إن القراءة المتأنية لأحوال كثير من الشركات والحكومات ومختلف المؤسسات – في كثير من الدول العربية – تشكو من ضعف الإنجاز .. تشكو من غياب رؤية مستقبلية مشتركة.. تشكو من سيطرة قيم وقناعات لا تشجع على الإنجاز العالي وأخلاقيات ضعيفة موجهة للسلوك الجماعي والفردي حيث يسود الفساد في المستويات المختلفة.. تشكو من غياب إستراتيجية تنافسية مدروسة في ضوء الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف.. تعاني من هياكل تنظيمية بيروقراطية غير مرنة أو مركزية زائدة.. تعاني من نظم تشغيل بطيئة وربما غير منضبطة.. وفوق هذا كله فإنها تعاني من وجود مديرين ضعفاء وفاشلين غير قادرين على التكيف مع المتغيرات… إلى اخر قائمة الضعف أو المعوقات.

عزيزي القارئ: إن الإدارة فن لا يمتلكه الجميع، وعلى من لا يجيده البحث عن سبل تعلم فنونها، إنها “لغة الحياة” فـ كل منا يرغب في تحقيق النجاح والتميز على مستوى الفرد والأسر والمجتمعات، ومن أهم هذه النجاحات أن ننجح في أعمالنا التي هي مظهر من أعظم مظاهر حياتنا، وواجب ورسالة من أعظم رسالات الحياة.. وللنجاح طريق.. ومن أهم معالم هذا الطريق الإدارة الناجحة، فنجاح الفرد الشخصي وراءه إدارة ناجحة لذاته، ونجاح الأسرة خلفه قائد ومدير لها ناجح، ونجاح المؤسسة وراءه إدارة ناجحة وقيادة فعالة.

وقد روي عن المأمون “عبد الله بن هارون الرشيد” أنه قال: إني التمس لأموري رجلاً جامعاً لخصال الخير، ذا عفة في خلائقه واستقامة في طرائقه، قد هذبته الآداب، وأحكمته التجارب، إن أؤتمن على الأسرار قام بها، وإن قُلد مهام الأمور نهض فيها، يسكته الحلم، وينطقه العلم، وتكفيه اللحظة وتغنيه اللمحة، له صولة الأمراء، وأناة الحكماء، وتواضع العلماء، وفهم الفقهاء، إن أحسن إليه شكر، وإن ابتلي بالإساءة صبر، لا يبيع نصيب يومه بحرمان غده، يسترق قلوب الرجال بخلابة لسانه وحسن بيانه، هذه حال أجدادنا في صفة “مدرائهم” بالأمس البعيد، فكيف أصبحت حال مدرائنا اليوم؟

إن سوء الاختيار في مناصب المديرين هو المسؤول الأول عن فشل الإدارة، وعن الخسائر وعن ضياع الملايين من الجنيهات، وغير صحيح أن الصغير يتعلم ويكبر، فهو يبقى دائماً صفراً مهما رقيناه ورفعناه ونفخنا فيه ونسبنا إليه الأمجاد.

ولقد رأينا ما أصاب مصر الحبيبة من سياسة تفضيل أهل الثقة على أهل الخبرة، مما جعلنا لا نطمئن إلا للضعفاء المطيعين الذين يصلحون للتخريب ولا يصلحون للبناء والتعمير، فالمدير الفعال الذي لا احبه ولا استلطفه خير ألف مرة من المدير الجاهل الذي استخف دمه واستريح إلى ملقه ونفاقه، والمسؤول الذي يضع الجهلاء في مناصب العلماء، إنما هو أشبه باللص الذي يسرق خزانة بنك أو المختلس الذي ينهب أموال الشركة! فالمدير الجاهل هو قنبلة زمنية تنفجر فجأة في أي مؤسسة وتحولها إلى خراب.

فلنراعي الله في اختيارنا، ولا نطمئن للذين يقدمون لنا الجاهل في صورة اينشتين، والتافه في صورة سقراط والذين يريدون أن يملاؤا الوظائف الكبيرة بالأصفار حتى يبقى لهم النفوذ.

إننا نرى أمثال هؤلاء ينصرفون نحو تلبية مطالبهم الخاصة قبل اهتمامهم بالاحتياجات الاحترافية لتابعيهم، وعندما تواجههم ضرورة تطوير العاملين تحت اداراتهم فإنهم يقفون عاجزين لأنهم يفتقرون إلى المعرفة والخصال الشخصية والمهارات الإدارية اللازمة لتنفيذ ذلك، للاسف نجد أن المدير الفاشل عربة معطلة تتقدّم قافلة من العربات تصطف وراءها ومحرّكاتها تدور وتحرق الموارد والزمن والأعصاب دون نتيجة .. لذا أردت أن أضع القارئ أمام بعض السياسات والصفات الواقعية التي أراها من وجهة نظري أحد الاسباب الرئيسية لفشل المديرين بمنظماتنا الخاصة ومؤسساتنا الحكومية وتتمثل في:

السياسة الأولى: الإحالة والتبديل في المهمات بين أفراد المجموعة لإنجاز المطلوب بأي ثمن وذلك على حساب التوزيع السليم لأعباء العمل، قد يبدو تصرفهم هذا تفويضاً وإدارة للموارد البشرية لديهم ولكنه في الحقيقة إخلالٌ بتوازن العمل، وهكذا نرى بعض الأفراد يعملون وقتاً إضافياً غير مبرر أصلاً، بينما يمضي آخرون وقت العمل دون إنتاج حقيقي.

إن المدير الجيد هو الذي يدرك بعمق مجموعات المهارات المختلفة لدى كلٍّ من تابعيه، ومع قيامه بتوزيع الأعمال تبعاً لتلك المهارات، فإنه يسعى إلى تعزيز مهارات الجميع حتى يكونوا أكثر إنتاجية.

السياسة الثانية:  اقتصار تفسيراتهم وإجاباتهم على نعم أو لا بدلاً من توضيح أفكارهم التي تستند عليها قراراتهم. إن هذا التصرّف الضيّق الأفق هو التصرف النموذجي للمدير “الإطفائي” الذي لا يستطيع التفكير لأبعد من ساعات أو أيام قليلة قادمة، نموذج المدير الإطفائي هذا يعتبر التوصل إلى إجاباتٍ حقيقة جذرية عبر المناقشة العقلية مضيعةً للوقت، إن فكره منصرف إلى كيفية إطفاء الحريق التالي.. وأما البحث في منع الحريق فهذا لا يعنيه، بل هو يفضل اندلاع الحرائق الأزمات والمخاطر بين الفينة والأخرى حتى يبقى مسوغ الوجود في موقعه!

السياسة الثالثة: يخلط المدراء الفاشلون بين الحياة الشخصية وحياة العمل، إن العمل لدى أمثال هؤلاء لمأساة حقيقية! يتدخل اضطرابهم العاطفي في إدارتهم للبشر ويضعف تركيزهم، وإذاً من أين لأحدهم أن يمنحك الاهتمام والتوجيه اللذين تحتاجهما للنجاح.

السياسة الرابعة: يستنزفون الموارد وينصرف اهتمامهم إلى إدارة الأزمات، إذا كان في شركتك الكثير من مدراء الأزمات الإطفائيين فقل وداعاً للإبداع والتطوير.

إن التفكير الاستباقي الفاعل (وليس الاستجابي المتفاعل) هو المطلب الأساسي لنجاح أية منظمة وخصوصاً في أجواء العمل الحديثة، وإذا لم يكن اهتمامك منصرفاً نحو تقليص عدد المخاطر والأزمات التي ينبغي التعامل معها فإن المنافسين سوف يتجاوزونك حتماً.. المدير الناجح هو من يفتتح بتفكيره آفاقاً جديدة، إنه يسعى إلى التغيير ويصنعه ويديره ولا ينتظره، إنه لا يعالج الأزمة بل يمنعها.

السياسة الخامسة : القادة الفاشلون يكونون بيئة لاتتقبّل الأخطاء، إن تحمّل مسؤولية القرارات الخاطئة كابوس لايستطيعون التفكير فيه، وكأنهم لم يحضروا في حياتهم مباراةً بكرة السلة، هل رأيت طريقة اللعب؟ ألم تلاحظ أن الطريقة الوحيدة للتأكد من عدم تسجيل أيّ خطأ على اللاعب هي الإحجام عن أخذ الكرة والانتظار في موقع المدافع؟ في منظمات الأعمال تحمل المسؤولية عن الخطأ وسام الشجاعة! فمن يحاول النجاح لابد من أن يخطئ، ومن لا يحاول لن ينجح أبداً.

السياسة السادسة: اعتقاد المدير الفاشل الدائم بأنه على حق هذه الصفة السلبية تحجب عن صاحبها نور الحقيقة لأنها تغذيه بالفكرة القديمة السائدة بأن “المدير أفهم الموظفين” وأن كل العاملين تحته يتحتم عليهم الرجوع إليه في كل صغيرة وكبيرة، في الوقت الراهن لم يعد لهذه الأفكار التي عفا عليها الزمن من وجود يذكر، فالموظف الصغير (بفضل عصر المعلومات) صار لديه بعض المعلومات التي لا يعلمها المدير نفسه، كأن يتمتع الموظف بلغة معينة لا يحسنها المدير أو مواقع الكترونية مفيدة فتوصله إلى معلومات أكثر، كما يمكن أن يتمتع الموظف بعلاقات اجتماعية نافذة تمده بالأخبار المهمة، المدير الذي يعتقد أنه دائما على صواب نذكره بأن الموظفين يسبقونه إلى معلومات كقراءة تقرير مهم أو مقال علمي أو كتاب يضيف إلى معلومات المدير أويصحح بعضها.

ولذا، فإنه حري بالمدير التروي قبل إطلاق الأحكام وإقناع نفسه بأنه وحده “العليم الخبير” في إدارته، تحرر المدير من عقدة “أنا الصواب وما سواي خطأ”، يوسع دائرة معلوماته ويمده بالتواضع فينشأ بينه وبين العاملين معه ألفة جميلة وود واحترام متبادل.

السياسة السابعة : المدير الفاشل يجرح أو يوبخ تابعيه على الملأ، وأما المدير الناجح فليس بحاجة إلى من يذكره بضرورة أخذ مشكلاته مع تابعيه إلى غرفةٍ مغلقة، وإذا كنت مبتلىً بمدير يتمسّك بتوبيخ تابعيه أمام الناس فإن عليك التفكير كثيراً في مستقبل العمل معه أو في الإجراءات الممكنة لجعله يمتنع عن هذه العادة السيّئة.

السياسة الثامنة: المدير الفاشل لا يتحكم بردود أفعاله فتراه يطلب من الموظفين السيطرة على مشاعرهم ويحاسبهم على التقصير في ذلك، ولكنه ليس قدوة يحتذى بها، ونجده يضيق ذرعا وغضبا وتنتفخ أوداجه من زلات الموظفين ولا يلتمس لهم العذر فيتساوى عنده الذي يخطئ مرة أو مرات عديدة، وهذا مدعاة إلى تراكم الأحقاد في قلوب الموظفين تجاه هذا المدير.

والسؤال الذي يطرح نفسه كيف سيضبط المدير ردود أفعال الآخرين إن لم ينجح هو أصلا في ضبط ردود أفعاله؟ ولذا فإن من الطرق العملية لضبط انفعال الغضب، مثلا، هو تقليل نوباته كأن يسمح لنفسه أن يغضب (بانضباط) ثلاث مرات في الأسبوع بدلا من ثلاث مرات في اليوم ومن ثم التدرج حسب طاقته فسيجد أنه تعود على ذلك، ومرجعه في ذلك الحديث الشريف “إنما العلم بالتعلم وإنما الحلم بالتحلم”.

السياسة التاسعة: المدير الفاشل مبتلى بعقلية التبرير فهو اعتاد على تبرير كـ لإخفاق وكل تقصير ولا يعتبر نفسه ضالعا في زلاته وأخطائه، وإنما يشير دائما بإصبع الاتهام إلى الموظفين ومستعد للوم العالم بأسره ولا يفكر يوماً بلوم نفسه، ولا يعتبرهذا المدير الاعتراف بالخطأ فضيلة بل “فضيحة”، ولذا نراه يتشبث بطوق التبرير ظناً منه أنه المنقذ من الغرق.

السياسة العاشرة: المدير الفاشل يحاسب ويقدر تابعيه بناءً على عقارب الساعة وليس على الأداء، وهو في هذا المسلك يتابع المنطق ذاته الذي يقدّم العضلات على الأدمغة، إنّ هذا المنطق لا يهتمُّ باختلال حياة الموظفين وتضييعهم حقوق أنفسهم وعائلاتهم، كما إنه لا ينظر إلى المستقبل البعيد الذي تحجز فيه المرتبة الأولى لكفاءة الأداء ونوعيته وليس لبذل الموارد والكمية الأكبر من الزمن والجهد.

السياسة الحادية عشر: المدير الفاشل يتغير أسلوب تصرفه بحضور رؤسائه، إن هذا التبديل المصطنع بالوعي أو باللاوعي- هو مؤشر على ضعف الثقة بالنفس، إنّه يشك في مقدرته على القيادة وهكذا يتصرف كما يتصرف الأطفال عندما يحضر مدير المدرسة وبيده العصا. واما القائد الناجح الواثق بنفسه فيتصرف بالطريقة ذاتها بحضور أية جهة كانت، ولا يعني هذا الكلام التهاون في احترام الرؤساء ولكنه يعني ضرورة احترام المرء نفسَه أولاً.

السياسة الثانية عشر: المدير الفاشل هو الذي لا يعرف كيف يبني فريق عمل متعاون، فمثل المدير وفريق العمل كمثل قائد الأوركسترا الموسيقية والعازفين، حيث إن من يعزف نشازاً منهم خارج نغمة المقطوعة الموسيقية يرمقه القائد بعينه أو ينبهه بيده أو يبلغه بذلك شفاهة لضمان تجانس أنغام المقطوعة المعزوفة.

والحال نفسها تنطبق على فرق العمل، فالمدير هو المسؤول عن إيجاد التجانس بين فرق العمل بالنصيحة الأخوية أو التعليق غير المباشر الموجه إلى جميع أفراد الفريق. لذا كانت حلول مشكلة عدم تعاون فريق العمل تجري بالبحث والقراءة أو الاستشارة ومحاولة إزالة العوائق التي تعترض الفريق، فعدم البحث عن حلول هو أسرع طريق للفشل، خاصة أن فشل الفريق هو فشل للمدير أمام الإدارة العليا.

عزيزي القارئ : تستطيع أن تحكم على رئيسك بالعمل أنه فاشل عندما ترى المؤسسة التي يديرها قد امتلأت بالأحزاب والشلل والمشاحنات والخلافات والدسائس والمؤامرات! المدير الناجح هو الذي يجعل ممن يعملون معه فريقاً واحداً متجانساً مترابطاً متعاوناً، اما رئيسك بالعمل الهايف فانه يفتح باب مكتبه ليستمع للإشاعات والأقاويل والهمسات! ولا يمكن أن تتوقع إنتاج في شركة يتصارع كبار المسؤولين فيها، ويتبادلون الاتهامات ويتكالبون على المناصب، وكل واحد منهم يريد أن يذبح زميله ليجلس في مقعده، نصف وقت بعض المديرين يضيع في التحقيقات وفي متابعة الخلافات وبعض الرؤساء التافهين يتهمون أنه إذا تضارب مرؤوسوهم واختلفوا ضمنوا مقاعدهم وأمنوا مراكزهم وتخلصوا من منافسيهم.

عزيزي القارئ : حدث منذ سنوات أن عين أحد أصدقائي رئيساً لمجلس إدارة إحدى الشركات، وقال له الوزير الذي عينه أن الشركة تخسر منذ سنوات، وانه يعطيه فرصة لمدة سنة واحدة، اما أن يوقف الخسارة أو يحيله في نهاية السنة إلى المعاش، وذهب الرجل إلى الشركة ولم يفحص الميزانيات ولم يقرأ التقارير، وإنما مكث أسبوعا يطوف أنحاء الشركة ويستمع للكبار والصغار، وإذا به يكتشف أن مدير الحسابات مختلف مع مدير المتسخدمين، ومدير المخازن أعلن الحرب على مدير المشتريات، والمدير العام يقاطع نائب المدير العام.

وذهب إلى مكتبه واصدر قرارا بإحالة مدير الحسابات ومدير المستخدمين ومدير المخازن ومدير المشتريات والمدير العام ونائب المدير العام إلى المعاش، ومنح إجازة لمدير الشكاوي ومدير التحقيقات وخمسة من مديري الإدارات، ونزلت هذه القرارات كالصاعقة على كبار موظفي الشركة، فتوقفت الخلافات وسكتت الدسائس واختفت المقالب وانتهت المنازعات، وانصرف كل موظف وعامل في الشركة إلى العمل.

وفي خلال شهر ونصف الشهر توقفت الخسائر الفادحة، وبدأت الشركة في الشهر الثاني تربح بضعة جنيهات وفي نهاية العام وصلت الأرباح إلى عشرات الألوف!
وكانت النتيجة المستخلصة من وراء ذلك هي الانقسامات في المؤسسات تصبح كـ السوس الذي جعل الكثير من الأعمال الناجحة تنهار!

وفي النهاية.. أختتم مقالاتي بتساؤل والاجابة عليه: ماذا تحتاج السفينة عندما تخرج إلى المحيط؟ نتفق جميعاً بأنه عندما تسير السفينة في نهر هادئ فإنه من السهل على قائدها أن يكون فعالاً حتى في ظل الإختلافات الفردية بين الطاقم والركاب.. ولكن عندما تخرج السفينة إلى محيط مضطرب الأمواج تتقاذفها الرياح من كل جانب، وتهيج الدنيا، وتتسابق السفن، ويتطاحن الطاقم والركاب.. وتبدأ المياه في غزو السفينة من خلال الثقوب الجديدة، ويفكر البعض في ترك السفينة، ويكتئب الآخرون فإننا نحتاج إلى قيادة مؤثرة وفقعالة أكثر مما نحتاج إلى إدارة للقيام بالمهام الجديدة.. دمتم بود

الدكتور / رمضان حسين الشيخ

خبير التطوير التنظيمي والتنمية الإدارية

باحث وكاتب في العلوم الإنسانية وفلسفة الإدارة

إستشاري التدريب وتنمية الموارد البشرية وتصميم النظم

مصمم منهج فرسان التميز لتغيير فكر قادة المؤسسات

الأمين العام للمنتدى الدولي للتدريب والتطوير