة الأداء .
    تنسيق الجدولة الزمنية بالتنسيق بين مخرجات كل عملية ومدخلات العمليات التالية .
    تحديد الكيفية التي يتم بها التنفيذ مع تحديد كافة العناصر والمدخلات المطلوبة كماً ونوعاً لكل عملية .
    إلمام كافة أفراد التنظيم بهذا الجداول الزمنية .

5) الميزانيات التقديرية:

هي عبارة عن قائمة أو كشف بتقدير الاحتياجات المستقبلية للمنظمة/ للجمعية وقد تغطي كل أو بعض أنشطتها في فترة زمنية محددة. وقد تعطي فترة قصيرة (شهــر إلى سنه) أوطويلة (5-10 سنوات). وهناك العديد من أنواع الميزانيات التقديرية منها:

    الميزانية التقديرية للإيرادات .
    الميزانية التقديرية للمبيعات .
    الميزانية التقديرية للمصروفات .
    الميزانية التقديرية للقوى العاملة .
    الميزانية العمومية التقديرية .

 
3/1/2 الوظيفة الثانية: التنظيم

تعريف التنظيم:

هو تجميع الأنشطة الضرورية لتحقيق أهداف المنظمة وإسناد كل مجموعة منها إلى شخص يملك السلطة المناسبة لتحقيق أداء هذا النشاط مع ضرورة تحديد السلطات وتنسيق العلاقات عمودياً وأفقياً.

 

Text Box:

مقومات التنظيم:

    وجود هدف أو أهداف محددة .
    تحديد واضح للعلاقات والسلطات .
    وجود مجموعة من الأفراد لديهم الرغبة في تحقيق الهدف .
    وجود شبكة من الاتصالات تكفل الترابط والانسجام .

عناصر عملية التنظيم:

عملية التنظيم عملية غاية في التعقيد والصعوبة وتنقسم إلى عنصرين أساسيين.

    تصميم الهيكل التنظيمي .
    تشكيل وتنمية الهيئة الإدارية .

أ) تصميم الهيكل التنظيمي:

يمثل الهيكل التنظيمي الإطار العام الذي بمقتضاه يتم رسم سلوك جميع أفراد المنظمة وهناك العديد من العوامل التي تحكم الهيكل التنظيمي لأي منظمة منها:

    حجم المنظمة .
    مركزها المالي .
    طبيعة النشاط .
    أهداف المنظمة .
    الانتشار الجغرافي للمنظمة .
    نوع التكنولوجيا المستخدمة .
    البيئة الخارجية للمنظمة .

مقومات تصميم الهيكل التنظيمي:

تقسيم أوجه النشاط وتجميعها:

يقصد بذلك تجميع كافة الأنشطة الفرعية المتجانسة بنشاط رئيسي أساسي أوما يسمى وحدة إدارية وذلك وفقاً للأتي:

    التقسيم وفقاً لطبيعة النشاط (إدارة مالية/الأفراد/المشتريات) .
    التقسيم وفقاً للعمليات (إدارة المشروعات–إدارة الخدمات) .
    التقسيم الجغرافي (المنطقة الشمالية–المنطقة الجنوبية) .
    التقسيم المركب (الجمع بين أكثر من تقسيم في آن واحد) .

وظائف المنظمة:

طبيعة نشاط المنظمة يحدد الوظائف المتخصصة المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة

السلطة ودرجة تفويضها:

السلطة:

هي الحق في التصرف في توجيه الآخرين لتحقيق أهداف التنظيم.

المسئولية:

هي الالتزام باستخدام السلطة من أجل تحقيق أو إنجاز مهمة أو عمل معين.

تفويض السلطة:

تفويض السلطة هو عملية يتم بمقتضاها نقل السلطة من المدير إلى المرؤوس لأداء عمل معين ولا يعني أبداً تفويضاً للمسئولية إنما يبقى مفوض السلطة مسئولاً مسئولية تامة عن نتائج أداء العمل.

وتحتوي عملية التفويض على (3) عناصر:

    تفويض السلطة المناسبة للمسئولية .
    إسناد المسئولية .
    المساءلة .

    تفويض السلطة : عندما يتم تفويض سلطة من مدير إلى مرؤوس فإن ذلك يعني أن المرؤوس قد تلقى الدعم في التصرف تماماً كالمدير ولكن يحق للمدير الاحتفاظ بحق الرقابة على استخدام السلطة المفوضة أو سحبها إذا أستدعى الأمر.
    إسناد المسئولية : وهو تحديد المهام المطلوب من المرؤوس القيام بها بعد عملية التفويض.
    المساءلة : التفويض يعني خلق التزام لدى المرؤوس لتحقيق أداء محدد لمهمة محددة, وبالتالي فهو عرضة للمساءلة أمام مديريه عن حسن استخدام السلطة وعن إنجاز المهمة الموكولة إليه بموجب التفويض.

معوقات التفويض :

يتحفظ الكثير من المديرين على عملية التفويض لأن إجاباتهم أزاء تفويض سلطاتهم تكون على النحو التالي:

    يمكنني القيام بالعمل بشكل أفضل .
    يجب أن أحمي الكرسي الذي أجلس عليه .
    لقد تعودت أن أقوم بهذا العمل .
    يجب أن أسيطر على كل الأمور .
    تتوقع الإدارة أن أقوم بنفسي بهذا العمل .
    عليّ أن أحرص على بقائي بالعمل .

ولا يلجأ الكثير من المديرين لتفويض سلطاتهم للأسباب التالية:

    يعرفون أن مرؤسيهم لا يقدرون على تحمل المسئولية .
    أنه موظف جديد .
    هذه أسرار الوظيفة لا يمكن البوح بها .
    أنه يفتقر إلى التدريب .
    أنه ليس في المكان المناسب .
    لا يسمح لي الوقت لتصحيح الأخطاء .

فن التفويض :

البداية السليمة لعملية التفويض هي أن يبدأ المدير بتحليل كافة المهام التي يمارسها بموجب التنظيم الرسمي ثم يسأل نفسه "أي من هذه المهام يمكن أن يقوم بها مرؤوسي؟" وفي هذا الصدد يجيب على سؤاله على النحو التالي:

ماذا أفوض؟

لمن أفوض؟

ماذا أفوض : المقصود هو تفويض المدير للمهام الروتينية التي تتطلب قدراً كبيراً من التفكير الروتيني وبتفويضها للمرؤوسين يمكنه التوجيه بتحديد الخطوط العريضة لهذه المهام.

لمن أفوض ؟ : المقصود أن يفوض المدير إلى أدنى مستوى تنظيمي يرأسه، فالتنويع في إشراك أكبر قدر ممكن من المرؤوسين في عملية التفويض ولأدنى مستوى تنظيمي يعتبر أمراً ضرورياً، ويتحقق ذلك بتفويض المهام التي تتطلب حداً أدنى من المهارة والقدرة على تنفيذها

 

مبادئ التنظيم:

هناك مجموعة من المبادئ يتم الاسترشاد بها كمعايير للتنظيم الجيد هذه المبادئ تشمل:

1- مبدأ الأهداف : وجود هدف أو أهداف واضحة للتنظيم .

2- مبدأ وحدة الأهداف : يجب أن يكون هدف كل جزء من أجزاء التنظيم متوافق مع أهداف الأجزاء الأخرى ومع الهدف الكلي للمنظمة .

3- مبدأ الوظيفة : يبني التنظيم على الوظائف وليس على الأشخاص .

4- مبدأ التفويض : أن يتم التفويض إلى أكبر عدد من الأفراد .

5- مبدأ وحدة الأمر : أن يكون لكل فرد في التنظيم مسئولاً مباشراً يتلقى تعليماته وتوجيهاته من خلاله فقط .

6- مبدأ نطاق الإشراف : أن يكون لكل مسئول عدد من الأفراد يكون مشرفاً عليهم كما يجب أن تكون لكل وحدة تنظيمية تحت الإشراف المباشر لوحدة تنظيمية في مستوى إداري أعلى .

7- مبدأ تدرج السلطة : السلطة النهائية يجب أن تكون لدى مسئول واحد على أن تفوض بعد ذلك إلى كافة المسئولين .

8- مبدأ تعادل السلطة والمسئولية : لا بد من تعادل السلطة والمسئولية حتى تكون هناك مساءلة .

9- مبدأ حركية التنظيم : أن يكون التنظيم مرناً يسمح بالتنفيذ حسب المستجدات .

10- مبدأ التحديد : تحديد السلطات والمسئوليات بحسب العلاقات يجب أن يكون واضحاً وأن يتم كتابياً .

11- مبدأ التوازن الوظيفي : يجب أن يتناسب النمو التنظيمي للوحدات مع الأهمية النسبية لها .

12- مبدأ المستويات التنظيمية : يجب أن يكون عدد المستويات التنظيمية عند الحد الأدنى اللازم للتنفيذ الجيد للخطط .

13- مبدأ الكفاءة : أن يكون الأداء التنظيمي بحيث يحقق أهداف المنظمة بأقل تكلفة اقتصادية ممكنة .

 

الوثائق المساعدة في تصميم التنظيم:

هناك مجموعة من الوثائق والأدوات الرسمية التي تساعد في بناء التنظيم وتشمل:

1- الخرائط التنظيمية :

وهي صورة للهيكل التنظيمي يوضح الأتي:

    الوظائف التنفيذية والوظائف الاستشارية.
    المستويات الإدارية.
    نطاق الإشراف.
    خطوط الاتصالات الأساسية.

2- دليل وصف الوظائف : هو عبارة عن كتاب يتضمن الوصف الكامل لكافة الوظائف المعتمدة في التنظيم .

ويتضمن الوصف الوظيفي النقاط التالية:

المواصفات الأساسية للوظيفة:

    اسم الوظيفة.
    ملخص عن الوظيفة.
    الواجبات الأساسية للوظيفة.
    سلطات ومسئوليات الوظيفة.
    الرئيس المباشر.
    بيئة الوظيفة.
    مستوى أداء الوظيفة.
    الموقع والمستوى التنظيمي للوظيفة.
    العلاقة الوظيفية.

المواصفات الأساسية لشاغل الوظيفة:

    مستوى ونوع التعليم.
    الخبرة مجالاتها ومدتها.
    المهارات المطلوبة.
    السمات الشخصية.
    الصفات الاجتماعية.
    الصفات الفسيولوجية.

 
3/1/3 الوظيفة الثالثة: التوجيه

مفهوم التوجيه:

التخطيط والتنظيم في ذاتهما لا يؤديان إلى إتمام الأعمال إلا إذا تولى المسئولين بحكم سلطاتهم توجيه مرءوسيهم لإتمام الأعمال: أي إصدار التعليمات إليهم وإرشادهم ورفع روحهم المعنوية بقصد الحصول على تعاونهم الاختياري.

فالتوجيه هو إرشاد المرؤوسين وترغيبهم بالعمل للوصول إلى الأهداف فالتوجيه ليس تنفيذاً للأعمال إنما توجيه الآخرين في تنفيذهم للأعمال ويتكون التوجيه من:

1- الاتصال.

2- القيادة.

3- التحفيز.

 Text Box:

 

أولاً: الاتصال:

الاتصال هو " نقل رسالة بحيث يتم فهمها بشكل صحيح لدى المتلقي " أما الاتصال في الإدارة فهو " عملية يتم بمقتضاها توصيل معلومات ما من شخص ما إلى شخص أخر بقصد القيام بعمل أو إحداث تغيير ما " لذلك فإن الجزء الأكبر من المديرين (70-80%) يستخدم في عمليات الاتصال اليومية بهدف توجيه الجهود الجماعية نحو التنفيذ السليم للأعمال.

أنماط الاتصال في المنظمات:

    اتصالات داخلية .
    اتصالات خارجية .

أ- الاتصالات الداخلية : وتشمل:

    الاتصالات إلى أسفل: التعليمات والتوجيهات .
    الاتصالات إلى أعلى: توصيل معلومات تساعد في اتخاذ القرار .
    الاتصالات الأفقية: التنسيق بين الإدارات والأقسام ذات المستوى التنظيمي الواحد .

ب- الاتصالات الخارجية:

وتشمل كافة اتصالات المنظمة مع الجهات الخارجية .

    الدولة .
    الفئات المستهدفة .
    المانحون .
    الموردون .

والمنظمة التي بها نظام اتصال داخلي فعال تكون أكثر قدرة على تحقيق علاقات ممتازة مع الجهات الخارجية.

وسائل الاتصال:

1- الوسائل الشفهية: تعتبر الاتصالات التي تتم بالوسائل الشفهية ( الأحاديث المباشرة – الاجتماعات – المقابلات) من أفضل وسائل الاتصال في المنظمات حيث أنها تؤدي إلى توصيل الرسائل بدرجة عالية من الفعالية وتسمح أيضاً بفتح قنوات جديدة للعلاقات ما بين الأطراف ذات العلاقة للتعبير عن المشاعر والأفكار مما يرفع الروح المعنوية لكافة أفراد التنظيم .

2- الوسائل الكتابية : تستخدم الوسائل الكتابية في الاتصال بهدف الرجوع إليها لارتباطها بالتقارير والقرارات والاقتراحات والتي تتطلب قدراً من الدقة في بلورتها وكتابتها.وتعتبر التقارير كإحدى الوسائل الكتابية من أفضل وسائل الاتصال خاصة مع التزايد المستمر في التخصصية وتقسيم العمل .

3- الوسائل المصورة : وسائل الاتصال المصورة ( تلفزيون – الأفلام – الصور الفوتوغرافية) أصبحت تستخدم كوسائل للاتصال في مجالات كثيرة كما هو الحال في الإعلانات .

 

ثانياً: القيادة

هي القدرة على التأثير في سلوك الأفراد والجماعات أو هي عملية التنسيق بين الأفراد والجماعات بغرض تحقيق الأهداف.

دور القائد:

1) العمل على استقرار الأفراد والجماعات التي تعمل معه بتحفيزهم.

2) التكيُّف المستمر مع المتغيرات من حوله (البيئة الطبيعية والبيئة الاجتماعية).

3) العمل على تطوير أساليب العمل لتحقيق المتطلبات المستقبلية.

4) حل الصراع ومعالجة الاختلافات بين الأفراد والجماعات.

Text Box:

خصائص القائد

تجتمع في القائد مجموعة من المهارات تُمثل تركيبة من المقومات النفسية والإجتماعية والتنظيمية، تُحدث نشاطاً موجهاً لعمل الأفراد والجماعات وهى:

1) مهارة التصور الكلى:

قدرة القيادة لإستيعاب مجمل نشاطات العمل وذلك بربط كل الجزئيات.

2) المهارة الإنسانية:

هي المقدرة على التفاعل، ويتطلب معرفة رغبات ودوافع الأفراد والتأثير على الجماعات ومعرفة خصائص البيئة التي يعيش فيها الأفراد والجماعات.

3) المهارة الفنية:

معرفة أساليب وطرق العمل.

المدير والقائد (الرئاسة والقيادة)

الفرق الأساسي بين المدير والقائد هو أن المدير يعتمد كثيراً على السلطة المفوضة إليه من قمة القرار في الهيكل التنظيمي والناتجة عن المنصب الذي يشغله وهو بهذا الإطار يعتبر مفروضاً على جماعته في حين أن القائد يستمد كامل سلطاته من الجماعة التي ينتمي إليها وتنتمي إليه فقيادته نابعة من الجماعة. والجماعة في ظل المدير يتم التعامل معه من باب الخوف والثواب والعقاب. ويتجه المدير لصيانة مركزه إلى تفرقه الجماعة التي يرأسها ويبقي على مساحات من التباعد بينه وبينها بينما وضع الجماعة في ظل القائد مختلف تماماً فالجماعة هي التي تحدد أهدافها وسمة التفاعل شرط أساسي لبقائها وتماسكها.

نظريات القيادة

أولاً: نظرية السمات : تري هذه النظرية أن هناك ارتباط بين القيادة وبين خصائص شخصية القائد وهذه السمات تشمل:

أ) السمات الجسمانية:

    الصحة والعافية .
    الطول .
    الوزن .
    القوة وقوة التحمل .
    الحيوية .

ب) السمات الفكرية والعقلية:

    الذكاء .
    الفهم .
    تطبيق المعرفة .
    تقييم الأمور .
    الثقافة العالية .
    سرعة الإدراك .
    القدرة على الاتصال .
    الابتكار .
    التفكير الخلاق .

جـ) السمات السيكولوجية:

    الثبات وقوة الشخصية .
    قوة الإدراك .
    القدرة على الإقناع .
    حسن التصرف .
    القدرة والاستعداد للتعاون .
    القدرة على رفع الروح المعدنية .

د) السمات الاجتماعية :

    مراعاة مشاعر الجماعة .
    القدرة على حفظ تماسك الجماعة .
    الإحساس القوى بحاجة ورغبات الجماعة .
    القدرة على اكتشافات ميول واتجاهات أفراد الجماعة .

ثانياً: النظرية الموقفية:

وتري هذه النظرية أن وظائف القيادة ونمط سلوك القائد في موقف محدد هي بحد ذاتها القيادة. وأيضاً تري النظرية أن الشخص قد يكون قائد في موقف معين ولكن ليس بالضرورة أن يكون قائد في موقف آخر. وتهتم هذه النظرية بالموقف أكثر من اهتمامها بالسمات الشخصية لان هذه السمات قد تصلح للقائد في موقف معين لكنها لاتصلح لنفس القائد في موقف آخر.

ومن ناحية أخري تري النظرية انه يمكن لأي فرد في الجماعة أن يكون قائد إذا سمحت له الفرصة لإظهار قدرته وخصائصه في موقف معين.

ثالثاً: نظرية الرجل العظيم :

تقوم هذه النظرية على أن القائد يولد ولا يصنع فالرجل العظيم له قدرات وخصائص مميزة جداً تفوق العادة ونجعل منه قائد في كل موقف وفي كل زمان. وخصائص هذا القائد هي هبات طبيعية ومنها الثقة بالنفس، الذكاء, السيطرة وبعد النظر, الشجاعة والعدل.

رابعاً: نظرية الوظيفة:

تستند هذه النظرية على أن القيادة هي القيام بالأعمال أو الوظيفة التي تساعد الجماعة على تحقيق الأهداف الخاصة بها والقيادة في هذه الحالة قد تكون لعضو وأحد أو أكثر من عضو في الجماعة.

خامساً: نظرية التفاعل

تقوم هذه النظرية على الجمع بين ركائز النظريات السابقة

القيادة والتوجيه:

السلطة وإصدار الأوامر والتعليمات لا تؤديان إلى إنجاز الأعمال بطريقة سليمة أو قد لا تنجز في بعض الأحيان مما يترتب عليه خللاً في الأداء وقصوراً في تحقيق أهداف المنظمة.لذلك فعلى المديرين والرؤساء أن يتحولوا إلى قادة في منظماتهم عندها يمكنهم من ممارسة أدوارهم بكفاءة عن طريق تحقيق تعاون مرؤ سيهم والذي لا يتحقق إلا في ظل القيادة.

 
أنماط القيادة
1 / القيادة الديمقراطية:

صفاتها:

1 ) تكون السياسات موضع قرار من المجموعة ما أمكن ذلك.

2 ) يوضّح القائد الأهداف والأغراض.

3 ) يسعى للحصول على الأفكار والمقترحات من مجموعته.

4 ) غالباً ما يتشاور مع مرءوسيه.

نتائج استمرار استخدامها:

1 ) تكون الروح المعنوية عادةً أحسن ويعمل الموظفون على أساس ودي بدرجة أكبر.

2 ) العلاقات بين القائد والموظفين حرة وفى تحسن.

3 ) يزداد الولاء للمجموعة.

4 ) تضييع الوقت فى المناقشة ويتأخر بدء العمل.

5 ) لا يتعاون البعض.

6 ) متعبة في حالات الطوارئ والاستعجال.

تكون أكثر فعالية:

1 ) مع الأفراد والجماعات المدربة تدريباً جيّداً.

2 ) العاملين على درجة متساوية والمجموعات المُحفّزة لدرجة كبيرة.

3 ) مع الأخصائيين والأفراد الأكبر سناً وخبرةً.

4 ) مع الأفراد "الحساسين".

5 ) لتكوين مساعدين وقادة.
 
2/ القيادة الحرة

صفاتها:

1 ) يكون القائد سلبياً. يكون للمجموعة حرية كاملة فى وضع السياسات والقرارات.

2 ) يقدم القائد القليل من المقترحات ونادراً ما يأخذ المبادرة.

3 ) لا يبذل جهداً في تقييم عمل المجموعة.

4 ) يُمارس الحد الأدنى من الرقابة أو التحكم.

نتائج استمرار استخدامها:

1 ) عشوائية والعمل يتقدم بسرعة بطيئة.

2 ) كثير من النشاط ولكن قليل من الإنتاج.

3 ) تطور المبادرة.

4 ) يضيع وقت كبير في الجدل.

5 ) تهرب كثير من العمل وعدم تعاون.

تكون أكثر فعالية:

1 ) بين المدربين على درجة عالية والأفراد المسئولين الذين هم أخصائيين.

2 ) في الأوضاع التي يكون فيها المرؤوسين قد حصلوا على تدريب وخبرة في عملهم أكثر من قائدهم أو رئيسهم.
 
3/ القيادة المتسلطة أو المستبدة

صفاتها:

1 ) كل السياسات والإجراءات يحددها القائد دون تفسير.

2 ) أنواع التكتيك والنشاط توصل عن طريق السلطة خطوة ثم التالية، ويبقى المرؤوسين في ظلام دون علم بما قد يخبئ المستقبل لهم.

3 ) يبقى القائد بعيداً عن أى مشاركة مع المجموعة.

4 ) يبدأ القائد كل الأنشطة.

نتائج استمرار استخدامها:

1 ) تنخفض الروح المعنوية ويُصبح الموظفون سريعي الانفعال وعدوانيين.

2 ) يًصبح الموظفون معتمدين بالكامل على القائد.

3 ) يتوقف العمل إذا غاب القائد.

4 ) يًصبح النظام الشديد والانضباط المغالى فيه مشكلة.

5 ) يزيد التغيّب من جانب الموظفين.

6 ) المقاومة السلبية.

تكون أكثر فعالية:

1 ) فى حالات الطوارئ.

2 ) فى الظروف التى يكون فيها ضغط بسبب ضيق الوقت

3 ) فى الأوضاع التى يكون فيها النظام والإنضباط ضعيفاً ويكون هناك شقاق بين المجموعة.

4 ) مع الأشخاص ضعيفي التدريب وينقصهم الإهتمام بالعمل.

5 ) فى الوقت الذي تفشل فيه كل الطرق الأخرى.

القائد الجيد:

هو الذي يستطيع أن يُكيّف نفسه لاحتياجات القيادة في كل موقف. عند الضرورة يُمكنه أن يقوم بعمل حاسم وسريع ويكون له طاعة من مرؤسيه دون مناقشة. عندما تنتهي الأزمة، يُمكنه أن يتعامل مع العاملين بطريقة أكثر ديمقراطية. يستطيع أن يضع الفرد في حجمه الحقيقي ويستخدم الأسلوب الأكثر فعالية معه.

Text Box:

كيف نصنع القائد

لا يصنع القائد إلا القائد!

القائد يُمكن أن يوجد بالتدريب الفعال الذي يعتمد على:

1 ) معرفة خصائص الأفراد (معارف، مهارات، وسلوك) لتحديد احتياجاته التدريبية في فن القيادة.

2 ) تشجيع الأفراد للتعبير عن مشاعرهم وأفكارهم وقراراتهم.

3 ) تدريب الأفراد على التفاعل مع الآخرين بغرض التأثير على سلوك الأفراد.

4 ) تدريب الأفراد على تحمل المسئولية.

5 ) تقديم النصح للأفراد عند الضرورة.

6 ) الإشادة والتأييد لهم عند الإنجاز.

التحفيز

مع الاعتراف بأن العنصر البشري هو المحرك الأساسي للعملية الإدارية يتميز هذا العنصر بتكوين نفسي اجتماعي يقوم على مجموعة من الميول والاتجاهات والدوافع علاوة على خاصية الجماعة والرغبة في الانتماء والتفاعل. لذلك لابد للإدارة من أن تدرك أهمية العلاقات الإنسانية كمحرك للسلوك البشري ،وبالتالي يصبح من مسئوليتها أيضاً تخطيط تلك العلاقات الإنسانية وتوجيهها نحو تحقيق أهداف المنظمة.

هناك عاملان أساسيان تتوقف عليهما عملية استخدام العلاقات الإنسانية كقوة دفع وتأثير على الأداء هما نظام الاتصالات ونظام الحوافز

Text Box:
 

نظام الاتصالات:

كفاءة نظام الاتصالات في المنظمة له تأثير على تكوين أنماط للعلاقات الإنسانية خاصة إذا كان النظام يسمح بالاتصال في اتجاهين بما يمكن من خلق روابط وعلاقات بين كافة الأطراف مبنية على الفهم الكامل للأفكار والمشكلات ويسمح التنظيم بالانفتاح على تبادل وجهات النظر وبالتالي يسهم ذلك في تدعيم العلاقات الإنسانية وترسيخها من أجل أداء تنظيمي أفضل

نظام الحوافز:

لابد أولاً من الفصل بين الدافع والحافز

فالدافع شيء ينبع من نفس الإنسان ويخلق لديه الرغبة في العمل أي قوة داخلية تدفعه للبحث عن هدف محدد. أما الحافز فهو شيء خارجي يجذب الفرد باعتباره وسيلة لإشباع حاجات إنسانية. عليه كلما كانت عملية التوفيق بين الدوافع إلى العمل والحافز إلى العمل الموجود في التنظيم مكتملة كلما كانت فاعلية الحافز في إثارة أنواع السلوك المطلوب أكبر.

ومن مؤشرات عدم التحفيز ما يلي:

    ارتفاع معدل الغياب وترك العمل.
    ارتفاع معدلات الشكاوى.
    ارتفاع معدل الحوادث وإصابات العمل.
    انخفاض معدلات الإنتاجية.
    انخفاض معدلات الجودة.

هذه الظواهر قد تكون نتيجة لأسباب كثيرة في المنظمة وقد تخفي مشكلات إنسانية لذا تبرز أهمية دراستها وتحليلها لمعرفة الأسباب الحقيقية ووضع الحلول الكفيلة بالسيطرة عليها.

مقومات نظام التحفيز:

تصميم نظام إيجابي يتطلب مراعاة الآتي:

    التعرف على دوافع كافة أفراد التنظيم .
    تحديد أولويات هذه الدوافع من وجهة نظر أفراد التنظيم .
    اختيار أنواع الحوافز التي تتفق مع الدوافع .
    تحديد معايير وشروط منح الحوافز .
    تحديد قيمة الحوافز وأنواعها .
    الإعلان عن نظام الحوافز بالطريقة المناسبة لتأمين التأييد له من قبل أفراد التنظيم .
    تأمين السرعة في تقديم الحوافز وقت استحقاقها .
    تقييم نظام الحوافز من فترة لأخرى للتأكد من فاعليته .
    تعديل النظام بحيث يتناسب مع التغيير في رغبات وحاجات الأفراد .

 
3/1/4 الوظيفة الرابعة: الرقابة
مفهوم الرقابة:

هي الإشراف من قبل سلطة ما بقصد معرفة كيفية تنفيذ الأعمال والتأكد من أن عناصر الإنتاج المتاحة مادية وبشرية داخل المنظمة تستخدم استخداما فعالاً وفقاً للخطة الموضوعة.وبناءاً على ذلك فإن الرقابة تعني الآتي:

    نطاق الرقابة يمتد ليشمل كافة الإعمال في المنظمة .
    الرقابة ليست فقط اكتشاف الانحرافات وتصحيحها إنما توقع هذه الانحرافات واكتشافها قبل أن تقع واتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .
    إن ممارسة مهام الرقابة وتصحيح الأخطاء يشمل كل المستويات التنظيمية .
    إن ممارسة وظيفة الرقابة تمكن من تصحيح الأخطاء التي لم تلحظ في عملية التخطيط .

Text Box:

أنـواع الرقابـة:

يمكن للمنظمة أن تطبق كل أو أي نوع من الأنواع الرقابية التالية :

1) الرقابة المسبقة :

وهي الرقابة التي تسبق التنفيذ وحدوث الانحرافات عن المعايير الموضوعة وتسمح باتخاذ الإجراءات التصحيحية قبل حدوثها.

2) الرقابة المتزامنة :

وهي الرقابة التي تكشف انحرافات الأداء أثناء تنفيذ النشاط.

3) الرقابة اللاحقة :

والتي تأخذ الخطوات التالية:

    قياس الأداء بعد حدوث التنفيذ وتحديد الانحراف .
    تصحيح الانحراف .
    تعديل الأداء الحالي .
    تحديد الخطوات العلاجية في المستقبل .

 دورة عملية الرقابة

تعتمد دورة الرقابة على المراحل التالية:

    تحديد معايير الإنجاز .
    قياس الأداء ومقارنته بالمعايير .
    تفسير النتائج وتصحيح الانحرافات .

 

أولاً : تحديد معايير الإنجاز

يجب تحديد معايير واضحة ومحدده بدقة تتناسب مع موضوع القياس وذلك لتقييم النتائج على أساسها وهناك نوعين من الإنجازات

أ) إنجازات كميــة : الإنتاج السنوي من سلعة معينة:

ب) إنجاز غير كمي : هذا النوع من الإنجازات تجد المنظمة صعوبة كبيرة في وضع معايير لقياسها وحتى نتائج قياسها تكون غير دقيقة.

مثال:ما هو معيار درجة الرضى الوظيفي للعاملين ؟ لقياس ذلك يمكن الاستعانة ببعض المعايير مثل:

    معدل الغياب للعاملين أثناء فترة القياس .
    عدد شكاوى العاملين قياساً بالفترات السابقة .

فإذا تبين أن معدل الغياب للعاملين يميل إلى الارتفاع وأن عدد الشكاوى في إزدياد مستمر فأنه يمكن القول أن درجة رضا العاملين منخفضة والعكس

أنماط المعايير المستخدمة في قياس الأداء :

    معايير مالية : كمعايير تكلفة المبيعات، تكلفة المواد أو تكلفة العمالة .
    معايير طبيعية : كمية الإنتاج أو كمية المبيعات .
    معايير زمنية : المدة الزمنية التي ينبغي أن تؤدي فيها وظيفة معينة أو إجراء ما .
    معايير غير ملموسة : وهي التي يصعب التعبير عنها كمياً كالسلوك المهني مثلاً .

 

ثانياً: قياس الأداء ومقارنته بالمعايير

بعد أن يبدأ التنفيذ تبدأ المنظمة بمقارنة الأداء الناتج بالمعايير المحدد لقياسه وذلك لتحديد مدي تطابق الأداء المحدد مع الأداء المخطط أو لتحديد الانحرافات سواء كانت سلبية أو إيجابية.

 

ثالثاً: تفسير النتائج وتصحيح الانحرافات

تضمين هذه المرحلة ثلاث خطوات :

1) تفسير النتائج : بعد المقارنة يتم تحديد طبيعة الانحرافات ودرجة تأثيرها على تحقيق الهدف بمعني أن لا ينصب التفسير على جميع الانحرافات بل يتناول الانحرافات الاستثنائية التي تقع خارج نطاق الحدود المسموح بها

2) تحليل أسباب الانحرافات : وقد يكون واحدة من الآتي:

    خطأ في الخطة .
    خطأ في التنفيذ .
    خطأ في المعيار الخاص بالقياس .

3) اتخاذ القرارات التصحيحية للانحرافات :

حيث يتم اتخاذ القرارات التصحيحية بالسرعة المناسبة لتصحيح مسارات الأداء بالنسبة للانحرافات.

الأدوات المساعدة في الرقابة:

يمكن الاستعانة بالأدوات المساعدة التالية لترشيد عملية الرقابة:

    الإدارة بالاستثنـاء.
    الإدارة بالمعلومات.
    الميزانيات التقديرية.
    النسب المالـيــة.
    البيانات الإحصائية.
    المراجعة الداخليـة.
    الملاحظة الشخصية.

 
3/2 العمليات الإدارية:
3/2/1 إدارة الاجتماعات:

مقدمة

هناك اعتقاد سائد بأن عقد الاجتماعات وفضها وتسجيل وتوزيع وقائعها من المسائل البديهية التي لا تحتاج إلى كبير عناء. ولعل ما نعانيه الآن من مشاكل إدارية في كثير من المؤسسات في القطاعات الثلاثة يؤكد حقيقة أن الاجتماعات ليست بهذا المستوى من البساطة والسهولة ولعل أوضح المشكلات فيما يتعلق بالاجتماعات يتمثل في :

    المشاركين يخشون من ضياع الوقت فيتجنبون الاجتماعات .
    الأداء في بعض المؤسسات يتأثر سلباً بكثرة الاجتماعات وطولها .
    انعقاد الاجتماعات فرصة سانحة للتسيب .
    الاجتماعات تتخبط ولا تحقق أغراضها .
    بند "المواضيع الأخرى" في أجندة الاجتماعات يتم استغلاله لإضاعة الوقت والى تمديد النقاش في موضوعات لا صلة للاجتماع بها .
    عدم الالتزام بمواعيد بداية ونهاية الاجتماعات .

Text Box:

إن الاجتماع الفاشل مضيعة للوقت والمال وذلك لأنه يبتعد عن غرضه أو يحضره أشخاص غير المعنيين بغرضه. أما الاجتماع الناجح فهو ذلك الاجتماع الذي يحقق نتائج اكبر بكثير من النتائج التي يحققها المجتمعون فرادى.

 

أنواع وأغراض الاجتماعات:

1 ) الاجتماع التنويري:

يعقد بغرض التنوير فقط بما تم إنجازه من عمل أو بموقف التنفيذ فى نشاط ما أو لنقل أو تعديل في منشط أو سياسة ما.

2 ) الاجتماعات الدورية (التشاور وتبادل المعلومات):

تعقد بشكل منتظم في حالة المشروعات والمناشط وعادة يقدم كل شخص مسئول عن مشروع أو مهمة ما إفادة بالموقف الراهن وسير التنفيذ. وتنتهي هذه الاجتماعات عادة بالتخطيط المشترك لما سوف يتم إنجازه حتى موعد الاجتماع القادم حسب الخطة العامة المتفق عليها.

3 ) اجتماعات لتحديد المشاكل والمعوقات:

تعقد بغرض التعرف على المشاكل أو تحديدها أو توقعها أو التعرض لكيفية معالجتها.

4) اجتماعات لحل المشكلات:

وهى تعقد لحل مشكلة أو أكثر وعادة ما يتم ذلك على مرحلتين: المرحلة الأولى لاستنباط الأفكار وطرح المقترحات والمرحلة الثانية لتقييم المقترحات المطروحة واختيار أصلحها.

5) اجتماعات التقييم واتخاذ القرار:

هي الاجتماعات التي تتخذ فيها القرارات (لجنة التسيير/مجلس الإدارة) وذلك بأن تكون هناك أجندة معدة بشكل محدد تشمل القرارات المتوقع أن تصدر استناداً على مادة مكتوبة ترسل للمجتمعين قبل وقت كاف.

6 ) اجتماعات تنفيذ القرارات:

وتعقد هذه الاجتماعات لتنفيذ الخطط المجازة حيث تكون المهام قد حددت والقرارات قد اتخذت مسبقاً وتم تحديد الأشخاص المسئولين عن التنفيذ والزمن والظروف المطلوبة للتنفيذ.

 

النواحي التنظيمية والإجرائية في الاجتماعات:

لإنجاح الاجتماعات لابد من مراعاة بعض النواحي التنظيمية والإجرائية فى مختلف المراحل:

1 - مرحلة ما قبل الاجتماع:

التحضير الجيَد يزيد من فرصة نجاح الاجتماع إذا ما أدى كل مشارك دوره بفعالية. وفيما يلي أدوار العناصر الأساسية في الاجتماعات:

(أ) صاحب الدعوة للاجتماع:

توزيع الدعوة للاجتماع قبل وقت كاف على أن تشمل الأتي:

    الغرض من الاجتماع .
    التاريخ .
    المكان .
    الأجندة .
    المدة التي سيستغرقها الاجتماع .
    نوع التجهيزات المتوقعة من كل مشارك .
    وقائع الاجتماع السابق (إن وجدت أو لم يتم توزيعها) .
    يطلب من المشاركين تأكيد الحضور إذا كان ذلك ممكناً .
    التجهيزات المكانية(القاعة, المقاعد, الكهرباء, المأكولات والمشروبات، أجهزة العرض, موافقة السلطات) .

(ب) المشاركون:

    أن يكون لديك ما تشارك به وإلا فاعتذر .
    إذا كنت ترغب فى الحضور ولا تستطيع رشح شخصاً مناسباً بدلاً عنك .
    أقترح تعديلات على الأجندة أن لم تكن مناسبة لغرض الاجتماع .
    خطط لمشاغلك الأخرى بطريقة تمكنك من حضور الاجتماع فى الوقت المحدد وبشكل مريح .
    تأكد من أن لا شئ سوف يزعجك أثناء الاجتماع .
    راجع وقائع الاجتماع السابق وأسأل نفسك (هل أديت ما أوكل إلىَ فى الاجتماع السابق) .
    كن مستعداً لموضوعات الاجتماع, أمض بعض الوقت فى قراءة المذكرات والمواد التي أرسلت إليك .

 

 2- أثناء الاجتماع:

هناك أدوار محددة للأفراد المشاركين في الاجتماعات أثناء انعقاد الاجتماع على النحو التالي:

1) القائد الرسمي

يقوم القائد الرسمي بافتتاح الاجتماع ويوضح الغرض منه وتعريف المشاركين على الميسر وضابط الوقت ومسجل الوقائع والحصول على موافقتهم في الكيفية التي يتم بها قيام كل بعمله وفى النهاية يقوم بإنهاء الاجتماع.

2) الميسر

هو الشخص الذي يقوم بدور المنظم المحايد وذلك بمساعدة المشاركين فى الاجتماع على التركيز على محتوى وأهداف الاجتماع وكيفية تسيير الاجتماع. ويكون الميسر مسئولا عن إدارة النقاش بشكل متوازن مع حماية الأفراد من الاتهامات والهجوم الشخصي.

3) المسجل (المقرر)

هو الشخص الذي يقوم بتسجيل وقائع الاجتماع والقرارات التى تم إصدارها وتقديم ملخص بذلك نهاية الاجتماع.

4) ضابط الوقت

هو الشخص الذي يقوم بالحصول على موافقة المشاركين فى بداية الاجتماع على الجدول الزمني لكل بند ومتابعة تنفيذ البرنامج الزمني على النحو الذي أتفق عليه.

5) المراقب

أحياناً يكون هناك مراقبين في بعض الاجتماعات وظيفتهم ليست الحكم على محتوى الاجتماع ولكن بتقديم مقترحات لتحسين أداء المجموعات في الاجتماعات القادمة. والمراقب غير مسموح له بالمشاركة في الاجتماع بل يؤدى دوره في صمت حيث يراقب العلاقات والمعاملات بين المشاركين في الاجتماع وكيفية تكوين الأفكار وطريقة القيادة.

6) المشارك

هو الشخص الذي يشارك في الاجتماع دون أن يقوم بأي من الأدوار السابقة.

 

الإتفاق على الأسس والقواعد:

من الضروري جداً أن تتفق المجموعة على القواعد والأسس الخاصة بالإجراءات التي تساعد على إنجاح الاجتماعات ومن هذه القواعد:

    بداية ونهاية الاجتماعات في الوقت المتفق عليه حسب الجدول.
    أسرد الحقائق أو الأحداث قبل طرح الأسئلة.
    للوصول إلى قرار بشأن ما, أكتب اقتراحك بشكل واضح ومحدد، ثم قدمه للمجموعة وتحمل المسئولية في الحصول على موافقة كل الأطراف المشاركة.
    ذكر الأسماء والأماكن المعينة عند التحدث عن مشكلة أو موضوع معين.
    أضف شيئاً جديداً عندما تتحدث.
    لا تنغمس في مناقشات جانبية.
    تقاسم وقت الحديث مع الآخرين.
    كن مرناً.

 

خطوات الاجتماع الجيد

أ) قبل الاجتماع:

    خطط للاجتماع بشكل جيد: من, ماذا, متى, لماذا وكم؟
    إعداد الأجندة وإرسالها مقدماً لكل المشاركين.
    إذا كنت المسئول أحضر مبكراً يوم الاجتماع وتأكد من أن كل التجهيزات قد تمت بالشكل المطلوب.

ب) في بداية الاجتماع:

    أبدأ في الوقت المحدد حتى لا تعاقب من حضروا فى الزمن وتحفز من تأخروا بانتظارهم.
    ادعوا الحاضرين لتعريف أنفسهم وتوضيح توقعاتهم من الاجتماع.
    حدد الأشخاص الذين يقومون بالأدوار الخمسة .
    قدم الأجندة وأجرى التعديلات اللازمة إذا أستدعى الأمر.
    ضع إطار زمني واضح لكل عنصر من عناصر الاجتماع. وأعط الأولوية للموضوعات ذات الأهمية القصوى ثم الأقل أهمية.
    خصص وقتاً للراحة، تناول الشاي، تناول الطعام والصلوات إذا تطلب الأمر.
    خذ موافقة كل المشاركين على النقاط 3، 4، 5 و6 أعلاه.
    راجع ما تم الاتفاق عليه في الاجتماع السابق وما تم تنفيذه منه.

ت) خلال الاجتماع:

    ركز في مشكلة أو موضوع واحد في كل مرة.
    وزع الفرص بشكل متوازن بين المشاركين.
    لخص ما تم التوصل إليه في كل موضوع قبل الإنتقال إلى الموضوع التالي.
    التزم ما أمكن بالإطار الزمني المحدد لكل موضوع.
    تأكد من التسجيل الدقيق لوقائع الإجتماع على الدفتر المخصص لذلك (ليس على أوراق متفرقة حت