المراحل الخمس لنمو المشروعات الصغيرة

قد طور العديد من الباحثين على مر السنين نماذج لدراسة الأعمال التجارية. كل يستخدم حجم الأعمال كبعد واحد ، ونضج الشركة أو مرحلة النمو كبعد ثاني. و في حين أن هذه الأطر مفيدة من نواح كثيرة، فإنها غير ملائمة للشركات الصغيرة على الأقل فى ثلاث أوجه.

•       أولا، يفترضون أن الشركة يجب أن تنمو وتمر عبر جميع مراحل التنمية و إلا تموت في المحاولة.
•       ثانيا، تفشل النماذج في التعرف على المراحل المبكرة الهامة في أصل الشركة ونموها.
•      ثالثا، هذه الأطر تميز حجم الشركة إلى حد كبير من حيث المبيعات السنوية (على الرغم من أن البعض ذكر عدد الموظفين) وتجاهل عوامل أخرى مثل القيمة المضافة، وعدد المواقع، وتعقيد خط الإنتاج، ومعدل التغير في المنتجات أو تكنولوجيا الإنتاج.

المرحلة الأولى: الوجود

في هذه المرحلة المشاكل الرئيسية للشركة هي الحصول على العملاء وتقديم المنتج أو الخدمة المتعاقد عليها. ومن بين الأسئلة الرئيسية ما يلي:

•  هل يمكننا الحصول على ما يكفي من العملاء، وتقديم منتجاتنا، وتقديم الخدمات بشكل جيد بما يكفي لتصبح الأعمال التجارية قابلة للحياة؟
• هل يمكننا التوسع من ذلك العميل الرئيسي أو عملية الإنتاج التجريبي إلى قاعدة مبيعات أوسع بكثير؟
•  هل لدينا ما يكفي من المال لتغطية الإحتياجات النقدية الكبيرة لهذه المرحلة المبتدئة؟

المنشأه هي وحدة بسيطة - المالك يفعل كل شيء ويشرف مباشرة على المرؤوسين، الذين ينبغي أن يكونوا على الأقل بكفاءة متوسطة. فالنظم والتخطيط الرسمي ضئيلان لعدم وجودهما. إستراتيجية الشركة هي ببساطة أن تبقى على قيد الحياة. المالك هو العمل، ينفذ جميع المهام الهامة، و هو المورد الرئيسي للطاقة، الإتجاه، و، مع الأقارب أوالأصدقاء رأس المال.

الشركات في مرحلة الوجود تتراوح من المطاعم بدأت حديثا ومحلات البيع بالتجزئة لمصنعي التكنولوجيا العالية التي لم تستقر بعد فى ما يتعلق بالإنتاج أو جودة المنتج. العديد من هذه الشركات لا تحصل أبدا على قبول كاف من العملاء أو قدرة المنتج لتصبح قابلة للحياة. في هذه الحالات، يغلق أصحاب الأعمال التجارية عندما ينفد رأس المال المبتدأ، وإذا كانوا محظوظين، يبيعوا الأعمال بقيمة أصولها. في بعض الحالات، لا يمكن للمالكين قبول المطالب التي يضعها المشروع علي وقتهم، وتمويلهم، و طاقتهم، فيخرجوا من السوق. تلك الشركات التي لا تزال في الأعمال التجارية تصبح شركات المرحلة الثانية.

المرحلة الثانية: البقاء على قيد الحياة

في الوصول إلى هذه المرحلة، أثبتت الأعمال التجارية أنها كيان تجاري عملي، لديها ما يكفي من العملاء و قدره على تلبية إحتياجاتهم بما فيه الكفاية مع منتجاتها أو الخدمات التى تمكنها من الإحتفاظ بهم. وبالتالي فإن المشكلة الرئيسية تتحول من مجرد وجودها إلى العلاقة بين الإيرادات والنفقات. والقضايا الرئيسية هي كما يلي:

•  علی المدى القصیر، ھل یمکننا أن نولد ما یکفي من النقد لکسر التکالیف ولتغطیة إصلاح أو إستبدال أصول رأسمالنا عند تلبیتھا؟
•  ھل یمکننا، علی الأقل، أن نولد تدفقات نقدیة کافیة للبقاء في الأعمال وتمویل النمو إلی حجم کبیر بما فیه الکفایة، بالنظر إلی صناعتنا وسوقنا المتخصصة، من أجل تحقیق عائد إقتصادي علی أصولنا وعملنا؟

المنشأة لا تزال بسيطة. قد يكون لدى الشركة عدد محدود من الموظفين يشرف عليهم مدير مبيعات أو مشرف عام. ولا يتخذ أي منهما قرارات رئيسية بشكل مستقل، بل يقوم بدلا من ذلك بتنفيذ الأوامر المحددة جيدا للمالك.

تطوير النظم هو عند الحد الأدنى. التخطيط الرسمي هو، في أحسن الأحوال، التنبؤ النقدي. والهدف الرئيسي هو البقاء على قيد الحياة، والمالك لا يزال مرادفا للأعمال التجارية.

في مرحلة البقاء على قيد الحياة، قد تنمو المؤسسة في الحجم والربحية وتنتقل إلى المرحلة الثالثة. أو قد تبقى، كما تفعل العديد من الشركات، في مرحلة البقاء على قيد الحياة لبعض الوقت، والحصول على عوائد هامشية على الوقت المستثمر ورأس المال ، والخروج في نهاية المطاف من العمل عندما يتخلى المالك أو يتقاعد. و  محلات المشروع العائلى في هذه الفئة، وكذلك الصناعات التحويلية التي لا يمكن الحصول على منتجاتها أو عملية بيعها كما هو مخطط لها. وقد وضعت بعض هذه الشركات الهامشية ما يكفي من الجدوى الاقتصادية لبيعها في نهاية المطاف، وعادة ما تكون الخسارة طفيفة. أو أنها قد تفشل وتخرج من السوق.

المرحلة الثالثة: النجاح

والقرار الذي يواجه المالكين في هذه المرحلة هو ما إذا كان سيتم إستغلال إنجازات الشركة و التوسع أو الحفاظ على الشركة مستقرة ومربحة، وتوفير قاعدة لأنشطة المالك البديلة. وبالتالي، فإن المسألة الرئيسية هي ما إذا كان يستخدم الشركة كمنصة للنمو – أو شركة فرعية لها الفرع الثانى ب، كوسيلة لدعم مالكها كما أنها منفصلة تماما أو جزئيا عن الشركة الأساسيه مما يجعلها البديل الثالث د للشركة. قد يكون وراء فك الإرتباط رغبة المالك في بدء مشاريع جديدة، أو شغل منصب سياسي، أو لمجرد السعي إلى الهوايات وغيرها من المصالح الخارجية مع الحفاظ على الأعمال التجارية بشكل أو بآخر في الوضع الراهن.

الفرع الثالث د.

وقد حققت الشركة فى هذا، الإنفصال الناجح، صحة إقتصادية حقيقية،و لديها حجم كاف وإختراق سوق بمنتجها لضمان النجاح الإقتصادي، وتحقق أرباحا متوسطة أو أعلى من المتوسط. يمكن للشركة البقاء في هذه المرحلة إلى أجل غير مسمى، شريطة أن التغير البيئي لا يدمر مكانتها فى السوق أو إدارة غير فعالة تقلل قدراتها التنافسية.

تنظيميا، قد نمت الشركة و أصبحت كبيرة بما يكفي ، في كثير من الحالات، تتطلب وظيفه مدير لتولي بعض الواجبات التي يؤديها المالك. وينبغي أن يكون المديرون مختصين ولكن ليس من الضروري أن يكونوا من أعلى المستويات، لأن إمكانياتهم الصاعدة محدودة بأهداف الشركة. النقدية وفيرة والإهتمام الرئيسي هو تجنب الصرف النقدي في فترات الإزدهار على حساب قدرة الشركة على الصمود أمام الأوقات العصيبة التي لا مفر منها.

وبالإضافة إلى ذلك، يأتي أول الموظفين الفنيين لينضموا لفريق العمل بالمنشأه، وعادة ما يكون محاسب في المكتب وربما مسئول جدولة الإنتاج في المصنع. وتتوافر النظم المالية والتسويقية والإنتاجية الأساسية. ويدعم التخطيط في شكل ميزانيات تشغيلية المحاسب و المدير  وظيفيا. وعلى المالك، وبدرجة أقل، مديري الشركة، أن يراقبوا الإستراتيجية التى تهدف أساسا إلى الحفاظ على الوضع الراهن.

مع نضوج الأعمال، يبتعد المالك على نحو متزايد ، إلى حد ما بسبب أنشطة المالك في مكان آخر وإلى حد ما بسبب وجود مديرين آخرين. وتستمر العديد من الشركات لفترات طويلة في مرحله "فك الارتباط". ولا يسمح مكان السوق لبعض المنتجات بالنمو؛ وهذا هو الحال بالنسبة للعديد من شركات الخدمات في المجتمعات الصغيرة والمتوسطة الحجم، والمتنامية ببطء.

ويختار أصحاب آخرون هذا الطريق بالفعل؛ إذا كانت الشركة يمكن أن تستمر في التكيف مع التغيرات البيئية، فإنه يمكن أن تستمر كما هى أو في وقت لاحق تحفز لنمو أكثر. وإذا لم تتمكن الشركة من التكيف مع الظروف المتغيرة، كما كان الحال مع العديد من تجار السيارات في أواخر السبعينات وأوائل الثمانينيات، فسوف يتم ذلك إما أن يخرج من السوق أو ينخفض ​​إلى شركة باقية على قيد الحياة .

في جناح النمو الناجح د، المالك يعزز الشركة والموارد للنمو. المالك يأخذ النقدية وقوة الإقتراض المقررة للشركة ويخاطر بكل ذلك في تمويل النمو.

ومن بين المهام الهامة التأكد من أن الأعمال الأساسية تبقى مربحة بحيث لا تفوق القروض المصادر النقدية ، وتطوير المديرين لتلبية إحتياجات الأعمال المتنامية. تتطلب هذه المهمة الثانية توظيف المديرين مع مراعاة مستقبل الشركة بدلا من حالتها الحالية.

وينبغي أيضا وضع النظم مع الإهتمام بالإحتياجات المقبلة. التخطيط التشغيلي هو، كما هو الحال في البديل الثانى د، في شكل ميزانيات، ولكن التخطيط الاستراتيجي يكون واسع النطاق وعميق ينطوي على المالك. وبالتالي فإن المالك أكثر نشاطا في جميع مراحل شؤون الشركة مما هو عليه في جانب فك الإرتباط في هذه المرحلة.

المرحلة الرابعة: الإقلاع

وفي هذه المرحلة، تتمثل المشاكل الرئيسية في كيفية النمو السريع وكيفية تمويل ذلك النمو. وفيما يلي أهم الأسئلة في المجالات التالية:

التفويض.

هل يمكن للمالك تفويض المسؤولية تجاه الآخرين لتحسين الفعالية الإدارية لمؤسسة سريعة النمو ومعقدة على نحو متزايد؟

هل سيكون العمل تفويضا حقيقيا مع ضوابط على الأداء ورغبة في رؤية الأخطاء التي أارتكبت، أم أنها سوف تتخلى عنها، كما هو الحال في كثير من الأحيان؟

السيولة النقدية.

هل سيكون هناك ما يكفي لتلبية المطالب الكبيرة للنمو (غالبا ما تتطلب رغبة المالك للسماح بإرتفاع نسبة الدين إلى رأس المال) والتدفق النقدي الذي يتآكل بسبب عدم كفاية ضوابط النفقات أو الإستثمارات غير الدقيقه التي أثارها المالك لنفاد الصبر؟

المنشأه تكون لا مركزية، على الأقل جزئيا، بين الأقسام - عادة في المبيعات أو الإنتاج. يجب أن يكون المديرون الرئيسيون متختصصين جدا للتعامل مع بيئة أعمال متنامية ومعقدة. وأصبحت الأنظمة، التي توترت بسبب النمو، أكثر صقلا وإتساعا. ويجري كل من التخطيط التشغيلي والإستراتيجي بإشتراك مديرين محددين. وقد أصبح المالك والأعمال التجارية منفصلين بشكل معقول، ولكن الشركة لا تزال تهيمن عليها كل من وجود المالك ومراقبة المخزون.

هذه فترة محورية في حياة الشركة. إذا كان المالك يرتفع إلى تحديات الشركة المتنامية، ماليا وإداريا، فإنه يمكن أن تصبح من الشركات التجارية الكبيرة. في كثير من الأحيان، أولئك الذين يجلبون الأعمال إلى مرحلة النجاح تصبح غير ناجحة في المرحلة الرابعة، إما لأنها تحاول أن تنمو بسرعة كبيرة و ينفد منها النقد ، أو غير قادرين على التفويض بشكل فعال بما فيه الكفاية مما يجعل عمل الشركة مرتبك.

وبطبيعة الحال، فمن الممكن للشركة إجتياز هذه المرحلة عالية النمو دون الإدارة الأصلية. في كثير من الأحيان صاحب المشروع الذي أسس الشركة وجلبها إلى مرحلة النجاح يتم إستبداله إما طوعا أو قسرا من قبل المستثمرين أو الدائنين للشركة.

إذا فشلت الشركة في توفير الوقت الكافي، قد تكون قادرة على التراجع والإستمرار كشركة ناجحة وكبيرة في حالة من التوازن. أو قد تنخفض ​​إلى المرحلة الثالثة أو، إذا كانت المشاكل واسعة جدا، فإنها قد تسقط على طول الطريق إلى مرحلة البقاء على قيد الحياة أو حتى تفشل.

المرحلة الخامسة: نضج الموارد

أهم مخاوف الشركة التي تدخل هذه المرحلة هي أولا، تعزيز المكاسب المالية الناجمة عن النمو السريع والسيطرة عليها، وثانيا، الإبقاء على مزايا الحجم الصغير، بما في ذلك مرونة الإستجابة وروح المبادرة. يجب على الشركة توسيع قوة الإدارة بسرعة كافية للقضاء على أوجه القصور التي يمكن للنمو أن ينتجه وإضفاء الطابع المهني على الشركة من خلال إستخدام أدوات مثل الميزانيات والتخطيط الإستراتيجي والإدارة حسب الأهداف ونظم التكلفة القياسية، والقيام بذلك دون خنق صفاته الريادية.

وتتمتع الشركات في المرحلة الخامسة بالموظفين والموارد المالية للمشاركة في التخطيط التشغيلي والإستراتيجي المفصل. والإدارة لا مركزية، وطاقم كاف من الموظفين، من ذوي الخبرة. والنظم واسعة ومتطورة. المالك والأعمال منفصلين تماما، من الناحيتين المالية والتشغيلية.

وقد وصلت الشركة الآن. لديها مزايا الحجم، والموارد المالية، والمواهب الإدارية. إذا كان يمكن الحفاظ على روح المبادرة، سوف تكون قوة هائلة في السوق. إن لم يكن، فإنه قد يدخل مرحلة سادسة  و هى نوع من أنواع: التحجر.

و هذه المرحله تتسم بالتجمد لعدم وجود قرارات مبتكرة و تجنب للمخاطر. ويبدو أكثر شيوعا في الشركات الكبيرة التي حصتها في السوق كبيرة، والقوة الشرائية، والموارد المالية تبقى قابلة للحياة حتى يكون هناك تغيير كبير في البيئة. لسوء الحظ لهذه الشركات، عادة ما يكون منافسيها الذين ينمون بسرعة يلاحظوا التغير البيئي أولا.

عوامل الإدارة الرئيسية

وهناك عوامل عديدة، تتغير في الأهمية مع نمو وتطور الأعمال التجارية، فهي بارزة في تحديد النجاح أو الفشل النهائي.

حددنا ثمانية عوامل من هذا القبيل في بحثنا، منها أربعة تتعلق بالمؤسسة وأربعة للمالك. والأربعة التي تتعلق بالشركة هي كما يلي:

1.الموارد المالية، بما في ذلك القدرة النقدية والإاقتراض.

2.موارد الموظفين، المتعلقة بأعداد وعمق وجودة الأشخاص، ولا سيما على مستوى الإدارة والموظفين.

3.موارد النظم، من حيث درجة تعقيد نظم المعلومات والتخطيط والرقابة.

4.الموارد التجارية، بما في ذلك علاقات العملاء، والحصة السوقية، والعلاقات مع الموردين، وعمليات التصنيع والتوزيع والتكنولوجيا والسمعة، وكلها تعطي الشركة موقعا في صناعتها و فى السوق.

وفيما يلي العوامل الأربعة التي تتعلق بالمالك:

1.أهداف المالك لنفسه و للأعمال التجارية.

2.قدرات المالك التشغيلية في القيام بوظائف مهمة مثل التسويق، الإختراع، الإنتاج، وإدارة التوزيع.

3.القدرة الإدارية للمالك ورغبته في تفويض المسؤولية وإدارة أنشطة الآخرين.

4.قدرات المالك الإستراتيجية للنظر إلى أبعد من الحاضر ومطابقة نقاط القوة والضعف في الشركة مع أهدافه.

مع إنتقال الأعمال من مرحلة إلى أخرى، تتغير أهمية العوامل. قد نرى العوامل بالتناوب بين ثلاثة مستويات من الأهمية:

 أولا، المتغيرات الرئيسية التي هي ضرورية للغاية للنجاح ويجب أن تحظى بأولوية عالية؛

•   وثانيا، العوامل التي تكون ضرورية بشكل واضح لنجاح المؤسسة ويجب أن تحظى ببعض الاهتمام؛
•   وثالثا، العوامل ذات الاهتمام المباشر قليلا للإدارة العليا. إذا قمنا بتصنيف كل من العوامل الثمانية المذكورة سابقا، إستنادا إلى أهميتها في كل مرحلة من مراحل تطوير الشركة، نحصل على صورة واضحة عن متطلبات الإدارة المتغيرة.

الطلب المتغير

وتصبح الطبيعة المتغيرة للتحديات الإدارية واضحة  :

في المراحل المبكرة، فإن قدرة المالك على القيام بهذه المهمة تعطي الحياة للنشاط التجاري. يتم بناء الشركات الصغيرة على مواهب المالك: القدرة على البيع، الإنتاج،الإختراع، أو أيا كان. ولهذا فإن هذا العامل ذو أهمية قصوى. غير أن قدرة المالك على التفويض هي في أسفل المقياس، نظرا لوجود عدد قليل من الموظفين لتفويضهم.

أثناء نمو الشركة، يدخل أشخاص آخرون المبيعات، الإنتاج، أو الهندسة و يقدموا الدعم أولا، ثم يحلون محل مهارات المالك - وبالتالي يقلل من أهمية هذا العامل. وفي الوقت نفسه، يجب على المالك قضاء وقت أقل في القيام به وإدارة المزيد من الوقت. ويتعين عليه زيادة مقدار العمل المنجز من خلال أشخاص آخرين، وهو ما يعني التفويض. عدم قدرة العديد من المؤسسين على التخلي عن العمل والبدء في الإدارة والتفويض يفسر زوال العديد من الشركات في المرحلة الفرعية د والمرحلة الرابعة.

تحدث فترة خطيرة ثانية لمطابقة الأهداف في مرحلة النجاح. ھل یرغب المالك في الإلتزام بزمنها ویتعرض للمخاطر المتراکمة للشرکة من أجل النمو السريع أو بدلا من ذلك يفضل تذوق بعض منافع النجاح؟ في كثير من الأحيان المالك يريد كلاهما، ولكن لإتخاذ قرار واقعي بشأن أي إتجاه يُتخذ، يحتاج المالك للنظر في كلاهما و دراستهم جيدا.

المصدر: د.نبيهه جابر

(يجب ذكر المصدر والرابط عند النقل أو الإقتباس)