3 جدول المحتويات المحتويات رقم الصفحة 1 الفصل الأول برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة 3 مقدمة: 4 1.1 . مكونات البرنامج: 4 1.2 . تطور برنامج الخصخصة في مصر: 5 1.2.1 . تطور برنامج خصخصة شركات قطاع الأعمال العام 7 1.2.2 . بيع حصص فى شركات مشتركة 9 1.2.3 . شركات قطاع عام 10 1.2.4 . أوجه استخدام حصيلة البيع 11 1.2.5 . عمليات إعادة الهيكلة المالية 11 1.2.6 . إعادة الهيكلة العمالية 12 1.2.7 . حوكمة الشركات 12 2 الفصل الثاني:تقييم برنامج الخصخصة 14 2.1 . عرض بعض الأدبيات السابقة: 15 2.1.1 . على المستوى الدولي 15 2.1.2 . على المستوى المحلى: 18 2.2 . الدراسة الميدانية 21 2.2.1 . المنهجية المستخدمة: 21 2.2.2 . خصائص العينة: 24 2.3 . نتائج الدراسة الميدانية 25 2.3.1 . تقييم الأصول وأسلوب طرح الشركات 25 2.3.2 . إعادة تأهيل الشركات وطبيعة التطورات بها 26 2.3.3 . معايير تقييم الشركات 28 2.3.4 . التنافسية وقدرة الشركات على النفاذ للاسواق المحلية والعالمية 30 2.3.5 . التوسع فى الاستثمار وآليات تمويله 31 2.3.6 . التطوير النوعى في الشركات فى إطار تطبيق برنامج الخصخصة 32 2.3.7 . معيار العمالة والإنتاجية والأجور 34 2.3.8 . أهم إنجازات الشركات بعد الخصخصة 36 2.3.9 . الرؤية المستقبلية للشركات 37 2.3.10 . تطبيق قواعد حوكمة الشركات 38 2.3.11 . تقييم اداء الشركات وفقا لاسلوب الطرح العام 40 2.4 . الخلاصة 43 3 الفصل الثالث قضايا وردود حول برنامج الخصخصة 46 3.1 . ما هى قواعد اختيار طرق بيع كل شركة أوالأصل؟ 47 3.2 . ما هو الهيكل المعلن لأهداف البرنامج ؟ 48 3.3 . ما هى مراحل تطور برنامج الخصخصة . وخصائص كل مرحله؟ 50 3.4 . ما هى الإجراءات التى اتخذت لتحقيق الشفافية؟ 51 3.5 . التقييمكيف يجرى؟ من يقوم به؟ ما هى الإجراءات التى تتخذ ليكون التقييم مقبولاً؟ 53 3.6 . من يقوم بإجراء التقييم؟ 54 3.7 . ما هى مؤشرات أداء الشركات بعد البيع(دراسة حالة) ؟ 55 3.8 . ما هى طرق البيع التى لم تحقق النجاح المتوقع؟ ولماذا لم يتحقق النجاح؟ وكيف يمكن التصرف فى هذه القضية؟ 57 3.9 . ما هى مراحل اتخاذ قرار البيع ؟ 58 3.10 . هل هناك قيود على عملية البيع؟ (مثلاً البيع للأجانب) ؟ 59 3.11 . ما هي صورة برنامج إدارة الأصول لدى الرأي العام؟ 60 3.12 . كيفية التعامل مع الشركات المتعثرة ؟ وما هو تقييم برنامج إعادة الهيكلة ؟ 61 4 المحتويات رقم الصفحة 3.13 . كيف يمكن المحافظة على حقوق العمال ؟ 62 3.14 . ماذا عن استعمال عوائد بيع الشركات ؟ 64 3.15 . ماذا عن الأصول غير المستغلة ؟ 65 3.16 . كيفية التعامل مع دين البنك ؟ 66 3.17 . كيف يمكن التعامل مع الاحتكارات (الشركات الاحتكارية) ؟ 68 3.18 . ما هى تكلفة الاحتفاظ بالقطاع العام كما هو على حالته؟ 69 3.19 . ما هو تقييم المؤسسات الدولية لبرنامج الخصخصة؟ 71 3.20 . ما هو أثر البيع فى سوق الأوراق المالية ؟ 72 3.21 . ما هو تقييم البرنامج المبكر السابق للخصخصة؟ وما هى البدائل المتاحة لهذا النظام؟ 74 3.22 . شراء الشركات المباعة, لماذا ؟ 75 4 الفصل الرابع دراسة شركات ما بعد الخصخصة 77 4.1 . شركات الأغذية 78 4.1.1 . شركة سيكلام (لبنيتا) 79 4.1.2 . شركة الأهرام للمشروبات 81 4.1.3 . الشركة المصرية للصناعات الغذائية (بسكو مصر) 83 4.1.4 . الشركة المصرية لصناعة النشا والجلوكوز 85 4.1.5 . شركة مصر للزيوت والصابون 86 4.1.6 . شركة الزيوت المستخلصة ومنتجاتها 88 4.2 . شركات الغزل والنسيج 89 4.2.1 . شركة الإسكندرية للغزل والنسيج (سبينالكس) 90 4.2.2 . شركة النصر للملابس والمنسوجات (كابو) 92 4.2.3 . الشركة العربية للغزل والنسيج 94 4.2.4 . شركة منيا القمح للغزل(مصر إيران للغزل) 95 4.3 . شركات الكيماويات 97 4.3.1 . شركة أبو زعبل للأسمدة والمواد الكيماوية 98 4.3.2 . شركة الورق الأهلية 100 4.3.3 . شركة مصر لصناعة الزجاج 101 4.3.4 . الشركة المالية والصناعية المصرية 103 4.3.5 . شركة الإسكندرية للأدوية والصناعات الكيماوية 105 4.3.6 . شركة المنصورة للراتنجات والصناعات الكيماوية 107 4.4 . شركات التشييد والبناء 109 4.4.1 . شركة النصر للأعمال المدنية 110 4.4.2 . شركة الجيزة العامة للمقاولات 112 4.4.3 . شركة اسمنت أسيوط 114 4.4.4 . شركة مدينة نصر للإسكان والتعمير 116 4.5 . الشركات الهندسية 118 4.5.1 . شركة النصر لصناعة المحولات والمنتجات الكهربائية (الماكو) 119 4.5.2 . شركة كهروميكا 121 4.6 . تجارة التجزئة 123 4.6.1 . شركة مصر للأسواق الحرة 124 5 المراجع باللغة الانجليزية 126 6 المراجع باللغة العربية 127 7 استمارة استبيان 129 5 . . . . 1. الفصل الأول برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة 6 مقدمة: اهتمت الحكومة المصرية منذ 2004 بإدارة الاقتصاد بأسلوب يقوم على الكفاءة والاستغلال الأمثل للموارد , وزيادة القدرة التنافسية للوحدات الاقتصادية . وقد تأكد هذا الاتجاه بإنشاء وزارة الاستثمار وما تبع ذلك من صياغة برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة. تؤكد الحكومة في برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة على أنها لا تقتصر على التخارج من قطاع الأعمال، ولكنها تتجاوز ذلك إلى تحسين كفاءة وحدات قطاع الأعمال العام وزيادة مساهمتها فى الناتج القومي , ومن ناحية أخرى توضح السياسة الع امة حقيقة هامة وهى أن خروج الشركات من إطار قانوني إلى آخر لا يعنى أنها لا تخضع لرقابة الدولة وللقواعد العامة لإدارة الأعمال من منظور المصلحة العامة. ويستلزم ذلك توسيع حلقات الاقتناع بضرورته على مستوى جميع فئات الشعب ب اعتباره جزءاً رئيسياً من منظور الإصلاح الاقتصادي وركيزة هامة من ركائز تفعيل إستراتيجية اقتصاديات السوق. 1.1 . مكونات البرنامج: يتضمن البرنامج ثلاثة مكونات أساسية: 1. توسيع ملكية شركات قطاع الأعمال العام من خلال توسيع مشاركة القطاع الخاص , ويتم التخارج استناداً إلى قاعدتين أساسيتين هما: أ- عدم إهدار المال العام. ب - الحفاظ على حقوق العاملين. 2. تطوير أداء شركات القطاع العام استناداً إلى برنامج متكامل لإعادة الهيكلة فنياً وإدارياً ومالياً وعمالياً والتصرف فى الأصول غير المستغلة. 3. تطبيق قواعد الحوكمة على الشركات المملوكة للدولة من خلال الرقابة ومتابعة الأداء، وقد أ نشأت وزارة الا ستثمار مركزاً للمديرين يستهدف وضع القواعد والأساليب المثلى لإدارة الشركات فى إطار قواعد الحوكمه المعمول بها في منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية . وذلك لتحديد مكامن القوة والضعف في أداء هذه الشركات. 7 وسوف تركز هذه الدراسة على المكون الأول لبرنام ج إدارة الأصول المملوكة للدولة بهدف التعرف على أداء الشركات بعد بيعها سواء كلياً أو جزئياً لاستقراء واستخلاص الدروس للشركات الأخرى التي يتم هيكلتها حالياً. 1.2 . تطور برنامج الخصخصة في مصر: تبنت مصر منذ بداية التسعينيات برنامجاً شاملاً للإصلاح الاقتصادي، يقوم أس اساً على تغيير هام وأساسي في دور الدولة أو الحكومة فى النشاط الاقتصادي، وقد كان برنامج الخصخصة أو ما أطلق عليه توسيع قاعدة الملكية للقطاع الخاص أحد أدوات البرنامج المهمة, وهو مفهوم شامل يتضمن أي إجراءات يترتب عليها نقل ملكية أو إدارة الأصول الإنتاجية أو النشاط من القطاع العام والدولة إلى القطاع الخاص، ويتضمن أيضا أساليب أوسع لزيادة مشاركة القطاع الخاص ومنها : عقود الإدار ة وهى عقود الإيجار للمشروعات العامة سواء كانت العقود لمعدات أوصول إنتاجية، وقد يتضمن عقد الإيجار حق الشراء. لقد صاحب برنام ج الخصخصة منذ بدايته في عام 1991 ، بعض التغيرات المؤسسية والقانونية التي ساعدت على تطبيقه، منها إنشاء وزارة قطاع الأعمال العام ومنذ عام 2004 أصبحت وزارة الاستثمار هي الجهة المسئولة عن تطبيق البرنامج فى كافة القطاعات. 314 شركة من وحدات قطاع الأعمال العام ( القطاع العام سابقا) في 46 مجال ونشاط اقتصادي ليتم تطبيق البرنامج عليهم . يعرض الشكل التالي تطور حصيلة البيع كنسبة من إجمالي الناتج المحلى الإجمالي منذ بداية تطبيق البرنامج. - شكل رقم ( 1): إجمالى حصيلة مبيعات الخصخصة كنسبة من إجمالي الناتج المحلى الإجمالي ( 1994 (2007 المصدر: وزارة الاستثمار 2006 0.5% 0.5% 1.9% 0.9% 0.6% 1.5% 0.1% 0.3% 0.0% 0.1% 1.1% 2.8% 2.2% 0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 1994- 1995 1995- 1996 1996- 1997 1997- 1998 1998- 1999 1999- 2000 2000- 2001 2001- 2002 2002- 2003 2003- 2004 2004- 2005 2005- 2006 2006- 20007 8 418 867 977 4,595 2,487 1,824 4,708 381 952 113 542 5,643 15,136 12,557 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 1991- 1994 1994- 1995 1995- 1996 1996- 1997 1997- 1998 1998- 1999 1999- 2000 2000- 2001 2001- 2002 2002- 2003 2003- 2004 2004- 2005 2005- 2006 2006- 2007 (2007- شكل رقم ( 2): إجمالي حصيلة بيع برنامج الخصخصة ( 1991 المصدر : وزارة الاستثمار 2006 ويوضح الشكلان السابقان عدداً من الحقائق، أبرزها: -1 أن مصر بدأت برنامج الخصخصة بشكل تدريجي منذ عام 1991 ، ومثلت حصيلة البيع منذ بداية البرنامج حتى عام 1994 حوالى 418 مليون جنيه، وكانت أهم عمليتى بيع تمت فى هذه الفترة هى بيع شركتى بيبسى كولا وكوكا كولا. - 2 أخذت الحصيلة فى التزايد بسبب بيع حصص قليلة فى البورصة لشركات أسمنت طره، وشركات أدوية وإسكان. 1997 زيادة ملحوظة فى إيرادات البيع وبلغت نسبة الإيرادات إلى - -3 شهد عام 1996 الناتج المحلى الأجمالي ما يزيد على 2%, وتضمن العام المذكور عمليات بيع هامة تمثلت فى بيع حصة فى الشركة الشرقية للدخان وشركات المطاحن، والأهرام ،2000- للمشروبات وفندق شيراتون القاهرة وشركة أسمنت حلوان . وفى عام 1999 بلغت الإيرا دات حوالى 4.7 مليار جنيه نتيجة لإتمام عمليات بيع أسهم فى شركات الأسمنت بإجمالى 4.1 مليار جنيه . ثم أخذ تطبيق البرنامج فى التباطؤ بعد ذلك نتيجة لبعض المشاكلات التى كان يعانى منها الا قتصاد فى هذه الفترة، بالإضافة إلى تداعيات الظروف العالمية من احداث 11 سبتمبر وحرب العراق. وكانت عمليات البيع ضئيلة جدا لا تتجاوز حوالى 0.2 % من الناتج المحلى الاجمالى. 9 القابضة للتجار ة %5 القابضة للغزل والنسيج %5 القابضة للنقل البرى والبحر ى %2 القابضة للاسكان والسياحة والسنما %8 القابضة للتشيد والتعمير %9 القابضة للصناعات الغذائية %16 القابضة للادوية والكيماويات % القابضة للصناعات الكيماوية 1 %14 القابضة للصناعات المعدنية %35 القابضة للصناعات الهندسية %5 2005 ، حيث بلغت حصيلة البيع 5.6 - -4 حقق البرنامج طفرة قوية منذ عام 2004 مليار جنيها ممثلة حوالي 1.1 % من الناتج المحلى الإجمالى . وتمثلت أهم عمليات البيع فى بيع أرض المق طم لشركة إعمار، وبيع حصص فى شركات مشتركة مثل 2006 أكبر عائد - أسمنت السويس وسيدى كرير للبتركيماويات . وشهد عام 2005 للإيرادات بما يمثل 64 % من إجمالى الإيرادات عن الفترة السابقة ب أكملها، حيث بلغت الإيرادات 15.136 مليار جنيه وتمثلت أهم عمليات البيع فى بيع أرض توماس كوك ببولاق التابع للشركة القابضة للسياحة، وبيع 11 % من شركة الشرقية للدخان، وشريحة 20 % من شركة الاتصالات، وحصص فى 7 بنوك مشتركة وشركات ( 2007-1- 2007 ( حتى عام 15 - مشتركة. كما وصلت الإيرادات فى عام 2006 21.557 مليار جنيه مثلت حوالى 2.17 %من الناتج المحلى الإجمالى . و نعرض فيما يلى لتفاصيل البرنامج من حيث بيع شركات وأصول فى قطاع الأعمال العام وحصص فى شركات مشتركة وشركات قطاع عام. 1.2.1 . تطور برنامج خصخصة شركات قطاع الأعمال العام بصدور القانون رقم 203 لسنة 1991 خرج من تحت مظلة قانون قطاع الأعمال العام 135 ) شركة و كانت هذه الشركات تتبع عشر شركات قابضة . )2006-6- حتى 30 والشكل التالي يوضح هذه الشركات مقسمة حسب نصيبها من اجمالى قيمة البيع. شكل رقم ( 3):الشركات القابضة في قطاع الأعمال العام مقسمة حسب نصيبها من إجمالي قيمة المبيعات المصدر : تقرير انجازات الخصخصة وزارة الاستثمار. 10 يعكس لنا الشك ل السابق أن الشركة القابضة للصناعات المعدنية كانت صاحبة أكبر نصيب من الشركات المباعة، يليها الصناعات الغذائية والكيماوئية. ونلاحظ أن معظم شركات هذا القطاع تعمل فى بيئة تنافسية بالفعل مما ييسر عملية البيع، بينما نجد أن نصيب الشركة القابضة للغزل والنسيج لا يتجاوز 5% من إجمالي المبيعات، و ذلك قد يكون مرجعه تكدس النسبة الكبرى من العمالة في القطاع، والأداء المتدني لمعظم شركاته . وهو ما يستدعى القيام بعمليات إعادة هيكلة موسعة . وقد شهدت عملية التخصيص تطورات متباينة خلال عقدين من الزمن تقريبا وهى ما يوضحها الشكل التالي: (2007- شكل رقم ( 4) : عمليات بيع شركات وأصول رئيسية وأراضى فى قطاع الأعمال العام ( 1991 0 1000 2000 3000 4000 5000 1991- 1994 1994- 1995 1995- 1996 1996- 1997 1997- 1998 1998- 1999 1999- 2000 2000- 2001 2001- 2002 2002- 2003 2003- 2004 2004- 2005 2005- 2006 2006- 2007 بالمليون جنيه 0 10 20 30 40 50 60 عدد العمليات القيم ة المصدر وزارة الاستثمار 2006 ولقد اختلفت الأساليب المتبعة حسب حالة كل شركة ، وتباينت هذه الأساليب ما بين الطرح العام، والبيع لمستثمر رئيسي، والبيع لاتحادات العاملين، وبيع أسهم أقلية. ويوضح الشكل . التالي أساليب البيع المختلفة التي اتبعتها الدولة منذ بدء تطبيق البرنامج حتى منتصف 2006 شكل رقم ( 5) :عدد الشركات حسب أسلوب البيع منذ بداية البرنامج ش رك ا ت م ؤ ج رة ب ا لك ا م ل ا و % و حدا ت , 1 0 بي ع ك م صان ع ا و خ ط و ط انت ا ج, % 1 7 ش رك ا ت تم بيع ه ا ك ا ص و ل , % 1 6 ش رك ا ت بي ع من ه ا ش رائ ح ا ق ل % 3 , % م ن 5 0 ش رك ا ت بي ع من ه ا 4 0 % ف ى ا لب و ر ص ة, % 5 بي ع لات ح اد ا لع ا م لي ن % ا ل م س ا ه مي ن , 1 4 % بي ع ل م ستث م ر رئي س ى, 1 6 بي ع ا غلبي ة ا و ك ا م ل ا لا س هم % ب ا لب و ر ص ة , 1 9 المصدر:- تقرير إنجازات برنامج الخصخصة، وزارة الاستثمار. 11 يتضح من الشكل السابق أن البيع عن طريق البورصة مثل 19 % من إجمالي الشركات، وقد بدأ تطبيق هذا الأسلوب الفعلي في 1996 ، وهى بداية عمل سوق المال بشكل من تظم بعد أن اكتملت البنية الأ ساسية لها، حيث تم تخصيص 14 شركة . وفى عام 1997 تم بيع شركة واحدة. أما البيع لمستثمر رئيسي فاستمر منذ بداية البرنامج وبصفة خاصة في عام 1994 حيث تم بيع 4 شركات، ثم وصل عدد الشركات المباعة لمستثمر رئيسي في عام 1998 إلى 9 شركات. ولم تتم إى عمليات بيع بين عامي 2002 و 2003 . ومنذ بداية 2004 تم القيام بحوالي 6 عمليات. أما البيع لا تحاد العاملين فبدأ تطبيقه منذ عام 1994 ، وكان للحكومة أكثر من هدف منها: حل مشكلة العمالة، ومحاولة الاحتفاظ بالعمالة القائمة وتوسيع قاعدة الملكية . وتم تطبيق هذا الأسلوب على عدد غير قليل من الشركات ( 33 شركة )، ولكن مع التطبيق تعثرت بعض الشركات التي تعمل في مجال الأشغال العامة فى مواجهة المنافسة، وتم إعادتها إلى مظلة 10 % للأسهم - 2005 . أما تمليك نسبة من 5 - قطاع الأ عمال العام مرة أخرى فى 2004 للعاملين فقد ثبت نجاحها. أما أسلوب البيع بنسبة لا تزيد عن 40 % أو شرائح عن طريق البورصة ، فلم يحظ بتطبيق واسع، فالبيع بأقلية كان ل 10 شركات، ولم تتم إى عملية جديدة منذ عام 1998 ، وأيضا البيع كشرائح، حيث لم تتم أي عملية منذ عام 1998 سوى بيع شريحة من الشرقية للدخان فى . يوليو 2005 أما الشركات التى تمت تصفيتها فمثلت 16 % من إجمالي المبيعات بما يوازى 33 شركة منذ البداية. ثم لم تحدث أي عملية تصفية منذ 2003 . أما أسلوب التأجير الكامل بموجب عقود طويلة الأ جل، فكانت ذروته فى 1998 و 1999 حيث تم التأجير لعدد 16 شركة. ولم تحدث . أي عمليات تأجير منذ 2003 1.2.2 . بيع حصص فى شركات مشتركة لقد كان من بين أهداف برنامج الخصخصة بيع نصيب الحكومة فى الشركات المشتركة . ولم 2000 ، وهو ما يوضحه الشكل - يبدأ التطبيق الفعلي لهذا الأسلوب إلا منذ عام 1999 التالي: 12 شكل رقم ( 6) : عدد عمليات وقيمة بيع حصص فى شركات مشتركة المصدر: وزارة الاستثمار. ، يتبين من الشكل السابق أن عمليات بيع حصص فى شركات مشتركة بدأت منذ عام 1999 ولكن قي مة عمليات البيع منذ 2004 فاقت أضعاف ما تم فى السنوات السابقة, وكانت تشمل مجموعة متنوعة من المساهمات مثل 20 % من أسهم سيدى كرير للبتروكيماويات عن طريق 2006 فتم بيع حصة الحكومة فى عدد من البنوك المشتركة (بنك - البورصة. أما عام 2005 مصر الدولى 29 %، بنك قناة الس ويس 10 %،مصر رومانيا 33 %، المصرى الامريكى %34 ، التجارى الدولى 19 %، الدلتا الدولى 19 %، القاهرة الشرق الاوسط 39 %) بخلاف مجموعة من الشركات فى قطاع السياحة والبتروكيماويات . ويلاحظ أن عدد عمليات بيع 2006 بلغت قيمتها - الحصص في الشركات المشتركة قد بلغ 17 عملية فى العام 2005 5 (2007-1- 2007 ( حتى 15 - 7647 مليون جنيه، بينما وصل عدد العمليات للعام 2006 عمليات بلغت قيمتها 1254 مليون جنية. 1.2.3 .شركات قطاع عام % لم تبدأ عمليات بيع شركات القطاع العام الكبرى إلا فى نهاية عام 2005 ، حيث تم بيع 20 من شركة الاتصالات المصرية بما يعادل خمسة مليار جنيه مصرى , وتمت فى نهاية أكتوبر 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1999- 2000 2000- 2001 2001- 2002 2002- 2003 2003- 2004 2004- 2005 2005- 2006 2006- 2007 القيمة بالمليو ن 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 عدد العمليات القيم ة 13 2006 أول عملية لبيع بنك قطاع عام وهو بنك الإ سكندرية لمجموعة سان بولوالايطالية المالية وقدرت الصفقة بمبلغ مليار و 600 مليون دولار امريكى. 1.2.4 .أوجه استخدام حصيلة البيع تُو . جه الحصيلة بالكامل إلى وزارة المالية بصفتها ال مالك للشركات القابضة بالكامل، ثم تقوم وزارة المالية بعد ذلك ب اتخاذ قرار التصرف فى الحصيلة . أما حصيلة بيع الأصول والأراضي ال مملوكة للشركات التابعة، وليس للشركة القابضة، فتحتفظ بها الشركة التابعة وفقا . لقانون 203 أما قيمة حصص ما تمتلكه جهات مال عام بخلاف شرك ات قطاع الاعمال فى الشركات المشتركة، فلا يتم توريدها لوزارة المالية، وتؤول الحصيلة إلى الجهة البائعه نفسها، مثل بيع حصص تمتلكها شركات التأمين والبنوك فى الشركات والبنوك . (وزارة الا ستثمار). هذا وقد أن 47 % من الحصيلة (International Investment Advisor) أوضح التقرير الصادر عن % يظل داخل وزارة المالية ، 4% لعمليات إعادة الهيكلة ، 31 % لتسوية مديونيات للبنوك، 18 . توجه لمدفوعات المعاش المبكر والأجور وذلك حسب إحصائيات عام 2002 1.2.5 .عمليات إعادة الهيكلة المالية أمكن التوصل خلال العام المالي 2004 مع بنك الا ستثمار القومي إلى تسوية مديونيات بلغت قيمتها نحو 1.1 مليار جنية تمثل نحو 25 % من إجمالي القروض والسحب على المكشوف المستحقة على بعض الشركات التابعة للشركة القابضة للصناعات الكيماوية (النصر للملاحات– سيناء للمنجنيز –القومية للأسمنت). وفي إطار تنفيذ برنامج الحكومة بشأن إعادة هيكلة شركات قطاع الأعمال العام المتعثرة وإصلاح القطاع المصرفي، تم الا تفاق فى عام 2005 بين كل من وزارة الاستثمار ووزارة المالية وبنك الإسكندرية على تسوية مديونيات شركات قطاع الأعمال العام التابعة لوزارة الاستثمار لدى بنك الإسكندرية والتي أسفرت عن تسوية المديون يات البالغ قدرها 6891 مليون جنيه وفقاً لأرصدة 2004 والمعتمدة من الجهاز المركزي للمحاسبات، و تتمثل في مديونيات 51 شركة تابعة متعثرة ، موزعة على قطاعات الغزل والنسيج والصناعات المعدنية والكيماوية والغذائية والنقل والتشييد .وبصفة عامة، خفضت مديونيات شركات قطاع الأعمال العام للجهاز المصرفى من 40 مليار جنية إلى 22 مليار جنية شامله التسوية مع بنك الأسكندرية. 14 كما تم تحويل كيانات ضخمة شديدة الخسارة إلى شركات رابحة تستطيع إعادة هيكلتها ذاتي اً، مثل شركة الحديد والصلب وترسانة الإسكندرية، والنصر العامة للمقاولات .( تقرير الربع .(2006- الرابع لوزارة الاستثمار 2005 1.2.6 .إعادة الهيكلة العمالية لقد تم تطوير وتحديث بيانات القاعدة العمالية لشركات قطاع الأعمال العام خلال الربع الأول والثاني من عام 2006 , حيث تم البدء في تنفيذ المرحلة الأولى من برنامج تثبيت العمالة المؤقتة لمن أمضى 3 سنوات فأكثر والبالغ عددهم 10750 عامل يمثلون نسبة 33 % من قوة العمالة المؤقتة بالشركات وذلك وفقا للقواعد التي وضعتها الشركات القابضة واتحاد العمال وممثلى النقابات العمالية. وفي إطار سياسة التشغيل، وتحقيقًا للاستفادة المثلى من الموارد البشرية ، وفى ضوء احتياجات الشركات، تم تشكيل اللجنة العليا لمتابعة نظام تعويض العاملين، وذلك للإشراف على تطبيق نظام تعويض العاملين عن ترك الخدمة الاختيارى بالشركات القابضة والتابعة واقتراح الحلول المناسبة للمستجدات العملية التي تواجه الشركات في التطبيق ، وتختص K اللجنة العليا لمتابعة نظام تعويض العاملين أيضاً بوضع قواعد للمعاش الإضطرارى للعاملين تحت السن في حالة تصفية الشركات. وقد أسفرت أعمال اللجنة بعد الدراسة والتشاور مع ممثلي الجهات المعنية عن اقتراح مشروع لنظام تعويض العاملين تحت السن بشركات قطاع الأعمال العام. وقد تشكلت ال لجنة العليا برئاسة رئيس الشركة القابضة للقطن والغزل والنسيج وذلك لمتابعة تنفيذ منحة الاتحاد الأوروبي الموقعه بمبلغ ( 80 ) مليون يورو لوزارة الاستثمار والشركة القابضة للغزل والنسيج لتنفيذ برنامج إعادة هيكلة قطاع الغزل والنسيج بشكل عام وقطاع العمالة بشكل خاص ،وذلك من خلال إنشاء مجمعات للعمالة الفائضة يتم تدريبها لتحسين أدائها أو لإعدادها للعمل .(2006- بشركات أخرى أو معاونتها.( تقرير الربع الرابع لوزارة الاستثمار 2005 1.2.7 .حوكمة الشركات مثلت عملية تفعيل قواعد حوكمة الشركات هدف اً من ضمن أهداف البرنامج نظراً للارتباط الشديد بين أثر الخصخصة على الأداء ووجود قواعد فعالة للحوكمة من عدمه . وفى إطار ذلك، قامت وزارة الا ستثمار بالعديد من الجهود ومنها : ضمان تطبيق مبادئ الحوكمة في الشركات بصفة عامة وشركات قطاع الأعمال العام بصفة خاصة، وذلك من خلال قيام مركز المديرين بما يلي : 15 1. نظم مركز المديرين بالتعاون مع مؤسسة التمويل الدولية مؤتمر حول "سبل الاستفادة من المعايير الدولية لحوكمة الشركات ومواءمتها لتتناسب مع الواقع المصري "وتم خلال المؤتمر مناقشة أهمية التطبيق السليم للقواعد الرشيدة لحوكمة الشركات ودور مجلس الإدارة في هذا الصدد. 2. الاتفاق على التعاون بين مركز المديرين والمعهد المصرفي في مجال نشر الحوكمة بين الشركات والبنوك المصرية. 3. الانتهاء من المراجعة النهائية لدليل مبادئ حوكمة شركات قطاع الأعمال العام تمهيد.ا لإصداره. 4. الانتهاء من تصميم وإعداد المادة العلمية لبرنامج تدريبي متقدم ومكثف في حوكمة الشركات لرؤساء وأعضاء مجالس الإدارة، ويعد هذا البرنامج الأول من نوعه في المنطقة العربية ويقدمه المركز بالاشتراك مع هيئة التمويل الدولية. 5. قام مركز المديرين بمناقشة فرص التعاون مع "المنظمة العربية للتنمية الإدارية "التابع لجامعة الدول العربية في مجالات التدريب والمؤتمرات، وقد تم الاتفاق المبدئي على عقد دورات تدريبية مشتركة حول أساسيات ومبادئ حوكمة الشركات على أن يقدم البرنامج في الدول العربية. 16 2. الفصل الثاني:تقييم برنامج الخصخصة 17 2.1 . عرض بعض الأدبيات السابقة: 2.1.1 .على المستوى الدولي لقد بدأت العديد من ال دول المتقدمة والدول النامية بتطبيق برنامج الخصخصة منذ أواخر الثمانينات. حيث تنوعت المجالات التي تم تطبيق البرنامج عليها ما بين قطاع البنية الأساسية , الصناعة التحويلية , إنتاج الطاقة والقطاع الخدمي. وفى إطار ذلك، اهتمت العديد من الدراسات بتقييم هذا البرنامج على نطاق واسع وذلك لاستقراء الدروس المستفاد ه لراسمي السياسة الاقتصادية. وتجدر الإشارة إلى تنوع الدراسات التقيمية لبرنامج الخصخصة، حيث اهتمت بعض الدراسات بتقييم الأداء المالي والاقتصادي للشركات بعد أن تم خصخصتها 1. كذلك اهتمت دراسات أخرى بدراسة أثر الخصخصة ع لى مستوى التشغيل فى الشركات 2. وفى مقابل هذا، فقد ركزت دراسات أخرى على بحث أثر الخصخصة على الموازنة العامة للدولة والقدرة على سداد الدين المحلى 3 حيث تبين أن إيرادات الخصخصة تؤدى إلى تحسن الأوضاع المالية للمشروعات المملوكة للدولة فى ظل استخدامها فى إعادة هيكلة هذه الشركات. وفى إطار مراجعة تجارب الدول الأخرى سوف نركز على الدراسات التي اهتمت بتقييم الأداء للشركات بعد خصخصتها والتعرف على بصفة خاصة عل اسلوب تعامل عذه الشركات مع عنصر العمل: تقييم أداء الشركات التي تم خصخصتها: لقد تبين من مراجعة تجارب الدول الأخر ى، توافر العديد من الدراسات المهتمه بتقييم أثر تطبيق برنامج الخصخصة على كل من الأداء المالي والاقتصادي للشركات، حيث تم استخدام العديد من المؤشرات مثل العائد على الاستثمار، إنتاجية العامل، ومتوسط أجور العاملين، قيمة المبيعات والإنتاج المحققة فى الشركات وذلك بالتطبيق على كل من : المكسيك، الأرجنتين، 1 (Martin & parker,1995), (Rama amurti,1997), (Carling et al,2001),(Boubakri& Cosset,1998), . .(Souza&Megginson,1991), (Djankav & Murell,2002), and (Kiken & Shirley,1992), . .2 (David,2002), (Mckenzie &Mookherjee,2002) 3 (Sheshinsk &Laopez-Calvo, 1998), (Davis et al., 2000), and (Jeroniom,et al,2000). 18 وقد أوضحت النتائج OECD ودول شرق أوروبا ودول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بأن أوضاع الشركات باستخدام هذه المؤشرات قد تحسنت حيث أرتفع كل من معدل العائد على الاستثمارات وإنتاجية العامل ومتوسط الأجور، بالإضافة إلى اتجاه الشركات فى ظل أوضاعها الجديدة إلى إدخال منتجات جديدة وإعادة هيكلة المنتج القائم . وفى مقابل ذلك فقد تبين من دراسات أخرى تم تطبيقها على كل من رومانيا وروسيا وأوكرانيا بأنه حدث . انخفاض في إنتاجية العامل وقيمة الأرباح المحققة فى الشركات بعد أن تم خصخصتها 4 ومن هنا يتضح لنا كيف تتباين النتائج بين الدول وقد يعزو ذلك إلى ما يلي: أسلوب طرح الشركات للبيع، حيث تتعدد هذه الأساليب فيما بين المستثمر الرئيسي، الاكتتاب العام(أغلبية) وإتحاد العمال المساهمين أو طرح حصص أقلية للأسهم. وقد تبين من الدراسات أن البيع لمستثم ر رئيسي هو من أفضل الأساليب تأثيراً على أداء . الشركات مقابل الاكتتاب العام(أغلبية) أو إتحاد العمال المساهمين 1 كذلك فإن الدول التي اعتمدت على إتحاد العمال المساهمين كأحد الأساليب الأساسية لبيع الشركات فلقد انخفضت مؤشرات الأداء بهذه الشركات وبالتالي يفسر ذ لك تباين النتائج بين الدول وفقاً لأسلوب الطرح الرئيسي والذي تم الاعتماد عليه. أوضحت عدد من الدراسات بأهمية وجود نظم قوية مطبقة لحوكمة الشركات حتى يكون للخصخصة تأثير جيد على أداء الشركات 2 حيث أن تطبيق قواعد حوكمة الشركات يؤدى إلى ثقة المستثمر فى تحقيق عوائ د مرتفعة على استثماراته حيث أن تطبيق هذه القواعد تمثل حماية لحقوق المساهمين والمستثمري ن. وبالتالي يؤثر تطبيق هذه القواعد إيجابياً على الأداء الاقتصادي للشركات. تقييم أثر تطبيق الخصخصة على العمالة: يعد التعامل مع قضية التشغيل أحد التحديات الهامة التي تواجه برامج الخصخصة بسبب الرغبة في تحقيق الاستغلال الاقتصادي الكفء و الأمثل لعنصر العمل. وقد تناولت العديد من الدراسات هذه القضية بالتحليل والدراسة فى العديد من الدول : دول أمريكا اللاتينية، منظمة 4 DJankov & Murell,2002),(Frydman, et at,1999), (Smith &Vodopivec,1997), (Carling,et al.,(Souza, Megginson & Wash,2004) 1 Souza & Megginson,1999. 2 Shellfire and. Vrshny,1997. 19 وشرق أوروبا وألمانيا. وقد اتفقت هذه الدراسات على أن OECD التعاون الاقتصادي والتنمية نجاح برنامج الخصخصة وأثره على العمالة يتطلب إقامة حوار دائم بين كافة القيادات المعنية قبل إعادة هيكلة الشركات استعداداً للطرح العام أو بعدها . وتتمثل هذه الأطراف في : الحكومة، مديري الشركات والعمال وقيادات القطاع الخاص . كذلك حرصت هذه الدول على تصميم بر امج للمساعدات الاجتماعية تتناسب مع الأوضاع الاجتماعية للعاملين مع الاهتمام بربط هذه المساعدات بخدمات إعادة التوظيف حتى لا تؤدى هذه البرامج الاجتماعية إلى رفع . .. معدل البطالة فى المجتمع بالإضافة إلى ذلك، فقد تم إنشاء مجلس لخدمات إعادة التوظيف فى إطار التجربة الألمانية وقد قدم برنامجاً متكاملاً للتعامل مع العاملين يتمثل فى تقديم دعم مالى، فرص عمل فى منشآت أخرى أو إعادة التدريب للحصول على وظائف أخرى. أما تجربة البرازيل فلقد تميزت بالاعتماد على الخطوات التالية عند تطبيق برنامج الخصخصة وذلك لمواجهة الارتفاع في معدل البطالة الذي قد يتحقق بعد تطبيق البرنامج: الخطوة الأولى : القيام بدراسة مسحية تفصيلية للعاملين وفقا لطبيعة عملهم و تحديد طبيعة الوظائف المطلوبة في سوق العمل. الخطوة الثانية: تطبيق برنامج متكامل للتعامل مع العاملين يتكون مما يلي: 1. إعطاء حوافز م الية للعاملين لترك العمل بإرادتهم بحيث تكفل مساعدتهم فى دخول سوق العمل أو تمويل مشروعهم الخاص على أن يتوافر مكتب متخصص إستشارى يساعد أولئك الذين يرغبون فى البدء فى مشروع جديد وقد كانت هذه الحوافز محل قبول للعديد من العاملين فيما عدا الموظفين ذوى الخبرة، والنساء العاملات. 2. تقديم حوافز للمعاش المبكر : وقد تمثلت هذه الحوافز فى تقديم مدفوعات نقدية بما يساوى صافى راتب ستة أشهر . وبالنسبة لمن لم يصل إلى سن استحقاق المعاش فإنه يحصل على قرض بدون فائدة على أن يقوم برد هذا القرض عند بلوغه سن المعاش . 55 سنة للبقاء - وقد ساعد ذلك في تخف يض الحافز لدى العاملين في الفئة العمرية 50 في العمل حتى بلوغ سن المعاش. 20 3. البرامج التدريبية : وقد تم تصميم هذه البرامج وفقاً لدورات مكثفة للعاملين حتى يسهل حصولهم على عمل آخر . وفى إطار الحصول على التزام العاملين بالحضور فقد كان يتم خصم مرتب شهر من المكافأة المالية للعاملين الذين لم يحضروا البرامج التدريبية. 4. برامج مساعدة للتوظيف والبحث عن فرص العمل . وتستند هذه البرامج على تقديم برامج تدريبية وبما يتوافق مع احتياجات سوق العمل وعلى أن تتم متابعة العاملين ومدى حصولهم على فرصة عمل أخرى. 2.1.2 .على المستوى المحلى: اهتمت العديد من الدراسات في الاقتصاد المصري بمناقشة برنامج الخصخصة حيث تعددت المجالات التي تم وفقا لها مناقشة هذا البرنامج . فبعض الدراسات ركزت الاهتمام على التحديات التي تواجه البرنامج مثل أساليب التقييم التي يتم الاعتماد عليها في تقييم الأصول أو قضية العمالة الزائدة أو آليات اختيار الشركات وفقا للأهداف التي تحددها الحكومة 1.وفى مقابل ذلك اهتمت دراسات أخري بطرح مجموعة من السياسات والإجراءات والمعايير الاقتصادية حتى يلقى برنامج الخصخصة قبولا لدى المجتمع 2 حيث أشارت إلى ضرورة الاهتمام بخصخصة الشركات المتعثرة أولا حيث أوضحت تجربة كل من المكسيك والهند أن عملية إعادة الهيكلة لا تؤدى بالضرورة الى زيادة الإفصاح والشفافية صافى سعر الشركة المطروحة للبيع كما أكدت الدراسة على المزيد من لعمليات الخصخصة حتى يكون هناك تجارب واقتناع من الرأي العام بعمليات البيع ، أما بالنسبة لقضية العمالة فقد أوصت بأن تكون التعويضات الممنوحة للعاملين مجزية. أما بالنسبة لتقييم البرنامج فقد انقسمت الدراسات إلى مجموعتين، المجموعة الأولى اهتمت بتقييم البرنامج على المستوى الكلى 3 ، أما المجموعة الثانية فقد ركزت على التقييم . الجزئي للبرنامج 4 وقد ركزت الدراسات التي اهتمت بتقييم البرنامج على المستوى الكلى على عدد من المتغيرات الاقتصادية مثل معدل نمو الناتج المحلى الإجمالي ومعدل الاستثمار ومستوى التشغيل وخلصت إل ى انه يصعب الربط بين تنفيذ برنامج الخصخصة وارتفاع نسبة مساهمة القطاع الخاص في النشاط الاقتصادي في ظل اتخاذ مجموعة من السياسات والإجراءات خلال ( 1 (حسونة، 2003 )(سمك، 1994 )، ماجدة أسعد ، 2005 6(Elshazly,200 ، 2 المركز المصرى للدراسات الاقتصادية، 2003 3 .(2001 ،omran )،( 4 (ليلى الخواجة، 2005 ( (سمك، 1994 21 2002 استهدفت النهوض بالاقتصاد المصري . كما أكدت الدراسات على أن - الفترة 1991 العبء الأكبر لتنفيذ البرنامج يقع على النساء العملات بالمشروعات العامة من خلال افتقادهن للوظائف فى القطاع العام وصعوبة الحصول على وظيفة مماثلة فى القطاع الخاص. بالإضافة إلى ذلك اهتمت دراسات أخرى اهتمت بالتقييم الجزئي للبرنامج حيث اختارت عينة عشوائية من بعض الشركات لتقييم الأداء الاقتصادي والمالي لها بعد تنفيذ برنامج الخصخصة وقد انتهت هذه الدراسات إلى تحسن أداء الشركات حيث تحولت 74 شركة خاسرة فى عام 2002 . كما اتفقت الدراسات على ارتفاع / 1992/1991 إلى شركات رابحة في عام 2001 متوسط اجر العامل ومتوسط الأرباح في الشركات. كما أن معظم الشركات التي تم خصخصتها كانت تعانى من مشاكل تمويلية وإدارية تحت مظلة قطاع الأعمال العام وبالتالي كانت تحتاج إلى عملية إعادة هيكلة بعد تحويلها إلى القطاع الخاص. كذلك اتضح من النتائج إن البيع لمستثمر رئيسي قد حقق أعلى مؤشرات الربحية . وقد خلصت هذه الدراسات الى مجموعة من السياسات ، نذكر منها : انه يجب على الحكومة أن تأخذ بعين الاعتبار أسلوب البيع خاصة بعد أن أوضحت النتائج ان أسلوب البيع لمستثمر لرئيسي أسفر عن تحسن فى الأداء بدرجة تفوق كافة أساليب الطرح الأخرى. وأضافت الدراسات ان الخصخصة بمفردها لا تؤدى إلى رفع الكفاءة ولكن لابد إن يكون هذا البرنامج مصحوباً ببرنامج قوى لحوكمة الشركات وإعادة هيكلتها. وقد تناول ت دراسات أخرى أثر الخصخصة على التشغيل في مصر 1 حيث ركزت على دراسة المشكلات المتعلقة بالعمالة الزائدة ، وتصميم أكفأ البرامج التعويضية والتي تحقق التخفيض المطلوب في العمالة في إطار المغادرة الإجبارية من جانب العمالة وتحديد التكاليف المرتبطة بالقيود السياسية والقانونية والاجتماعية. وقد خلصت الدراسة إلى ما يلي: 1. أن موقف العمال الأساسي مقاوم أو مضاد لعملية الخصخصة وبالأخص العمال صغار السن والنساء ولكنهم بصفة عامة يشعرون أن الخصخصة سوف يكون لها أثار إيجابية على المشروعات العامة نفسها وكذلك على العمال ولكنهم يروا فى الوظيفة الحكومية توافر الآمن الوظيفي لفترات طويلة. 2. هناك أدراك عام من جانب العمال لوجود عدم الكفاءة ووجود العمالة الزائدة في المشروعات العامة ، والتي تتركز بشكل كبير في العمالة الكتابية وغير الماهرة ، ( 1 (ماجدة اسعد، 2005 22 وتشير الدراسة أن الرغبة فى ترك العمل العام مرتفعة بنسبة أكثر مما توقعتها الدراسة وبالأخص بين الرجال والموظفين كبار السن. 3. الشاغل الأساسي للعمال عند ترك العمل العام هو ما هي احتمالات العمل بعد ذلك فى ظل المناخ الاقتصادي في مصر. 4. أفضل طرق التعويضات التي يفضلها العمال تأتى في مقدمتها دفع مكافأة نقدية على دفعة واحدة ثم يليها المعاش المبكر. 5. وفيما يتعلق بكيفية التصرف في أموال التعويضات تشير نسبة كبيرة من العمال إلى الخوف من الآثار السلبية التي تترتب على إنفاق هذه الأموال على الالتزامات الأسرية فى الوقت الخالي حيث تذهب نسبة كبيرة الى استثمارها فى البنوك أو فى مشروعات خاصة. 23 2.2 . الدراسة الميدانية بعد مرور أكثر من عقد من الزمان على تطبيق برنامج الخصخصة في الاقتصاد المصري , أصبح من الأهمية ضرورة إجراء عملية تقييم لهذا البرنامج باعتباره من أحد المكونات الأساسية لبرنامج الإصلاح الاقتصادي خاصة وأن انقضاء فترة زمنية طويلة على وضع هذا البرنامج موضع التنفيذ تسمح للعديد من الباحثين برصد الآثار وما هي العلاقات التشابكية بين هذا البرنامج والعديد من المتغيرات الاقتصادية , الاستثمار, المبيعات , الربحية , والتصدير والمنافسة في الأسواق المختلفة. ولما كانت عملية تقييم كل الشركات في إطار بر نامج الخصخصة يصعب تطبيقها فعليا فقد تم التركيز على عملية التقييم الجزئ ي، أى على مستوى بعض الشركات من خلال إجراء دراسة 2006- ميدانية على عينة عشوائية من الشركات التي تم خصخصتها خلال الفترة من 1991 وبناء على ذلك استهدف هذا التقييم الإجابة على التساؤلات الآتية:- - إلى اى مدى نجحت الشركات التي تم خصخصتها في زيادة ارباحها أو مبيعاتها أو الناتج المحقق فيها. - هل جاءت خصخصة هذه الشركات مصحوبة بانخفاض مستوى التشغيل بها أم في زيادة قدرتها على خلق فرص عمل جديدة أو القيام بتطوير نوعى للعاملين في الشركات. - هل اقترنت خصخصة هذه الشركات بزيادة قدرتها التنافسية في الأسواق المحلية والعالمية هل خصخصة الشركات اقترنت بتطوير القدرة الإنتاجية والتكنولوجية بها مع الاهتمام بالبرامج التدريبية والبحث والتطوير. 2.2.1 .المنهجية المستخدمة: وفى إطار الإجابة على التساؤلات السابقة, اعتمدت الدراسة على ما يلي:- -1 تصميم صحيفة استبيان تم تطبيقها على عينة عشوائية من إجمالي الشركات التي تم ت خصخصتها. وقد استهدفت الدراسة تطبيق الاستمارة على ( 27 ) شركة ، إلا أن رفض إدارات أربع شركات الإجابة على أسئلة الاستمارة، أدى إلى دراسة حالة 23 شركة فقط تمثل 17 % من إجمالي الش ركات الت ي طرحت للبيع جزئيا أو كليَا ( 135 شركة ). ويعرض جدول 1 هذه الشركات. 24 جدول 1 الشركات التى تم تقييمها م نشاط الشركة اسم الشركة تاريخ طرح الشركة للبيع 1 الأهرام للمشروبات 1997 2 الشركة المصرية للصناعات الغذائية بسكو مصر 1997 3 شركة سيكلام ( لبنيتا ) 1997 4 المصرية لصناعة النشا و الجلوكوز 2004 5 شركة الزيوت المستخلصة ومنتجاتها 1999 6 الاغذية والمشروبات مصر للزيوت والصابون 1993 7 المالية والصناعية المصرية 1996 8 كهروميكا 1997 9 الصناعات 1996 ) الماكو ( ت والمنتجات الكهربائية النصر لصناعة المحولا الهندسية 10 شركة مصر لصناعة الزجاج 2003 11 شركة أبو زعبل للاسمنت و المواد الكيماوية 2002 12 الورق الأهلية 1997 13 الإسكندرية للأدوية والصناعات الكيماوية 1995 14 الصناعات الكيمائية المنصورة للراتنجات والصناعات الكيماوية 15 النصر للإعمال المدنية 1998 16 الجيزة العامة للمقاولات 1997 17 شركة اسمنت أسيوط 1999 18 التشييد والبناء مدينة نصر للإسكان و التعمير 1996 19 الإسكندرية للغزل و النسيج 1998 20 النصر للملابس و المنسوجات 21 العربية للغزل و النسيج 1996 22 الغزل والنسيج مينا القمح للغزل ( مصر إيران للغزل ) 1993 23 أخرى شركة مصر للأسواق الحرة 1997 25 -2 تطبيق منهج تقييم لأداء الشركات (قبل) و(بعد) الخصخصة وذلك باستخدام العديد من المؤشرات تغطى العديد من النواحي المالية والاقتصادية للشركات -3 تم تقسيم المؤشرات المستخدمة إ لى عدة مجموعات وفقا للمعايير الرئيسية التي تندرج معها هذه المؤشرات وتنقسم هذه المعايير إلى:- أ. معيار التنافسية معدل نمو الصادرات . فتح أسواق جديدة . التوزيع الجغرافي للصادرات . ب. معيار الناتج والتطور التكنولوجي معدل زيادة الناتج . التطور التكنولوجي ومصدرة . ج. معيار العمالة والإنتاجية والأجور حجم العمالة التي تم الاستغناء عنها وفقا لتوزيعها الوظيفي . خلق فرص عمل جديدة وتوزيع وظيفياً . تغير المستوى التعليمى للعامل . نسبة الأجور إلى القيمة المضافة . المصاعب المرتبطة بعنصر العمل . الحوافز المالية وغير المالية التى حصل عليها العاملون . د. تطبيق قواعد حوكمة الشركات الالتزام بمتطلبات الإفصاح والشفافية . 26 آليات المراقبة على الشركات . الحقوق التي يحصل عليها العاملون . ه. معيار التوسع في الاستثمارات ومصادر تمويلها زيادة حجم الاستثمارات الجديدة . هيكل الاستثمارات . مصادر التمويل الأساسية . نسبة المديونية الي رأس المال المدفوع . و. التطوير النوعي بالشركات الحصول على شهادات جودة . استحداث برامج تدريبيه للعاملين . توسع الشركات في استخدام تطبيقات الحاسب الالى . 2.2.2 .خصائص العينة: تتسم العينة المستخدمة بالخصائص الآتية: مراعاة الانتشار الجغرافي للشركات: . 60.8 21.7 17.3 0 20 40 60 80 الوجه القبلي الوجه البحري المحافظات الحضرية شكل ( 1) الانتشار الجغرافى للعين ة 27 مراعاة تنوع الأنشطة التى تشملها هذه الشركات: . التنوع فى هيكل ملكية الشركات: . 2.3 . نتائج الدراسة الميدانية 2.3.1 . تقييم الأصول وأسلوب طرح الشركات أثبتت الدراسة أن أسلوب البيع لمستثمر رئيسي هو الأسلوب الأساسي الذي تم الاعتماد عليه في طرح عينة الشركات حيث بل غت نسبة الشركات التي اتبعت هذا الأسلوب ( 54 %) وفي المرتبة الثانية يأتي أسلوب طرح المشروعات للاكتتاب العام حيث بلغت نسبته ( 27 %). ثم البيع للأسهم (حصص أقلية ) واتبعته ( 15 %) من شركات العينة، أما اتحاد العمال المساهمين .(% فقد تم الاعتماد عليه بنسبة ( 4 2 1.7 2 1.7 1 7.4 1 7.4 8.7 13 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 اخرى هندسية التشييد والبناء الغزل والنسي ج الصنا عات الكيماوية الأغذية والمشروبات شكل( 2) الانشطة المختلفة للشركا ت 54 27 15 4 0 10 20 30 40 50 60 إتحاد العمال المساهمي ن البيع للأسهم حصص اقلية طرح المشروع للاكتتاب العام المستثمر الرئيسي شكل ( 3 ) ملكية الشركا ت 28 54 27 15 4 0 10 20 30 40 50 60 طرح المشروع المستثمر الرئيسي للاكتتاب العام (أغلبي ة) حصص أقلي ة للأسه م اتحاد العمال المساهمي ن شكل ( 4) أسلوب طرح الشركات للبيع % وقد أثبتت الدراسة أن هناك تبايناً في دوافع المستثمرين لشراء الشركات . حيث أكد 27.3 من حجم العينة أن الغرض من الشراء هو توافر إمكانية لزيادة الأرباح في المستقبل، في حين ثبت أن 18.2 % من عمليات الشراء كانت بهدف الاستفادة من الاسم التجا ري، بينما أكد %12.1 على أن المقصد من عمليات الشراء هو الاستفادة من إمكانيات وفرص التصدير في إطار الاتفاقيات التي عقدتها مصر . وفيما يتعلق بأسلوب التقييم الذي اتبع، فقد اعتمد بالأساس على القيمة الحالية للأصول، وقد طبق هذا الأسلوب في أكثر من 50 % من حالات البيع. 52 13 13 22 0 10 20 30 40 50 60 التدفقاتع النقدية القيمة الدفترية للاصواللقيمة السوقية للاصول المخصومة لم يذكر شكل ( 5) أسلوب تقييم أصول الشركة 2.3.2 .إعادة تأهيل الشركات وطبيعة التطورات بها لقد ذكرت الشركات التي خضعت للدراسة بأنه تمت إعادة الهيكلة فى إطار وضعها الجديد فى حالة 48 % من إجمالي الشركات . وقد تمثلت أهم التغيرات فى التحديث والتطوير المستمر 29 للمنتجات بنسبة ( 11.8 %) وإضافة إدارات جديدة ( 8.8 %) وزيادة العمالة ( 5.9 %) وتغيير .( الهيكل المالي ( 5.9 % )، كما يتضح من جدول ( 2 جدول 2 التغيرات المصاحبة لإعادة الهيكلة طبيعة التغير الذى تم فى الشركات النسبة التحديث والتطوير المستمر للمنتجات 11.8 إضافة إدارات جديدة 8.8 زيادة الإنتاج 8.8 زيادة العمالة 5.9 تغيير الهيكل الإدارى 5.9 تغيير الهيكل المالى 5.9 تحسين الأجور 2.9 تحقيق الكفاءة فى الإنتاج 2.9 تنظيم سير العمل 2.9 فتح أسواق جديدة (عالمية) 2.9 تبديل حصة المال العام بحصة المال الخاص 2.9 إضافة آلات جديدة 2.9 الالتزام بمتطلبات الإفصاح والشفافية 2.9 لم يذكر 14.7 لا يوجد أى تغيير 17.6 وفى ظل اتجاه الشركات نحو الا هتمام بتنافسية المنتجات وتحقيق درجة عالية من جودة المنتجات، فقد تم استحداث إدارات للجودة بنسبة ( 14.3 %)، وأخرى للبحث والتطوير بنسبة (% %11.9 )، وثالثة للموارد البشرية والدعم الفنى بنسبة( 9.5 %)، ورابعة للتسويق ( 9.5 ) فى الشركات. وقد دفعت إعادة الهيكلة والا تجاه نحو تطوير الشركات إلى تحقيق بعض الآثار الإيجابية مقارنة بالوضع في السنة السابقة لبيع الشركة ، حيث زادت المبيعات في ( 87 %) من الشركات و كذلك زادت الا ستثمارات فى ( 65.2 %). كذلك أوضحت نتائج الدراسة ارتفاع 30 قيمة الصادرات بالدولار فى ( 43.5 %) من الشركات ، مقابل ذلك ارتفعت أيضا قيمة الواردات فى ( 30.4 %) من هذه الشركات. وقد أوضحت نصف الشركات بالعينة بأن نسبة الأجور إلى القيمة المضافة قد ارتفعت مق ارنة بوضعها في السنة السابقة للبيع . أما بالنسبة للنصيب النسبي لهذه الشركات في السوق المحلى، فقد تفاوتت نتائجه مقارنة بالعام السابق للبيع ، حيث أفادت 43.5 % من الشركات بأن نصيبها قد زاد ، مقابل 26.1 % من الشركات قد ذكرت بأن نصيبها النسبي قد أتسم بالاستقرار . ويوضح جدول 3 التغير الذي طرأ على النصيب النسبي للشركات مقارنة بالنسبة السابقة جدول 3 تغير النصيب النسبي من السوق المحلى مقارنة بالسنة السابقة للبيع زيادة استقرار انخفاض لا أعرف لم يذكر 17.4 0.0 13.0 %26.1 %43.5 اختلاف ظروف المناف سة قبل وبعد بيع الشركة . فمن الملاحظ أن 4.3 % من الشركات قد ذكرت بأنه لا يوجد لها منافسين، مقابل 52.2 % من الشركات أوضحت ارتفاع عدد المنافسين فى السوق (أكثر من 5 منافسين ). و فى مجمل هذه النتائج يتضح أن مستوى التنافسية قد تزايد على الأقل مقابل الشركات محل الدر اسة و هو ما قد يؤخذ كمؤشر لزيادة التنافسية بدرجة أو بأخرى في السوق المصرية. ويوضح الجدول التالي عدد المنافسين للشركات قبل وبعد عمليات البيع. جدول 4 عدد المنافسين في السوق المحلي عدد المنافسين +5 5-2 لا يوجد 1 47.8 8.7 21.7 قبل بيع الشركة 21.7 52.2 21.7 21.7 بعد بيع الشركة 4.3 2.3.3 .معايير تقييم الشركات معيار الناتج والتطوير التكنولوجي . أوضحت 87 % من الشركات بأن الناتج ازداد فيها نتيجة إعادة الهيكلة التى قامت بها . ومن المعروف أن هذه الزيادة قد اتسمت باستخدام تكنولوجيا جديدة فى عملية الإنتاج فى 61 % من الشركات، كذلك يلاحظ أنه تم الاعتماد على استيراد التكنولوجيا من الخارج في 32.3 % من 31 إجمالي الشركات وبصفة خاصة من ألمانيا والهند وفرنسا والصين . وهذه النتيجة تتفق مع ما أوضحته الدراسات السابقة عن تجارب الدول الأخرى من أن الخصخصة كان لها أثر إيجابي يتمثل فى إدخال منتجات جديده واعادة هيكلة خطوط الأنتاج القائمة بما أدى الى زيادة .( Carling,et.al, الانتاجية والمبيعات ( 2001 وفى إطار تطوير الفن التكنولوجى المستخدم فى الشركات محلياً ، فقد تم التساؤل عن إمكانية الاعتماد على تطوير التكنولوجيا المستخدمة م حلياً. وفي هذا الإطار، ذكرت ( 16.1 %) من شركات العينة بأنها تحاول تطوير التكنولوجيا داخل الشركة. ويمكن في هذا الخصوص أن نشير إلى الملاحظتين التاليتين: 1. ضعف الاعتماد على الشريك الأجنبي فى الحصول على التكنولوجيا المتطوره . حيث أشارت نسبة لاتتجاوز 6.5 % بأنها تعتمد عليه فى الحصول على التكنولوجيا. 2. على الرغم من ( 61 %) من الشركات أقرت بأنها أصبحت تستخدم تكنولوجيا جديدة بعد، البيع إلا أن ثلث المشروعات لم يذكر مصدر هذه التكنولوجيا. المخزون . أوضحت الدراسة أن الشركات التي كانت تواجه مشكلة تراكم المخزون قبل الخصخصة بلغت %56 ) من إجمالى العينه إلا أن هذه النسبة انخفضت إلى 39 % بعد الخصخصة. ) ومن الملاحظ أن نوعية المخزون وأهميته النسبية قد اختلفت مع التغير في هيكل ملكية الشركات. ويوضح جدول ( 13 ) التغير الذي طرأ عل ى نوعية المخزون لدى الشركات بعد أن تم التحول في هيكل ملكيتها . حيث زاد المخزون من المواد الخام من ( 56 % ) قبل البيع إلى .(% %70 ) بعد البيع؛ مقابل انخفاض نسبة المخزون من المنتج النهائى من ( 44 %) إلى ( 30 ) وهذا التحول يعبر عن تراجع المخزون من السلع تامة الصنع والتى كانت تمثل معضلة بالنسبة لكثير من شركات قطاع الأ عمال العام. ومن الواضح أن برنامج الخصخصة ساعد من خلال ضخ الشركات لا ستثمارات جديدة ورفع جودة المنتج علميالتخلص التدريجي من مشكلة المخزون الراكد من السلع تامة الصنع . وهو ما يعكس تنامى قدرة هذه الشركات على التنافس فى أسواق جديدة محلياً أوعالميَا. 32 56 70 44 30 0 10 20 30 40 50 60 70 منتج نهائي مواد خام شكل ( 6 ) نوع المخزون في الشركات قبل وبعد الخصخصة بعد الخصخص ة قبل الخصخص ة 2.3.4 .التنافسية وقدرة الشركات على النفاذ للاسواق المحلية والعالمية لقد اقترنت الزيادة فى الناتج واستحداث مسارات جديدة للتسويق بزيادة فى الصادرات، والنفاذ إلى أسواق جديدة فى حالة نصف الشركات ، ولكن من الملاحظ أن درجة استفادة الشركات من الا تفاقيات التجارية تعد مح دودة، حيث ذكرت شركة واحدة بأنها استفادت منها . ويوضح شكل 7 التغير الذي طرأ على صادرات الشركات بعد الخصخصة. وقد انتهت الدراسة إلى أن قدراً من التنوع الجغرافي قد تحقق فى أسواق التصدير فى صورة حدوث توسع فى التصدير إلى الدول العربية وهو ما تأكد في نسبة ل ( 46.1 %) من 50 8 8 8 4 21 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 النفاذ إلى أسواق جديدة متقلبة نتيجة ظروف السوق الإستفادة من لا ينطبق لم يحدث تغير الإتفاقيات التجارية بدرجة أكبر لم يذكر شكل ( 7) التغير فى صادرات الشركات بعد الخصخص ة 33 الشركات، مقابل تراجع نصيب الأسواق الأوروبية ( 19 %). ولكن انخفضت درجة الاستفادة من الأسواق الآسيوية ، بالإضافة إلى ضعف الاستفادة من كل من الأسواق الإ فريقية والأمريكية. ويبين شكل 8 نسبة توزيع الصادرات من الشركات المذكورة في الأسواق الخارجية. 2.3.5 .التوسع فى الاستثمار وآليات تمويله أكدت أكثر من نصف الشركات التي خضعت للدراسة الميدانية أهمية التغير الذى طرأ على حجم الا ستثمارات القائمة فى ظل وضعها الجديد . وقد أخذ التغير الأساسى في الا ستثمار ات الأشكال التالية: 46 27 19 22 4 1.5 2 6 1.5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 الولايات المتحد ة الدول الآسيوية الدول الأفريقي ة الدول الأوروبي ة الدول العربية الأمريكية شكل ( 8) نسبة توزيع الصادرات في الأسواق الخارجي ة بعد بيع الشرك ة قبل بيع الشرك ة 17% 20% 20% 16% 16% 17% 17% 18% 18% 19% 19% 20% 20% التوسع في الاستثم ارات ا لقائمة إضافة خطوط جديدة للإنت اج اضافة آلات ومعدات جديدة شكل ( 9) نسبة التوسع فى الاستثمارا ت 34 ويوضح شكل 10 مصادر تمويل ه ذه الا ستثمارات مميزَا بين آليات التمويل المختلفة : (بنوك عامة – بنوك خاصة) الجهاز المصرفي, والتمويل الذاتي أو طرح أسهم جديدة بالبورصة. 13 26 56 5 0 10 20 30 40 50 60 اخر ى تمويل ذات ي بنوك خاص ة بنوك عام ة شكل ( 10 ) الأهمية النسبية لمصادر تمويل الشركا ت وقد أوضحت الدراسة أن 56 % من الشركات محل البحث اعتمدت على المصادر الذاتية فى تمويل استثماراتها الجديدة, وهو ما يشير إلى لجوء هذه الشركات إلى اعادة ضخ أرباحها غير الموزعة و احتياطياتها فى تمويل توسعاتها . كذلك اعتمدت ما يقرب من 40 % من الشركات فى العينة على الجهاز المصرفى, ولم تلجأ إى من الشركات إلى طرح أسهم جديدة بالبورصة. وبصفة عامة، يمكن أن نور ملحوظتين على مصادر تمويل استثمارات هذه الشركات : 1. أن هذه الشركات ل م تعتمد على السندات كأحد الآليات التمويلية ال مهمة لتمويل استثماراتها. 2. أن القطاع المصرفى - وبصفة خاصة البنوك الخاصة - شارك فى تمويل حوالى %40 من الشركات ، وإن كان ثلث الشركات أكدت على أنها تعاني من صعوبة شروط الاقتراض والإجراءات المطلوبة والضمانات. 2.3.6 .التطوير النوعى في الشركات فى إطار تطبيق برنامج الخصخصة لقد اهتمت الشركات بتطوير أدائها من خلال الاعتماد على إعادة الهيكلة المالية والإدارية والعمالية, ولهذا حرصت على تحقيق التطويرالنوعى والذى يتمثل فى: 35 30 27 19 3 6 13 2 0 5 10 15 20 25 30 مراكز تدريب داخل الشركة خاصة مراكز تدريبية حكومية مراكز تدريبية ف ى الجامعات استقدام مدربين أجانب إرسال الأفرا د للتدريب ف ى الخارج لم تذكر شكل( 12 ) أماكن تدريب العاملين بعد الخصخص ة 1. الحصول على شهادات الجودة . حيث أوضحت الدراسة أن 70 % من الشركات قد حصلت على هذ الشهاات، وقد حصل 80 % من النسبة المذكورة على شهادة الأيزو. 2. الارتقاء المهاري بأداء العمالة في الشركات وذلك من خلال البرامج والدورات التدريبية. حيث استحدثت 87 % من الشركات محل البحث الشركات برامج تدريبية للعمالة فى العديد من المجالات والموضوعات، منها: 18 16 13 11 7 4 4 0 5 10 15 20 برامج تطوير إدارى برامج كمبيوتر لتحديث الإنتاج برامج فنية متخصصة تدريب عل ى الماكينات الحديثة لغات أجنبية برامج مالية دورات محاسبة شكل ( 11 ) نسبة الشركات المستحدثة لبرامج التدريبة بعد الخصخص ة وتجدر الإشارة إلى ارتفاع نسبة الشركات التى تعتمد على تقديم برامجها التدريبية فى داخل الشركة، حيث وصلت نسبة الشركات الي تقوم بذلك إلى 30 %، ويلي ذلك الاعتماد على % مراكز التدريب الخاصة حيث تقوم 27 % من الشركات باتباع هذا الأسلوب . بينما تلجأ 19 من الشركات المبحوثة إلى مراكز التدريب الحكومية , بالإضافة إلى ذلك تعتمد الشركات على إرسال مجموعات من الأفراد للتدريب فى الخارج ( 13 % من إجمالي الشركات ). ويوضح شكل 12 أماكن تدريب العاملين بالشركات بعد عمليات الخصخة. 36 ويلاحظ مما سبق ما يلى: 1. أن جميع الشركات قامت بتنفيذ برامج تدريبية، وأن النسبة الغالبة من هذه البرامج تمت إما داخل الشركة أو من خلال اللجوء إلى مراكز تدريب خاصة. 2. أن هناك ضعفاً واضح اً فى الا عتماد على مراكز التد ريب فى الجامعات وعلى المدربين الأجانب. 3. نسبة محدودة من الشركات لجأت لتدريب بعض عمالها فى الخارج و هو أمر لم يكن مشاهداً فيما سبق. 2.3.7 .معيار العمالة والإنتاجية والأجور أثبتت معظم الدراسات الدولية أنه غالباً مايكون هناك انخفاض معنوى فى أعداد العمالة مع تطبيق برام ج الخصخصة وإعادة الهيكلة , لذلك ف إن برامج الدعم الاجتماعى للعمال المتضررين تعد جزءاً مهماً من أى برنامج خصخصة, ومدى شمول هذه البرامج ونجاحها هو الذى يؤدى لاختلاف أثر الخصخصة من حالة إلى أخرى ومن دولة لأخرى . إذ يتعين أن تشتمل هذه البرامج على قروض ومساعدات لل عمال المتضررين حتى يتم ادماجهم ب أسرع وقت ممكن فى سوق العمل مرة أخرى. لقد كانت أهم المشاكل التى تعانى منها الشركات فى مصر قبل الخصخصة هو ارتفاع عدد العاملين بها بما يفوق القدرة على الاستغلال الأمثل للعمالة , ولهذا كان أحد التحديات التى تواجه برنامج الخصخصة هو مستوى التشغيل فى هذه الشركات، حيث تحرص الشركات على تحديد مستوى التشغيل والذى يتناسب مع الاستغلال الأمثل للطاقة الإنتاجية , ولهذا نجد قدراً من الاستغناء عن العمالة القائمة قبل الخصخصة ، وفي المقابل، كان هناك إضافة لفرص عمل جديدة فى عدد من الحالات، يتناسب م ستواها التعليمى مع متطلبات التطوير فى هذه الشركات. كذلك نلاحظ أن العمالة الدائمة انخفضت في هذه الشركات بنسبة ( 18 %)، مقارنة بوضعها قبل البيع، مقابل ارتفاع كل من العمالة المؤقتة والموسمية بنسبة 89 % و 57 % عل ى . ( التوالي، وذلك على النحو الموضح بالجدول رقم ( 10 37 1400 1700 200 100 215 140 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 الموسمية المؤقتة الدائمة شكل ( 13 ) توزيع متوسط التشغيل وفقا لنوعها قبل وبعد الخصخص ة متوسط عدد العاملين قبل الخصخصة متوسط عدد العاملين بعد الخصخصة وفي هذا الصدد، فقد أوضحت ( 30 %) من الشركات أنها استغنت عن جزء من العمالة بعد الخصخصة. ولكن الأمر الذي يلفت النظر أنه عند تحديد نوعية العمالة التي تم الاستغناء ، عنها لم يتم الحصول عل ى هذه المعلومات إلا من 57 % من الشركات داخل هذه المجموعة , ويوضح شكل 14 طبيعة العمالة التي تم الاستغناء عنها: 123 65 35 127 42 44 100 61 7 24 0 20 40 60 80 100 120 140 أم ن خدمات مساعد ة تسوي ق إنتا ج إدارى ومال ي شكل ( 14 ) متوسط العمالة بالشركات المضافة والمستغناة جديد ة استغنا ء 38 ومما سبق، يتضح أن الاستغناء كان أكبر في الوظائف الإدارية والمالية والخدمات المساعدة وكان أقل فى مجالى خدمات الإنتاج والتسويق , وفى إطار إعادة الهيكلة العمالية ا تضح أن %44 ) من الشركات أضافت فرص عمل جديدة. ) أما بالنسبة لتقديم مزايا مالية جديدة، فقد أكدت 83 % من إجمالي الشركات المبحوثة على قيامها بتحسين متوسط الأجورمنذ أن تمت عملية بيع الشركة . كما اهتمت الشركات بتقديم حوافز غيرمالية للعاملين سواء كانت عمالة دائمة أم مؤقتة، وذلك كما يتضح من الجدول التالي. جدول 5 طبيعة المزايا المالية وغير المالية المقدمة من الشركات إلى العمالة الدائمة والمؤقته المزايا المؤقتة الدائمة تأمين صحى 15 10 تأمين إجتماعى 10 7 تأمين ضد العجز 7 7 اجازة مدفوعة الأجر 5 10 إجازة مرضية مدفوعة الأجر 12 14 حوافز ومكافآت 22 21 المشاركة فى الأرباح 10 10 وجبات غذائية 7 7 العناية بالإطفال 0.0 0.0 مقابل لتكلفة الانتقال 7 10 تأمين على الحياة 5 3 ومع ذلك، فقد ذكرت 39 % من الشركات التي شملتها الدراسة بأن لديها مصاعب أو مشاكل مع العمالة تتمثل في ارتفاع سرعة دوران المالة، وهو ما أكدته 27 % من هذه الشركات، وبنسبة مماثلة ( 27 % من الشركات ) كان هناك تأكيد على صعوبة الحصول على العمالة الماهرة. في حين أكدت 20 % من الشركات المشمولة بالدراسة على صعوبة فصل العمالة، وأخير.اً، ذكرت 13 % من تلك الشركات بأنها تعاني من ارتفاع تكاليف التأمين الاجتماعي. 2.3.8 .أهم إنجازات الشركات بعد الخصخصة و بسؤال الشركات حول ما تعتبره أفضل انجازاتها بعد الخصخصة تبين ما يلى: 39 ولكن من الملاحظ أن الإنجازات كانت أقل بوضوح فى مجالات أخرى كما يلى: .% 1. التوسع فى زيادة التدريب الفنى أو الإنتاجي حيث لم تشر إلى هذا التوسع غير 6 2. تحديث الميكنة والمعدات ( وكان مقصوراً على 6% من الشركات المشمولة في عينة الدراسة. 2.3.9 . الرؤية المستقبلية للشركات كان من الضرورى أن نسأل مديرى الشركات حول رؤيتهم المستقبلية لتوجهات الأداء خ لال السنوات الثلاث القادمة ، خاصة فيما يتعلق بالمؤشرات الأساسية. وقد جاءت الاجابات على النحو الموضح فيما يلى: شكل ( 16 ) الرؤية المستقبلية للشركا ت 22% 65% 87% 65% 57% 87% 4% 4% 4% 22% 4% 17% 30% 9% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% الإستثمارت الثابتة مستوى التشغيل الصادرات المبيعات قيمة الناتج لم يذكر إستقرار زيادة شكل ( 15 ) اهم انجازات الشركات بعد الخصخص ة ارتفاع مستوى الجود ة زيادة الأربا ح تحسن وضع العمال ة زيادة الطاقة الانتاجي ة فتح اسواق عالمي ة تملك اتحاد العاملين حصص الحصول على الأيز و انشاء موقع الكتروني للشرك ة 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40 وفى مقابل ذلك ، فإن 22 % من الشركات المبحوثة لم تذكر خططها المستقبلية فى هذه المجالات، وبصفة خاصة في يتعلق بالا ستثمارات الثابتة كما أن 30 % من الشكرات لم توضح خططها فيما يتعلق بالناتج المستهدف، فضلاً عن أن 26 % من الشركات محل البحث لم تذكر خططها المستقبلية في مجال الصادرات. 2.3.10 . تطبيق قواعد حوكمة الشركات يهدف هذا الجزء إلى دراسة مدى النجاح فى تطبيق قواعد حوكمة الشركات وبصفة خاصة فى الشركات التى ما زال للدولة حصة فيها، ولا سيمامع إصدار وزارة الا ستثمار لدليل حوكمة الشركات. وقد شملت العينة 7 شركات ينطبق عليها هذا الوضع . وقد أفادت نسبة 75 % من هذه المجموعة بتوافر الشفافية عن البنود التالية بالشركة وهي: 1. الحوافز التى يحصل عليها العاملون وهو ما أكدته 70 % من شركات هذه المجموعة. 2. الحوافز والمكافآت التى يحصل عليها أعضاء مجلس الإدارة وهو ما أكدته 70 % من شركات هذه المجموعة. % 3. الحوافز والمكافآت التى يحصل عليها المديرون التنفيذيو ن وهو ما أشارت إليه 57 من شركات هذه المجموعة. 4. السياسات الاجتماعية والبيئية للشركة وهو ما أقرته 70 % من شركات هذه المجموعة. ومن الملاحظ أن الشفافية تظهر في صورة إتاحة المعلومات عن الشركة لكل من المساهمين والعاملين بالشركة والأطراف ذات الصلة وكذلك القطاع المصرفى. ويوضح الجدول التالي تطبيق قواعد الحوكمة على الشكرات وت حديداً فيما يتعلق بسهولة إتاحة المعلومات عن الشركة والأطراف المعنية بذلك. جدول 6 اتاحة المعلومات عن الشركة والاطراف المعنية بذلك الأطراف المعنية % المساهمون 70 العاملون بالشركة 70 41 الأطراف المعنية % الأطراف ذات الصلة 100 القطاع المصرفى 70 ولقد أفادت نسبة 63 % من الشركات بأن الجمعية العمومية تناقش المشاكل التى تخص العاملين. وقد ترتب على هذه المناقشات تغير القرارات التى اتخذتها في نصف هذه الشركات. أما بالنسبة للحقوق التى يتمتع بها العمال فى إطار تطبيق قواعد الحوكمة، فقد أصبح لهم الحق فى مراجعة قرارات المدير التنفيذي وهو م ا أظهرته النتائج في 30 % من الشكرات محل البحث، كما أصبح لهم حق الشكوى داخل الشركات والتعبير عن أرائهم ومشاكلهم وهو ما كشفت عنه النتائج في 40 % من الشركات محل البحث ( 40 % من الشركات) . وتدعيماً للارتباط بين الأجور والإنتاجية ، فقد تم إقرار شرط تحسن الأداء و ارتفاع الإنتاجية كأحد الشروط الضرورية للحصول على الحوافز المالية ( 39 % من الشركات) وقد أضيف الي ذ بهذا لشرط في 23 % من الشركات محل × ذلك شرط أن تكون تقارير العامل ممتازة وقد أ البحث. ومن الملاحظ أنه تم الاعتماد على المراجعة الداخلية كأ؛دى آليات الرقابة فى الشركة وذلك فى 30 % من الشركات ، كما تم الاعتماد على المراقب الخارجي وأعضاء مجلس الإدارة والمدير التنفيذي بنسب متساوية تصل إلى 20 % في كل من الأسلوبين المذكورين. ويوضح الجدول التالي آليات الرقابة المتبعة في الشركات المشمولة في الدراسة الميدانية في ظل تطبيق قواد الحوكمة. جدول 7 اليات الرقابة في الشركات في ظل تطبيق قواعد الحكومة آليات الرقابة % الشركات اعضاء مجلس الادارة 70 وجود مراقب خارجي 70 وجود متابعة (المراجعة) الداخلية 100 المدير التنفيذي 70 42 2.3.11 . تقييم اداء الشركات وفقا لاسلوب الطرح العام أوضحت الدراسات السابقة أن أساليب طرح الشركات للبيع تختلف انعكاساتها وفق اً لأسلوب الطرح. فقد أشارت تجارب الدول إل ى أن طريقة البيع لمستثمر رئيسى من أفضل الأساليب تأثيراً على أداء الشركات مقابل الطرح العام أوالجزئى أو البيع لاتحاد العاملين المساهمين. كما أن طريقة طرح أغلب أو كامل الأسهم في البورصة تحقق آثار اً إيجابية علي أداء الشركات مقابل الطرح الجزئي . ولم تحقق طريقة البيع لا تحاد العمال المساهمين النجاح المتوقع لها ، وبصفة خاصة فى الدول التى مازالت في المراحل الأول ى من تطبيق قواعد حوكمة الشركات وحماية حقوق صغار المساهمين. لذا، فقد كان من الضروري في هذا الش أن النظر إلى أثر اختلاف أسلوب البيع على عدد من المتغيرات والقرارات كما سيتضح فيما يلي: إضافة إدارات جديدة وشهادات الجودة . لقد استطاعت الشركات التى تم طرحها وفقاً لأسلوب المستثمر الرئيسى أن تضيف عدد أكبر من الإدارات الجديدة مقارنة بأشكال البيع الأخرى . وذلك حسبما يتضح من الجدول التالى الذي يبين أساليب بيع الشركات محل الدراسة، وكذا نوعية الإدارت التي استحدثتها تلك الشركات: جدول 8 الشركات مقسمة بحسب أسلوب الطرح للبيع ونوعية الإدارات المستحدثة المستثمر الرئيسي طرح المشروع للاكتتاب العام اتحاد العمال المساهمين حصص أقلية للأسهم 0.0 20.0 إدارة الجودة 36.4 إدارة المتابعة 0.0 0.0 9.1 إدارة المبيعات 0.0 0.0 0.0 إدارة علاقات عامة 20.0 0.0 9.1 إدارة بحث وتطوير 0.0 0.0 18.2 إدارة تسويق 40.0 0.0 18.2 إدارة تدريب 0.0 20.0 9.1 أخرى 40.0 40.0 0.0 لا يوجد 20.0 0.0 0 0 43 أما بالنسبة للحصول عل ى شهادات الجودة، فتوضح النتائج أن كل الشركات التي بيعت من خلال البيع الخاص للأ سهم حصلت عل ى شهادات جودة، يليها في الأهمية كل من الشركات التي بيعت وفقاً لأسلوب الاكتتاب العام أو المستثمر الرئيسي. ويوضج الجدول التالي توزيع الشركات الواردة في عينة الدراسة بحسب أسلوب الطرح للبيع والحصول على شهادات الجودة. جدول 9 الشركات مقسمة بحسب أسلوب الطرح للبيع والحصول على شهادات جودة حصول الشركة علي شهادات الجودة المستثمر الرئيسي الاكتتاب العام حصص أقلية للأسهم 100.0 - نعم 70 لا 0.0 100 30 التغير فى الصادرات . لقد تفاوتت نتائج الشركات وفقاً للأسلوب الذى طرحت به، حيث أوضحت 71 % من الشركات التى اعتمدت على أسلوب المستثمر الرئيسى بأن ص ادراتها قد زادت , وقد انعكس ذلك فى صورة النفاذ إلى أسواق جديدة. أما الشركات التى اعتمدت على أسلوب البيع الخاص للأسهم ، فقد استقرت بها الصادرات , وكان أداء الصادرات غير محدد في الشركات التي تم طرحها وفق اً للاكتتاب العام، حيث أفادت 50 % من تلك الشركات بأن صادرا تها قد زادت. بينما أوضحت ال 50 % المتبقية من هذه المجموعة ب أن الصادرات قد انخفضت . كذلك، ف إن الشركات التى اعتمدت على أسلوب اتحاد العمال المساهمين أوضحت بأن أداء الصادرات بها غير محدد. التغير فى مستوى التشغيل والتدريب . أوضحت الشركات التى طرحت وفقاً لأسلوب الب يع الخاص للأسهم أن مستوى التشغيل قد استقر فيها، ولم تقم بإضافة أي فرص جديدة للتشغيل. أما الشركات التى طرحت وفقاً لأسلوب المستثمر الرئيسى فقد زاد بها التشغيل وهو الأمر الذي أكدته 72.7 % من هذه الشركات في حين أكدت 70 % من الشركات بأنها تمنت من إضافة فرص عمل جديدة. وبالنسبة للشركات التى اعتمدت فى طرحها على أسلوب الاكتتاب العام ، فقد ارتفع جزء كبير % منها فى مستوى التشغيل وهو ما أشارت إليه 66.7 % من الشركات لامبحوثة، كما أن 40 من الشركات تمكنت من إضافة فرص تشغيل جديدة . 44 وتوضح نتائج الدراسة بأن هذه الشركات قد استحدثت برامج تدريب للعمالة باختلاف أساليب طرحها للبيع، وكانت النتائج كما يلي 80 % ( المستثمر الرئيسى)، 100 %(الأكتتاب العام )، %100 (البيع الخاص للأسهم) فيما عدا البيع لاتحادات العاملين. ويوضح الجدول التالي توزيع الشركات المشمولة في الدراسة الميدانية حسب أسلوب الطرح للبيع واستحداث برامج تدريب للعمالة. جدول 10 الشركات مقسمة بحسب أسلوب الطرح واستحداث برامج تدريب للعمال هل استحدثت الشركة بعد بيعها برامج تدريب للعمالة؟ المستثمر الرئيسي طرح المشروع للاكتتاب العام حصص أقلية للأسهم نعم 100 100 80 - - لا 20 الإجمالي 100.0 100.0 100.0 % كذلك، يلاحظ تحسن متوسط أجور العمال فى هذه الشركات ، حيث اتضح ارتفاعه فى 90 من الشركات التى بيعت بأسلوب المستثمر الرئيسى، 86 % من (شركات الا كتتاب العام )، %66.7 من (حصص أقلية للأسهم )، و 100 % من الشركات التى طرح ت وفقاً لأسلوب اتحاد العمال المساهمين . ولع ما يجدر الإشارة إليه في هذا الخصوص أن اسلوب البيع لاتحاد العاملين كان أكثر الأساليب فشلا فى تطوير الأداء فى معظم جوانبه، و هو ما يتفق مع نتائج الدراسات الدولية التى أشارت إلى أن البيع لعدد كبير من الملاك والمتمثلة فى ،(Djankov & Murell , 2002) اتحاد العمال المساهمين لم يكن له أى أثر ايجابى على الأداء. وتشير إحصاءات الجدول التالي إلى مدى تحسن مستوى الأجور في الشركات المباعة، وأسلوب بيع طرحها للبيع. جدول 11 الشركات مقسمة بحسب أسلوب الطرح للبيع والتحسن في متوسط الاجور سنويا التحسن فى متوسط أجور العمالة سنويا المستثمر الرئيسي طرح المشروع للاكتتاب العام اتحاد العمال المساهمين حصص أقلية للأسهم نعم 66.7 100.0 85.7 90 لا 33.3 0.0 14.3 10 45 الإجمالي 100 100 100 100 2.4 . الخلاصة نخلص من الدراسة الميدانية إلى عدد من النتائج المهمة : مدي توافق نتائج الدراسة الميدانية مع نتائج الدراسات السابقة في كل من الدول . الأخري والاقتصاد المصري . اتفقت نتائج الدراسة الميدانية مع الدراسات السابقة فيما يلي: أ) أن الحكومة يجب أن تأخذ بعين الا عتبار أسلوب البيع، نظر اً لما له من أثارعلى أداء الشركات بعد الخصخصة فإذا كانت الحكومة ترغب في رفع كفاءة الأداء للشركات ، فإنه يتعين عليها ألا تستمر كمساهم وشريك في الشركات، حيث أوضحت النتائج، أن التخصيص الكامل أسفر عن تحسن في الأداء بدرجة تفوق التخصيص الجزئي. ب) أن الشركات التى تم ت خصيصها لمستثمر رئيسى كان أدا ؤها أفضل من الشركات التى تم بيعها عن طريق بورصة الأوراق المالية، سواء بأقلية أو بأغلبية . ج) أن الخصخصة بمفردها لا تؤد ى إلى رفع الكفاءة، ولكن لابد أن تكون عملية البيع مصحوبة ببرنامج قوى لحوكمة الشركات . د) أن الخصخصة لها أثار إيجابية على الشركات فى معظم الحالات. أداء الشركات والنتائج الإيجابية بعد الخصخصة . أ) تحتاج الشركات بعد تغيير هيكل ملكيتها إلى فترة إنتقالية للتأهيل لمواجهة المشاكل التى عانتها من قبل , وقد أثبتت التجارب الناجمة للشركات التي تمت خصخصتها أ ن الفترة الانتقالية المناسبة تتراوح ما بين سنة وثلاث سنوات. ب) أضافت هذه الشركات بنسب متفاوتة استثمارات جديدة بما يساهم فى زيادة الرصيد المتاح من الا ستثمار الثابت فى المجتمع . ولكن تميزت الشركات التى طرحت وفقاً لأسلوب الاكتتاب العام بإضافة استثمارات مالية فى البورصة. ج) استطاعت الشركات أن تضيف إدارات جديدة مثل إدارات للجودة وللبحث والتطوير وكذلك إدارة للتسويق . أما الشركات التى طرحت وفقاً لأسلوب اتحاد العمال المساهمين فلم تضف أى إدارات جديدة. 46 د) وفى إطار تقديم المزايا المالية، حرصت الشركات على تحسين متوسط الأجور للعمالة منذ أن تمت عملية بيع الشركة. كما اهتمت الشركة بتقديم حوافز غير مالية للعاملين سواء كانت عمالة دائمة أم مؤقتة. ه) في إطار إعادة الهيكلة العمالية في الشركات، فقد تم الاستغناء عن جزء من العمالة ، وكان الاستغناء أكبر فى الوظائف الإدارية والمالية والخدمات المساعدة مقابل خدمات الإنتاج والتسويق. و) تم إضافة فرص عمل جديدة في كافة الوظائف الفنية والادارية والمالية ، مع تحسن المستوى التعليمي للعمالة الجديدة، حيث زادت نسبة العاملين الحاصلين عل ى مؤهلات متوسطة وجامعية ودراسات عليا مقارنة بوضع الشركات قبل الخصخصة. ز) تحسن هيكل المخزون في هذه الشركات من خلال ارتفاع نسبة المخزون من المواد الخام مقابل انخفاض نسبة المنتج النهائي من المخزون. ح) لقد استطاعت الشركات التى تم طرحها وفقاً لأسلوب المستثمر الرئيسى أو لأسلوب حصص أقلية للأسهم أو وفقاً للأكتتاب العام أن تحقق نتائج ايجابية ، سواء في استحداث برامج تدريب للعمالة و إضافة إدارت جديدة وغيرها مقارنة بأسلوب اتحاد العمال المساهمين . ط) في اطار تطبيق قواعد حوكمة الشركات ، وبصفة خاصة في الشركات التي مازالت الدولة تسيطر علي نسبة منها، أكدت الدراسة توافر الشفافية عن كل الأمور المرتبطة بالشركة. وتمثل ذلك فى الحوافز الت ى يحصل عليها العاملون ، والمكافآت التى يحصل عليها أعضاء مجلس الإدارة ، وكذا الحوافز والمكافآت التى يحصل عليها المديرون التنفيذيو ن والسياسات الاجتماعية والبيئية للشركة . وقد أصبح للعمال الحق في مراجعة المدير التنفيذي. أهم الملاحظات على أداء الشركات بعد الخصخصة . بالرغم من التطورات الإيجابية المشاهدة، فمازالت هناك عدة ملاحظات سلبية تشوب أداء هذه الشركات، أهمها: أ) أن قضية التشغيل تمثل إشكالية تواجه نسبة كبيرة من الشركات التى تم بيعها، ليس بسبب الرغبة فى الحد من أعداد العمال فقط ، و لكن بسبب ضعف الكفاءات و تدنى المهارات و سرعة دوران العمالة. 47 ب) أن نسبة لا يستهان بها من الشركات تواجه صعوبات فى الحصول على تمويل مصرفى يسمح لها بالتوسع فى استثماراتها، و هو ما يمكن أن يؤثر سلبيا على أداءها. أمتنع عدد كبير من الشركات بلغت نسبته 75 % من إجمالي الشركات التي شملتها الدراسة الميدانية من الحديث عن هيكل مديونياته ، و هو ما قد يؤخذ كدليل على وجود صعوبات مالية فى نسبة كبيرة من هذه الشركات.فى بداية تطبيق البحث الميدانى امتعنت 4 شركات من الرد على الاستبيان وهو ما يعكس بدوره بعض التعثر أو سوء الإدارة. 48 3. الفصل الثالث قضايا وردود حول برنامج الخصخصة 49 3.1 . ما هى قواعد اختيار طرق بيع كل شركة أوالأصل؟ 2006 ، لتشمل: ، تعددت طرق البيع فى مصر بين عامى 1991 البيع لمستثمر رئيسي، وذلك عن طريق المزايدات العلنية وفيها يتم تقديم المظروف . الفنى والمظروف المالى واختيار أفضل العروض المقدمة فنياً ومالياً. البيع عن طريق طرح الأسهم أو حصة من الأسهم فى سوق الأوراق المالية من خلال . الاكتتاب العام. التصفية والبيع المجزأ للأصول وفقاً لجداول زمنية، بحيث يعمل المصفى على تسوية . الالتزامات واسترداد الاستحقاقات خلال فترة التصفية، بما يحمى حقوق المساهمين(وحصة الدولة كمالك أو شريك رئيسى). وقد تتأجل عملية البيع أصلاً أو تلغى فى بعض المشروعات أو الشركات، وتحل . محلها عقود التأجير والإدارة، وبالتالي تستفيد تلك المنشآت من المهارات الإدارية والفنية للقطاع الخاص مع الحفاظ على الملكية العامة للدولة. وقد ي.عد ل التنظيم المؤسسي لبعض الشركا ت عن طريق إدراج التبعية لشركة قابضة . أو عن طريق دمج بعض الشركات أوإلغاء بعض الأنشطة. (Holding Company) ومع تعدد طرق إدارة الأصول المملوكة للدولة ، فإنه من الضروري أن تتناسب كل طريقةمع مجموعة من القواعد التى تتفق مع الهدف من البيع وتتلاءم مع ظروف الاقتصاد القومى. 1. الاكتتاب العام : هدفه توسيع نطاق الملكية، وضخ استثمارات جديدة فى الوقت الذى يتوافر للموازنة العامة فائض محسوس، مع استمرار التواجد القوى للدولة فى الإدارة للاشتراك فى التخطيط والتنفيذ، بما يلائم حاجات الا قتصاد المصرى . وقد طبقت هذه الطريقة فى عدد كبير من الشركات مثل: أ) المصرية للاتصالات. ب) مصر للصناعات الكيماوية. ج) النصر لصناعة المسبوكات. 2. البيع للمستثمر الرئيسى : عن طريق المزادات وتقديم العطاءات الفنية , ويهدف إلى استقطاب المستثمر الأجنبي ورؤوس الأموال الأجنبية، والاستفادة من التكنولوجيا 50 الحديثة، وطرق الإ دارة المتميزة، وقد طبقت هذه الطريقة فى عدد كبير من حالات البيع مثل: أ) بنك الإسكندرية. ب) المراجل البخارية. ج) عدد من شركات الأسمنت. د) النصر لتعبئة الزجاجات. 3. حالة البيع لاتحاد العاملين المساهمين، وقد كان الهدف منها استمرار الإدارة فى نطاق الشركة القابضة العامة، مع تغيير الملكية بما يضمن التخلص من البيروقراطية، وزيادة الإنتاج بحوافز حقيقية، حيث إن العاملين هم الملاك الحقيقيون . ولم تحقق هذه الطريقة مزايا تذكر، حيث لم تحقق الحكومة أية فوائض ملموسة، هذا فضلاً عن خلط الإدارة بالملكية، وسيطرة مجموعات من غير الأكفاء على مجالس الإدارات، مما أدى بالفعل إلى تعثر تلك الشركات ومنها عدد من شركات الأشغال العامة مثل: أ) البحيرة لاستصلاح الأراضي. ب) شركات الرى. ج) شركة ريجوا. ورغم أن طرق البيع تراعى وضع جدول زمنى يراعى قدرة السوق على إمتصاص رؤوس الأموال، فإن الأمر لا يخلو من المرا جعة العلمية أولاً بأول لتلافى عيوب طرق لم تحقق أى قدر من المستهدف الفعلى . هذا، وقد أثبتت التجربة حتى 2006 أن حصص بيع الشركات المشتركة التى بها نسب صغيرة من الملكية العامة يكون البيع عن طريق الإكتتاب العام فى البورصة هو الأسلوب الأفضل . في حين أن الشركات الت ى تزيد فيها نسبة حصص المشاركة العامة على 50 %، فالأفضل هو البيع لمستثمر رئيسى عن طريق المنافسة الدولية المفتوحة. 3.2 . ما هو الهيكل المعلن لأهداف البرنامج ؟ فى إطار الأهداف المعلنة لبرنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة ، تتنوع تلك الأهداف تبعاً لعدة اعتبارات. ففضلاً عن الاعتبارات الدولية(العولمة)، والتى تفترض آلياتها ضرورة تحرير الأسواق ، والتجارة الخارجية، وتواجد منظمة التجارة العالمية بما تؤكده اتفاقياتها المختلفة من ضرورة إطلاق الكفاءة التنافسية، بمعنى أن تكون المنافسة فى الأسواق قائمة على تحقيق أعلى جودة مع ترشي د التكلفة , فقد بات على الا قتصاد المصرى تبنى خيار اقتصاديات السوق , 51 ولكنه ذلك الخيار الذى تحيطه ضوابط تهدف إلى زيادة القيمة المضافة للاقتصاد القومى، فى إطار الأمن الاجتماعى الذى يفرض ضرورة تواجد الدولة فى أطوار جديدة، تحقق من خلالها شفافية المنافسة، ومنع الا حتكار، والعدل الاجتماعى دون أن يثقل كاهل الدولة بأدوار إنتاجية ضخمة فى مجالات يمكن للقطاع الخاص الاضطلاع بها. ولهذا، جاء هيكل الأهداف على النحو التالى: 1. أهداف زيادة الإنتاج من خلال ا لارتقاء بأداء وفاعلية المشروعات، ومن خلال استخدام الأساليب التكنولوجية الحد يثة، ذلك ا لاستخدام الذى تفرضه طبيعة المنافسة العادلة التى تتواجد فى إطار اقتصاد السوق. 2. زيادة التصدير، من خلال تحسين الإنتاج المحلى، ودفع الفائض منه إلى الأسواق العالمية. 3. جذب رؤوس الأموال المحلية والأجنبية فى منظومة متكاملة لزيادة الا ستثمار، ومن ثم، زيادة ا لطاقة الإنتاجية مما يتيح زيادة الإنتاج كماً , تحسين المنتجات كيفاً, وخلق فرص جديدة لزيادة التشغيل. 4. اعتبارات العدالة فى توزيع الدخول عن طريق توسيع قاعدة الملكية فى المشروعات القائمة، وتشجيع العاملين على تملك حصص فى الشركات بعد إعادة الهيكلة , وهذه الاعتبارات تقتضى تواجد آليات معينة تبناها برنامج إدار ة الأصول المملوكة للدولة . وأهم تلك الآليات: الشفافية الكاملة عند طرح المشروعات للبيع. . إعادة هيكلة المشروعات القائمة أو المتعثرة، أو ذات الطبيعة الا ستراتيج ية، . وذلك صيانة لرأس المال الاجتماعى. تبنى مواجهة الاحتكار، فى مختلف صوره، سواء. فى شركات الإنتاج، أو . الشركات التجارية، وتفعيل المنافسة، وصولاً إلى صالح المستهلكين من مختلف فئات الدخل. 5. غير أن ا لاعتبارات المالية، كانت بمثابة الهدف المباشر والظاهر لعملية إدارة الأصول، حيث إن تعظيم عوائد الخصخصة (البيع)، إنما يصب فى النهاية فى تخفيض عجز الموازنة العامة ، مما يضمن تفعيل دور الدولة فى القيام بالدور الاجتماعى 52 الأكبر فى مجالات مهمة و أساسية تخدم فى النهاية فكرة الرفاهية للمواطن المصرى على اختلاف المجموعات الدخلية القائمة. 6. هذا إلى جانب اعتبارات سياسية تهدف إلى تحجيم القطاع ال عام منعاً لنزيف استغلال المال العام، وللحد من الفساد. ورغم الإسراع الملحوظ الذى بدأه برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة ، فمازال هناك إطار التعايش بين القطاع العام والقطاع الخاص والقطاع التعاونى، مع اختلاف الأوزان النسبية، واقتصار القطاع العام على ما تملي ه الا عتبار ات الا ستراتيج ية، ومقتضيات رأس المال الاجتماعى. 3.3 . ما هى مراحل تطور برنامج الخصخصة، وخصائص كل مرحله؟ كانت البداية فى تسعينيا ت القرن العشرين، حيث تبنت الدولة برنامجاً شاملاً للإصلاح الاقتصادى، يقوم أساساً على تغيير مهم وأساسي فى دور الدولة فى النشاط ا لاقتصادى, فكان الهدف هو الحد من الدور الإنتاجي المباشر للدولة فى مجال السلع والخدمات، وتوسيع دائرة القطاع الخاص فى تمليك وإدارة المنشآت الإنتاجية الضخمة التى كانت تدار بواسطة الدولة. ويمكن تقسيم مراحل التطور من حيث سرعة الإنجاز إلى ثلاث مراحل أساسية: 1994 : كانت مرحلة بطيئة للغاية، تم التركيز فيها على محاولة / المرحلة الأولى بين 1991 طرح الشركات الرابحة للبيع، على أن يتم تأجيل الشركات الخاسرة لحين إعادة هيكلتها , وكان البطء هو الخاصية الأساسية , ففى سنة 1991 تم تصفية شركة واحدة فقط، و اكتملت الحلقة حتى 1994 لتش مل 14 عملية بقيمة إجمالية 418.4 مليون جنيه بمتوسط 38 مليون جنيه للعملية الواحدة. فى هذه الفترة تأكد حكم المحكمة الدستورية العليا بأحقية الحكومة فى عملية الخصخصة , وشهدت هذه الفترة صدور القانون رقم 203 والذى يطلق عليه قانون قطاع الأعمال العام ليشمل 314 شركة من وحدات قطاع الأعمال العام تعمل فى 46 مجال ونشاط اقتصادى. 2004 : يمكن أن يطلق عليها مرحلة التشابك بين رغبة الدولة فى - المرحلة الثانية 1994 تحقيق سرعة مناسبة للإنجاز، وبين الظروف الدولية والمحلية، التى كانت تفرض نوعاً من التباطؤ. بلغ عدد عمليات تلك المرح لة 201 عملية بقيمة إجمالية نحو 14.7 مليار جنيه ، بمتوسط 1999 شهدا ذروة هذه ، يساوى 86.5 مليون جنيه للعملية الواحدة، غير أن عامى 1997 53 المرحلة من حيث السرعة، ثم عاد التباطؤ مرة أخرى, وفى هذه المرحلة، شهدت التغيرات المؤسسية إنشاء وزارة منوطة بتطبيق البرنامج، وهى وزارة قطاع الأعمال العام. 2006 ، وهى من أكثر المراحل سرعةً وإنجازاً وتحديداً للأهداف - المرحلة الثالثة 2004 والآليات. أنشئت وزارة الا ستثمار لتصبح هى المسئولة عن تطبيق البرنامج فى كافة القطاعات. منذ سنة 2004 أصبح للبرنامج أسم محدد وهادف وهو "برنامج إدارة الأصول 77 ) عملية، بقيمة إجمالية قدرها ) المملوكة للدولة ". شهدت هذه المرحلة حتى مارس 2006 19.95 مليار جنيه، بمتوسط قدرة 259.7 مليون جنيه للعملية الواحدة. هذا وقد تضمن البرنامج الجديد (إدارة الأصول المملوكة للدولة) ثلاث مكونات رئيسية: المكون الأول : المراجعة : ح يث أخذ البرنامج مجموعة من البدائل الممكنة التنفيذ للتعامل مع مشكلة العمالة الزائدة، بما يحمى حقوق العاملين ومراعاة البعد الاجتماعى من جهة، وفى نفس الوقت لا يفرض قيوداً إضافية على المستثمرين الجدد . وقد لوحظ من التطبيق أن بعض عمليات البيع تمت لا تحاد العاملين المساهمين والذى بدأ فى نحو 33 شركة، واتضح تعثر هذا الأسلوب فى بعض شركات الأشغال العامة، وقد أعادت الوزارة فى إطار برنامج " إدارة الأصول" هذه الشركات مرة أخرى إلى مظلة قطاع الأعمال العام , بينما سمحت ببقاء التملك 10 % للعاملين، والذى أثبت نجاحه. - الذى حدث بنسبة من 5 المكون الثانى : البيع الكامل أو الجزئى سعياً : تخارج المال العام عن عدد محدد من المنشآت العامة التى أدرجت بالفعل فى إطار الخصخصة. المكون الثالث: إعادة الهيكلة: صيانة للمال العام، إما للاستمرار أوللبيع فى إطار أفضل. 3.4 . ما هى الإجراءات التى اتخذت لتحقيق الشفافية؟ الأصل فى الشفافية هو اتساق التنفيذ فى إطار القواعد القانونية والضوابط المحددة المعلنة للجميع. والهدف هو: توفير العلانية دون مواربة. . تعريف الرأى العام بكافة عمليات البيع بدءاً من هدف الطرح، مروراً بالتقييم، . والأساليب، والقائمين به، وانتهاء. بالقيمة التى آل إليها البيع، والجهة (أو الجهات ) المشتريه. 54 يؤدى غياب الشفافية إلى التأثير سلباً على البرنامج، والتشكيك فى نزاهة وعدالة القائمين على العمل، وبالتالى فقدان الثقة فى البرنامج . وعليه ، فإن الشفافية تتيح تكافؤ الفرص أمام كل من يتقدم للشراء أو للتأجير وتضمن المصداقية والنجاح للبرنامج. الإجراءات: وقد بدأ تطبيق مبادىء الشفافية حين تم الإعلان عن مبادىء حوكمة الشركات، فتحولت الشفافية من مجرد إرشادات أو توصيات إلى أعمال تنفيذية على النحو التالى: أ- الحوكمة والشفافية: تقوم قواعد الحوكمة على: الفصل بين الإدارة والملكية وإستقلال مراقبى الحسابات. . الالتزام بتقديم القوائم المالية فى مواعيدها. . وضع قوائم واضحة وسهلة القراءة والمقارنة. . الالتزام بالمعايير المحاسبية التى أقرها الجهاز المركز ى للمحاسبات استرشاد اً . بالمعايير الدولية وذلك بهدف القضاء على الازدواجية فى المعايير المحاسبية. دورية القوائم فى مدد متقاربة للوقوف على التطورات المالية أولاً بأول. . ب - إجراءات تنفيذية لتحقيق الشفافية. قامت هيئة سوق المال بتصنيف الشركات بحسب التزامها بمبادىء الحوكمة. . قامت الهيئة نفسها بشطب الشركات غير الملتزمة بالإفصاح، بعد مراجعة القوائم . المالية، حيث أقامت هيئة سوق المال لجنة خاصة لهذا الغرض و تسمى هيئة رقابة الجودة، وتعمل على مراجعة جودة القوائم وجودة المراجعة. تحديد غرامة قدرها 2000 جنيه يومياً للشركة التى لا تلتزم بتقديم القوائم المالية فى . مواعيدها، ويؤدى التجاوزعن ذلك إلى شطب الشركة من القيد فى الهيئة. ج- من أهم التزامات الشفافية غير تلك المدرجة بالقوائم المالية: الزام الشركات الإفصاح عن القروض والسلفيات غير المنتظمة. . بيان كيفية حساب إستهلاك الشهرة(الاسم التجارى،العلامة التجارية، ......). . بيان الحقوق المختلفة للمساهمين، وكيفية إدارة المعاملة المتساوية للمساهمين. . بيان بالارتباطات المالية العارضة، وكافة التعهدات والالتزامات الحالية والمختلفة. . 55 د- هذا بالإضافة إلى إجراءات الشفافية التي تطبقها وزارة الا ستثمار باعتبارها المنوطة بإدارة برنامج إدارة الأوصل المملوكة للدولة التى تقوم على: الإعلان عن الأصل المراد بيعه. . تحديد الجهة (أو الجهات ) المحلية والدولية، التى تتولى عملية التقييم (يمكن للهيئة . عدم الإعلان مباشرة عن نتائج عملية التقييم لأسباب استراتيجية تتعلق بالحصول على أعلى عائد، على أن تلتزم بالإعلان الواضح، بعد إتمام عملية رسو البيع نهائياً على جهات معينة). الإعلان عن طريقة البيع المناسبة، وفقاً لطبيعة الأصل كما يحددها الخبراء وعما إذا كان من الأفضل: البيع لمستثمر رئيسى، وقبول عطاءات معينة. . البيع عن طريق الاكتتاب بالأسهم والطرح فى سوق الأوراق المالية. . أو البيع المختلط بين جزء للعاملين المساهمين وجزء للطرح على أن تكون المعلومات . الحقيقية متاحة للجميع خلال مراحل قرار البيع منذ بدء تحديد الأصل إلى إرساء عملية البيع، إلى المحطة النهائية للمستثمرين . مع بيان مسار المفاوضات بين الجهة البائعة، والجهة المشترية، حول حقوق العمالة، أو بعض الأصول (ذات القيمة التاريخية مثلما كان مسار المفاوضات فى صفقة عمر أفندي). 3.5 . التقييم - كيف يجرى؟ من يقوم به؟ ما هى الإجراءات التى تتخذ ليكون التقييم مقبولاً؟ التقييم فى معناه الشامل هو إعطاء قيمة عادلة للأصل أو المنشأة محل البيع . وهناك عدد من الطرق التى يعتمد عليها فى إجراء التقييم وفقاً للمعايير المحاسبية، والمعايير الاقتصادية. ومن أهم هذه الطرق: أ- القيمة السوقية : يتم الا سترشاد فيها بمتوسط قيمة السهم خلال فترة زمنية مناسبة قبل البيع، إلا أن المتبع فعلاً فى هذا التقدير أن يتولى عدد من الخبراء تقييم الأصول القائمة بالفعل بعد: الدراسة الفنية لحالاتها. . ما أسفر عنه متوسط العائد خلال فترة زمنية سابقة. . 56 تقييم الأصول الثابتة وفقاً لموقع المنشأة ومساحة الأرض التى تقام عليها. . ب - القيمة الا ستبدالية: ويعتمد فيها الخبراء على عدد من الجوانب الفنية والمحاسبية المتعلقة بالإهلاك، إلا أن الأصل هنا هو الا سترشاد بقيم إعادة الشراء فى حالة إعادة التأسيس للحصول على نفس الطاقة الإنتاجية القائمة بالفعل دون ا لاعتماد على القيم الدفترية، لأن هناك حالات قد تصل فيها القيمة الدفترية لأصل إنتاجى إلى الصفر وذلك حينما يكون العمر الافتراضي الإنتاجي لذلك الأصل الإنتاجي قد ا نهى.، غير أن القيمة ا لاستبدالية تعنى بأمرين هما: تكلفة إعادة شراء الأصول الإنتاجية القائمة. . قيمة الشهرة، أو العلامات التجارية أو الاسم الذى حققته المنشأة خلال مسيرتها . الإنتاجية (القيم المعنوية المحققة، ويدخل فيها سمعة الشركة فى علاقاتها بمختلف العملاء). ج- طريقة صافى التدفقات النقدية : وتعتمد على إيجاد القيم الحالية لصافى التدفقات النقدية المتوقع الحصول عليها خلال فترة مستقبلية، وهى الفترة التى تستغل فيها الأصول الإنتاجية بكامل طاقتها .ويقصد بصافى التدفقات حساب إجمالى التدفقات النقدية المتوقع دخولها (إيرادات) منقوصاً منها إجمالي التدفقات النقدية المتوقع خروجها (تكاليف ). وإيجاد القيم الحالية يستدعى التعامل بسعر خصم مناسب وفقاً لمتوسطات مرجحة من أسعار الفائدة، ومعدلات التضخم المتوقعة. 3.6 . من يقوم بإجراء التقييم؟ تعمد وزارة الا ستثمار إلى إسناد عمليات التقييم إلى الجهات العلمية ذات الخبرة المتخصصة فى مجال التقييم وهي: مكتب دولى عالمى يكون له سابق خبرات فى تقييم أصول وشركات عالمية. . إحدى الجهات المحلية التى لها خبر ة سابقة متميزة بالسوق المحلى وبتقييم الشركات . وأدائها من واقع تعاملها مع هذه القطاعات الإنتاجية (ويفضل هنا أكثر من جهة محلية واحدة). فضلاً عن مكتب فنى يتبع الوزارة، ويقوم بإجراء التقييم المبدئى ، ثم التقييم النهائى . . ويعتمد هذا المكتب على البحث الميدانى والمحاسبى فى إطار فريق عمل متخصص. على أن الإجراءات التى تجعل التقييم مقبولاً هى: 57 أن تكون جهات الإسناد جهات محايدة. . التحقق الكامل من سلامة القوائم المالية، وسلامة المعلومات المقدمة لمكاتب التقييم ، . وهذا يقتضى أن تسبق عملية التقييم مراقبة المعلومات وفقاً لمبدأ الشفافية والإفصاح عن المعلومات. عدم انفراد جهة معينة بإجراءات التقييم، بحيث ، يمكن عرض النتائج على لجنة عليا . محايدة وطنية، وهذه اللجنة تتكون من الكفاءات المحاسبية والاقتصادية والفنية، لتحديد المدى العادل المناسب والمدى التفاوضى والحدود السعرية التى لا يمكن التنازل عنها. من الطبيعى أن لا تعرض نتائج التقييم على الرأى العام قبل إجراء عملية البيع حفاظاً على السرية، وسعياً للوصول إلى تعظيم العائد المنتظر . غير أن الشفافية تقتضى أن يعرض ذلك على الرأى العام فور الا نتهاء من عملية البيع. ليتحقق الجميع من مصداقية البيع، وحياد جهات التقييم. 3.7 . ما هى مؤشرات أداء الشركات بعد البيع(دراسة حالة) ؟ من أهم مؤشرات الحكم على أداء الشركات بعد البيع: مقارنة إنتاجية الجنية/ أجر قبل وبعد البيع. . مؤشر العائد الصافى/ رأس المال المستثمر، قبل وبعد البيع. . هيكل التمويل قبل وبعد البيع. . على أنه يجدر التنويه إلى ضرورة أخذ فترة ضابطة (متوسط) تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات قبل وبعد البيع، وذلك حتى يمكن اختبار آداء هيكل الملكية الجديد وأثره على ترشيد النفقات، أو فى تطبيق أساليب تكنولوجية جديدة، ومدى قدرة الإدارة الجديدة على ضخ استثمارات إضافية، أو فتح أسواق خارجية . ومع ذلك قد يرتفع المؤشران السابقان بالفعل بشكل كبير نتيجة لا رتفاع الأسعار (ارتفاع أسعار المنتجات النهائية) كما هو حادث فعلاً فى قطاعى الحديد والأسمنت ،الأمر الذى قد يفرغ تلك المؤشرات من معناها الحقيقى لذا يتم الاعتماد على مؤشرات أخرى للتنافسية والنفاذ إلى الأسواق المحلية والدولية والتطوير النوعى فى الشركات والزيادة فى الاستثمارات ومصادر تمويلها. 58 وبصفة عامة ، فقد أظهرت نتائج الاستبيان الواردة في هذه الشركات والتى قامت بالمسح الميدانى لتقييم برنامج بيع الشركات، وكان قد اشتمل على عينة من 23 شركة تمت خصخصتها أن هناك: تطورات ملموسة فى أحجام مبيعات الشركات. . زيادة فى حجم الاستثمار الصافى. . غير أن العينة سجلت ن قصاً ملحوظاً فى العمالة المستخدمة . ففى حالة شركة أسمنت . أسيوط، كانت العمالة قبل البيع 3000 عامل، انخفضت إلى 1000 عامل بعد البيع. كذلك سجلت دراسة الا ستبيان الا ختلاف فى تطور مديونية الشركات . فمثلاً نجد أن شركة النصر للأعمال المدنية، قد زادت مديونيتها من: 3.3 مليون جنيه إلى 7.6 مليون جنيها. بينما انخفضت مديونية الجيزة العامة للمقاولات من 214.2 مليون جنيها إلى 133 مليون جنيه وفى إطار نتائج هذا الا ستبيان, أشار نحو نصف الشركات أنه قد حدثت بالفعل عملية إعادة هيكلة للشركات نتيجة إضافة إدارات جديدة وإعادة تنظيم سير العمل مع التحديث المستمر فى المنتجات، وتحقيق الكفاءة فى الإنتاج كذلك أشار أكثر من نصف العاملين ( 50 %) إلى أن هناك توسع ملحوظ فى حجم الاستثمارات القائمة عن طريق: إضافة خطوط جديدة للإنتاج. . أو إضافة الات ومعدات جديدة. . استخدام فن إنتاجى جديد. . كذلك أقامت بعض الشركات منشآت جديدة، وأضافت منتجات جديدة. . أظهر الا ستبيان اتجاه معظم شركات العينة ( 87 %) منها نحو استحداث برامج تدريب العمالة على: ماكينات جديدة. . وسائل جديدة فى التسويق. . زيادة احتياطات الأمن الصناعى. . 59 3.8 . ما هى طرق البيع التى لم تحقق النجاح المتوقع؟ ولماذا لم يتحقق النجاح؟ وكيف يمكن التصرف فى هذه القضية؟ 2006 لتشتمل /8/ تعددت طرق البيع فى التجربة المصرية، منذ بداية البرنامج وحتى 30 على الطرق الآتية: طريقة طرح أغلب أو كامل الأسهم للشركة المزمع بيعها فى البورصة . وقد اتبعت . هذه الطريقة فى نحو 19 % من حالات البيع. طريقة البيع لمستثمر رئيسى عن طريق العطاءات، وتلقى العروض المالية والفنية، ثم . المفاضلة وفقاً لمزادات علنية. واتبعت هذه الطريقة فى نحو 16 % من حالات البيع. طريقة طرح نسب تقل عن 40 % من أسهم الشركات فى البورصة. وقد اتبعت فى . نحو 5% من حالات البيع. البيع لاتحاد العاملين المساهمين، وقد اتبعت فى حوالى 14 % من حالات البيع. . هناك طرق بيع عن طريق التجزئة حيث يتم : بيع مصانع - أو خطوط إنتاج وقد اتبع . هذا الأسلوب في نحو 17 % من الشركات المدروسة، ثم هناك آلية أخرى وهي بيع الشركة فى شكل أصول، واتبع هذا الأسلوب في نحو 16 % من حالات البيع. ولعل الطريقة التى لم تحقق النجاح المتوقع هى طريقة البيع لاتحاد العاملين المساهمين. وكان الهدف منها توسيع قاعدة الملكية بواسطة العاملين فى الشركة، وتحويلهم إلى ملاك، غير أن عدداً من الشركات التى اتبعت هذا الأسلوب يعانى من التعثر الشديد وهذا واضح جداً فى شركات الرى واستصلاح الأراضي. لماذا لم تحقق هذه الطريقة النجاح المتوقع؟ الخلط بين الملكية والإدارة، وسعى العاملين (المساهمين الجدد ) التدخل فى الإدارة، . والتأثير فى قرارات الجمعية العمومية، بما يحول دون اتخاذ القرارات الرشيدة لمصلحة اقتصاديات الشركة ، هذا فضلاً عن قيام التكتلات من جانب العاملين للتأثير فى الانتخابات النقابية، وممثليهم فى مجلس الإدارة، دون الاستناد إلى الكفاءات. لم تحصل الدولة على عائد ملموس من عملية البيع . فالأصل أن الدولة كانت تحصل . % على: 75 % من الأرباح( بعد الضرائب) + 15 % خدمات مركزية. ثم يوزع 10 من الحصيلة الكلية للعاملين . ثم أصبح الوضع بعد البيع أن الأسهم بيعت للعاملين 60 بموجب أقساط تدفع على 10 سنوات بفائدة 8%، ويتم معظم السداد من خلال الآرباح التى آلت معظمها للعاملين المساهمين ، وأصبح الوضع أن المبالغ التى كانت تؤول للدولة فى صورة نصيب من الأرب اح(وهو حق الدولة) أصبح يؤول للدولة فى صورة سداد لأقساط . إذن ما هو العائد الحقيقى للدولة؟ . ومن ثم، لم تسفر هذه الطريقة عن أى عائد مادى مجز لخزينة الدولة. ما يجب أن يحدث لمواجهة هذه القضية؟ مادامت عقود تمليك اتحاد العاملين المساهمين، تنص على حق الدولة فى المراجعة، فإنه يمكن -وحفاظاً على الحقوق المكتسبة للعاملين - العدول عن عملية البيع، ورد ما تم سداده بواسطة العاملين، إ ما بشكل كلى أو جزئى . ويمكن أن تخضع الشركات التى أتبع فيها هذا الأسلوب لعملية إعادة هيكلة. غير أن الدراسات الميدانية توصى - وخاصة فى شركات الر ى و استصلاح الأراضى - أن تقوم الحكومة بتنشيط هذه الشركات عن طريق إسناد مجموعة من العمليات التنفيذية الجديدة عن طريق الأمر المباشر، ولو لفترة من الوقت، دون الدخول فى منافسة مع القطاع الخاص فى تلك الفترة (القصيرة)، حتى يتسنى استغلال الطاقات المعطلة، وإعادة تأهي ل العاملين، ومحاولة خفض جداول التكلفة، ثم يمكن بعد ذلك العدول عن الإسناد، بالأمر المباشر، ومواجهة السوق الحر بالمنافسة الممكنة، يلى ذلك اختيار طريقة بيع مناسبة بعد إعادة الهيكلة. وتوضيح ذلك :- أنه ما دامت هذه الشركات ما تزال تعمل فى إطار إدارة الشركات العام ة القابضة، فإنه يمكن فى فترة أولى إسناد عمليات مقاولات الحكومة، وأعمال البنية الأساسية الممولة من الموازنة العامة للدولة، إلى تلك الشركات عن طريق الأمر المباشر دون الحاجة لإجراء مناقصات، وذلك لأن معظم تلك الشركات هى شركات ، استصلاح أراضى أو شركات تعمير أو شركات طرق أو شركات رى. وهذا الأمر ضرورى حتى يمكن تشغيل الطاقات العاطلة بهذه الشركات، والإستفادة بخبراتها الفعلية ، على أن يتم تفعيل المنافسة بعد إعادة تنشيط هذه الشركات ووضعها على المسار الاقتصادى السليم. 3.9 . ما هى مراحل اتخاذ قرار البيع ؟ البداية التشريعية، كانت مع تأييد حكم المحكمة الدستورية العليا لحق الحكومة فى اتخاذ إجراءات بيع بعض وحدات القطاع العام وبعض مساهمات المال العام فى الشركات ذات الصفة المشتركة. 61 وعلى ذلك، تتحدد مراحل اتخاذ قرار البيع على النحو التالي: 1. التحديد الا ستراتيجى للخط الفاصل بين ما يمكن طرحه لمشاركة القطاع الخاص ، وبين ما يجب أن يستمر مرحلياً فى نطاق القطاع العام، وملكية الدولة. 2. فى إطار ما يتفق على طرحه من وحدات أو حصص مملوكة للقطاع العام ، يتم تحديد شكل مشاركة القطاع الخاص ، وما إذا كانت ستأخذ طريق : التملك الخاص أو الإدارة مع احتفاظ الدولة بالملكية أو التأجير لمدد محدودة. 3. بعد الا تفاق على الجزء الذى يتم طرحه للبيع، يتم عمل دراسة فنية لكل وحدة, ما إذا كان يلزم البيع الفورى أو تأجيل البيع إلى ما بعد إعادة الهيكلة. 1. بعد تحديد الوحدات أو الحصص التى يراد طرحها للبيع الفورى يتم وضع جدول زمنى يأخذ فى الا عتبار أولويات عروض البيع وتقدير طاقة الا قتصاد القومى فى استيعاب عميلة الطرح وما يتبعها من ضخ استثمارات جديدة. 2. تبدأ مرحلة التقييم، وذلك بالاتفاق مع جهة عالمية مشهود لها بالكفاءة العليا، وعدد من الجهات المحلية ، فضلاً عن وحدات التقييم التابعة للوزارة ووحدات تنمية أراضى الدولة التابعة للحكومة. 3. بعد التقييم، يبدأ اختيار الأسلوب المناسب للبيع، الذى يأخذ أحد الأشكال التالية: أ- تقييم الأسهم بالقيم العادلة وفقاً للتقييم الفنى السابق فى حالة البيع فى الاكتتاب العام. ب - تحديد حصص معينة من المال العام وتقسيمها لأسهم فى حال ة البيع لاتحاد العاملين المساهمين. ج- طرح العطاءات، وإجراء المزايدات فى منافسة دولية مفتوح ة فى حالة البيع لمستثمر رئيسى. على أن تتم كل المراحل السابقة فى إطار من الشفافية الكاملة. 3.10 . هل هناك قيود على عملية البيع؟ (مثلاً البيع للأجانب) ؟ لا يرتبطان بوجود أى قيود على (Transparency) في حقيقة الأمر، فإن الشفافية والإفصاح عملية البيع ، فما دام الأمر متاحاً للجميع، ومبدأ تكافؤ الفرص قائم، فإنه لا توجد قيود على قبل عملية البيع، أو (Criterions) أو ضوابط (Constraints) عملية البيع. إنما تأتى كلمة قيود قبل عملية الطرح، حيث إن تلك القيود تفرض: 62 تحديد ماهية المنشآت أو الوحدات التى ينبغى بيعها، وتلك التى يجب أن تبقى فى . إطار الملكية العامة. ثم ما هى النسبة التى يتعين طرحها للا ستثمار الأجنبى والمحلى، بحيث تبقى هناك . نسبة ملموسة لملكية الدولة، أو القطاع الخاص المصرى. فمثلاً فى عدد كبير من الحالات كان يتم الحرص على : .% ألا يتجاوز رأس المال الأجنبى (المشترى) 40 . إستمرار الملكية العامة فى إطار نسبة محدودة، - ومن ثم، يتم طرح النسبة الباقية فى . البورصة. غير أن حالة بنك الإسكندرية قد شهدت بيع 80 % من أصوله إلى بنك سان ب اولو الإيطالى، ولم يكن ذلك توجه اً نحو الا ستثمار الأجنبى، وإنما كانت هناك مزايدة علنية بين أربع مؤسسات مالية عربية وأوروبية وأدت الشفافية والعلانية، و اعتبارات تعظيم العائد إلى رسو الشراء على بنك سان باولو. ومع هذا ، فإنه بعد بيع 80 % من أصول بنك الإسكندرية للمستثمر الأجنبى، فإن نشرة البنك المركزى أوضحت أن نسبة تملك الأجانب فى الجهاز المصرفى المصرى ما تزال دون ال %20 وهى نسبة آمنة، فضلاً عن استفادة الجهاز المصرفى المصرى بإمكانيات المنافسة وتواجد الإدارات الحديثة، ووسائل التعامل والتحويلات التى يمكن محاكاتها فى البنوك المصرية. وعليه، فإن القيود المانعة غير قائمة ولكن من الطبيعى تواجد الضوابط، وذلك تشجيعاً للاستثمار الوطنى من ناحية، وحتى لا تقع بعض القطاعات فى مغبة الاحتكار الأجنبى كما هو الحال فى قطاع الأسمنت ( أو كما حدث قبل برنامج إدارة الأصول) . 3.11 . ما هي صورة برنامج إدارة الأصول لدى الرأي العام؟ يمكن تناول الإجابة من جانبين أساسين، أولهما، ما يحمله الرأى العام فعلاً تجاه برنامج إدارة الأصول، وثانيهما، ما يجب عمله للتوافق مع الإدراك العام تجاه البرنامج. الجانب الأول: يتشابك فى الوعى العام تجاه عملية بيع الأصول بعض الهواجس، وبعض الحماس . من حيث الهواجس يخشى الكثيرون من ارتباط المستثمر ين الأجانب بالرغبة فى السيطرة على الاقتصاد 63 المصرى.، وكذلك يتشكك القليلون فى أسلوب التقييم، ومن ناحية ثالثة ، يربط الكثير من الناس بين عمليات البيع، واحتمالات إيقاف عدد كبير من العاملين عن العمل. بينما يتحمس كثيرون للتحول إلى اقتصاديات السوق آملين فى الإسراع بمعدل النمو الاقتصادى، والخلاص من البيروقراطية، آملين فى أن المنافسة سوف تقدم للمستهلك السلعة أو الخدمة الأفضل، والسعر المناسب . الجانب الثانى: قدر من الشك، جنباً إلى جنب مع قدر من الحماس ، فإن الواجب الأساسى هو مصارحة الرأى العام بالحقائق والأهداف ، وعمل التمهيد اللازم، والذى يجب أن يسبق عمليات البيع الكبرى، حتى يتهيأ الرأى العام لتقبل البرنامج، ومن ، ثم فإن الوعى العام لا بد وأن يساهم إيجابياً فى تلك البرامج، إذا ما تحقق الإدراك الكامل من جانب الجميع بأن هناك: مصلحة قومية فى تطبيق برنامج إدارة الأصول، سواء عن طريق البيع أو إعادة . الهيكلة. شفافية فى الاختيار، الثقة فى جهات التقييم، وفى علانية عروض البيع. . بحيث تجرى استبيانات دورية ،(Feed Back) يمكن الإستفادة من عمل تغذية عكسية . لقطاعات مختلفة من الناس للو قوف على الآراء المختلفة للبرنامج، سواء فى ما تم إنجازه، أو حتى ما سوف يتم طرحه . ومن ثم، إجراء التعديلات على الأسالي ب المختلفة وفق ما يتحقق من معايير متفق عليها بين أغلب أطراف الرأي العام. 3.12 . كيفية التعامل مع الشركات المتعثرة ؟ وما هو تقييم برنامج إعادة الهيكلة ؟ فى إطار جذب رأس المال المحلى والأجنبي، كان الا تجاه هو طرح الشركات العامة الرابحة (التى يمكن أن يتخارج منها المال العام والتى لا تُعد من الشركات العاملة فى السلع والخدمات الا ستراتيجية) على أن يتم إعادة هيكلة الشركات المتعثرة . غير أن عملية إعادة هيكلة الشركات المتعثرة أصبحت فى ظل البرنامج الجديد لإدارة الأصول المملوكة للدولة محل نظر مميزه ما بين : إعادة هيكلة الشركات المتعثرة، والمتوقع استمرارها ولو جزئياً فى نطاق الملكية . العامة مستقبلاً قد يعود: 64 أ- للتعثر لعدم استغلال طاقات عاطلة. ب - لضرورة تجديد الجهاز الإنتاجى ، وإدخال معايير تكنولوجية حديثة . ج- لإعادة التنظيم المؤسسى والإداري فى هذه المشروعات . فى هذه الحا لات تلزم إعادة الهيكلة . حيث إن إعادة الهيكلة سوف تجنب هذه الشركات الخسائر فى المستقبل، مما يخفف من على كاهل الموازنة العامة فى المستقبل أية مخصصات لسد العجز . إعادة هيكلة الشركات المتعثرة يصعب توقع استمرارها فى نطاق الملكية العامة . مستقبلاً تمهيداً لإعادة طرحها بأسعار أفضل . فقد أشارت التجارب العملية أن تلك الإعادة يجب أن تتم فى أضيق الحدود . أ- أثبتت التجارب أن إعادة الهيكلة قد لا يؤدى بالضرورة إلى تحسن الس عر الصافى للأصول المباعة . ففى حالة تطبيق برنامج الخصخصة فى المكسيك تبين أن عملية إعادة الهيكلة لم تؤد إلى زيادة صافى السعر المتحصل ، حيث إن زيادة الأسعار المتحصلة لم تعوض النفقات التى خصصت بالفعل لإعادة الهيكلة. وعلى ذلك ، فإن إعادة الهيكلة يجب أن تكون فى إط ار متوازن بحيث : ب - تتم فعلاً إعادة هيكلة الشركات والمرافق المهمة التى تقرر استراتيجياً بقاءها فى إطار المال العام (حالة السكك الحديدية مثلاً) . ج- أن يتم طرح الشركات المتعثرة للبيع بعد التهيئة الهيكلية المناسبة ، وذلك دون الإسراف فى استنزاف المال لإعادة الهيكله ، وهنا يمكن أن تكون عمليات البيع بشكل أفضل وأنسب بواسطة الإدارات الجديدة . 3.13 . كيف يمكن المحافظة على حقوق العمال ؟ من الطبيعى أن يرتبط بعملية نقل الملكية من النطاق العام إلى النطاق الخاص ترشيد العمالة المستخدمة فى الشركات المباعة ، وذلك من منطلق أن المستثمر ا لخاص وطنياً كان أو أجنبياً لن يقبل بالعمالة الزائدة عن الطاقات الإنتاجية المتاحة . قد يزيد التشغيل فى إطار عملية التخصيصية وهذا أمر وارد ، ولكنه مشروط : بزيادة ضخ استثمارات جديدة للمشروعات القائمة. . 65 بزيادة الطلب على العمالة الفنية الماهرة. . أما الواقع الحالى ، وقد أصبح القطاع العام فى أغلب شركاته مثقلاً بعمالة زائدة ، فإن الصراحة تقتضى مواجهة مشكلة العمالة الزائدة بوضوح وصراحة مع عدم المساس بحقوق العاملين من ناحية، وبحقوق المستثمرين الجدد من ناحية أخرى . وبذلك، التزمت الدولة فى إطار برنامج إدارة الأصول بالحفاظ على حقوق العاملين باتباع أحد أسلوبين : أ- برامج المعاش المبكر, أو ب - إلزام المشترى بالحفاظ على العمالة القائمة. غير أن أسلوب بقاء كل العمالة فى المشروعات بعد نقل ملكيتها ، لم يعد مقبولاً ، ذلك لأنه ي.ح . مل المستثمرين الجدد تكاليف جارية مستمرة عديمة العائد . وعليه فقد اعتمدت الدولة على أسلوب المعاش المبكر . وهو الذى يعنى الاستغناء عن بعض العاملين قبل بلوغهم السن القانونية للمعاش، مع صرف مكافآت مجزية فى دفعة واحدة مضافاً إليها صرف معاش شهرى مجزٍ محسوب على أساس سنوات الخدمة الفعلية . يلاحظ أنه فى بعض الدول التى طبقت أسلوب المعاش المبكر، يتقاضى العامل مبالغ تتجاوز ما كان سيحصل عليه لو فضل البقاء حتى بلوغه السن العادي للمعاش . ورغم التكلفة العالية للمعاش المبكر، إلا أن عائد الاستقرار السياسى و الاجتماعى، أكبر بكثير من التكلفة المالية؛ بالإضافة إلى الانخفاض الملحوظ فى مخصص ات الأجور السنوية التي كانت تمول من موازنة الدولة . غير أن هناك حالياً مشروع اً جديداً، وهو مشروع إعادة هيكلة العمالة، وذلك بإقامة مجمع للتأهيل يعمل على تدريب العمالة الشابة المستغنى عنها على أساليب جديدة : أ- تُمكن العامل من الاشتغال فى مشروعات أخرى. ب - تمنح قرض للعامل يساعده على إنشاء مشروع صغير، يتم التأهيل له، والتسويق من خلال المجمع وذلك بسعر فائدة ميسر. ويمكن للمجمع الخاص بتأهيل العمالة الحصول على نسبة من دخل المشتغلين الذين أتاح لهم فرصة خارجية . هذا وقد طبقت الوزارة بالفعل بالاشتراك مع كلٍ من الصندوق الاجتماعى والشركة القابضة للغزل والنسيج، تجربة يشترك الا تحاد الأوروبي فى تمويلها ويستفيد منها نحو 5000 عامل فى المرحلة الأولى، وتقوم على إعادة تأهيل العمالة لأغراض متعددة : 66 أ- إما التوظف عن طريق الإعارة الخارجية لشركات أخرى . ب - أو إقامة مشروع صغير للعامل، يتم تمويله بعد دراسته ، ودراسة مدى ملاءمته لعامل واحد، أو أكثر من المستغنى عنهم . ج- أو تمليك بعض أنشطة فردية متصلة بعمل الشركة التى كان يعمل فيها بالأصل، وهى أنشطة فرعية مثل : نقل بعض العاملين . . حياكة بعض الملابس أو المستلزمات. . أعمال ومستلزمات التغليف والتعبئة. . هذا، فضلاً عن حصول العامل على مستحقاته المالية من شركته الأصلية فى إطار مشروع المعاش المبكر . ولعل هذا الأسلوب الخاص بإعادة التأهيل يضمن القضاء الجزئى على جانب من بطالة العمالة المستغنى عنها، فى نفس الوقت الذى يؤدى إلى تواجد العمالة فعلاً فى شكل جديد مؤهل - عال ى الإنتاجية، سواء فى حالة الإعارة الخارجية أو حالة تملك نشاط خاص، إلا أن ذلك يلزمه المتابعة العادلة، حتى لا يساء استعماله من جانب القائمين عليه، أو من جانب العمالة المستفيدة منه، حتى يتيسر استفادة أكبر عدد ممكن منهم. 3.14 . ماذا عن استعمال عوائد بيع الشركات ؟ عوائد بيع الشركات، أو ما يطلق عليه حصيلة الخصخصة، أو بصفة عامة حصيلة بيع الأصول المملوكة للدولة، يتم التصرف فيها بأربع طرق أساسية : مخصصات المعاش المبكر. . صندوق إعادة الهيكلة. . تسديد مديونيات الشركات. . التوريد للموازنة العامة للدولة . . حيث كشفت البيانات المختلف ة أنه يتم ترحيل المبالغ المتبقية من عوائد البيع للموازنة العامة للدولة بعد أن تفى الدولة بالتزاماتها المختلفة تجاه مخصصات المعاش ، وتمويل عمليات إعادة الهيكلة وتسديد المديونيات المتعثرة . وقد كانت الأوزان النسبية خلال الفترة السابقة على النحو التالى فى المتوسط : 67 %45 نصيب الموازنة العامة. . %32 تسديد مديونيات. . %18 تمويل معاش مبكر. . %5 إعادة تدريب وإعادة هيكلة. . غير أنه من الثابت فى البيانات الحالية المتعلقة ببرنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة ، أنه يعاد النظر فى البرامج المتعلقة بالعمالة، حيث يمكن بالا تفاق مع الصندوق الاجتماعي، واستخدام منح الا تحاد الأوروبي تبنى برامج إعادة التأهيل، مما قد يتيح وفراً ملموساً فى مخصصات المعاش المبكر . كذلك من ناحية أخرى فإنه قد يعاد النظر فى التسديد الكلى لمديونيات بعض الشركات فى غير حالات التصفية، ب اعتبارها مشروعات مستمرة ، يفترض نقل ملكيتها بما لها من حقوق، وما عليها من التزامات. ومن ثم، فإن نصيب كل من الموازنة العامة وإعادة الهيكلة ، ي.نتظر زيادتهما فى الفترة القادمة وذلك لأغراض زيادة الإنفاق القومى على المشروعات الحيوية العامة ولعلّ الفترة السابقة قد شهدت اعتماد المخصصات اللازمة لإعادة هيكلة السكك الحديدية المصرية، الأمر الذى يحتاج بالفعل إلى مليارات الجنيهات. هذا، بالإضافة إلى أن شروع الحكومة بجدية فى تفعيل مشروعات الطاقة النووية، وإعادة تصميم مشروع مفاعل الضبعة سوف يؤدى كل ذلك إلى ضرورة ترشيد استخدام مخصصات عوائد بيع الشركات ليرتفع نصيب الموازنة الاستثمارية فى إطار الموازنة العامة للدولة . 3.15 . ماذا عن الأصول غير المستغلة ؟ بالنظر إلى إحصائية حصيلة خصخصة شركات قانون 203 ، والشركات المشتركة فيما بين 2006-1999 نجد أن : 2005 تم تنفيذ 7 عمليات بيع لأراضى وأصول غير مس تغلة بقيمة / فى عام 2004 . إجمالية 367 مليون جنيه. 2006 تم تنفيذ 27 عملية لأراضى وأصول غير مستغلة بقيمة إجمالية / فى عام 2005 . قدرها 330 مليون جنيه. 68 وواقع الأمر ، أن فلسفة البيع يجب أن تتقيد بالقوانين السابقة محل الا عتبار الفعلي، والخاصة بالاستثمار العربى والأجنبي ، وضوابط شر اء الأراضي والعقارات ، ويجب أيضاً أن تخضع للأهداف الماكرو اقتصادية (الكلية) لبرنامج البيع وهى: أ- التخلص من الطاقات غير المستغلة، وإعادة تخصيصها عن طريق البيع لقطاعات أخرى أكثر كفاءة فى توليد القيمة المضافة منها . ب - الأراضي الصحراوية، والتى قامت الدولة بعمليات التسوية والتمهيد الأولى لها انتظاراً لا ستثمارات جادة فى مجال الاستصلاح والاستزراع (شريطة التقييم العادل والذى يوازن بين صالح الا قتصاد القومي، وصالح المستثمر )، حيث إن تكلفة الاستصلاح، والبحث عن مصادر مياه، وحفر الآبار، والربط بين تلك الأراضي، والطرق الرئيسي ة بشبكة من الطرق الفرعية ، إنما هى استثمارات كثيفة، يتعين أخذ تكلفتها فى الاعتبار . ج- أن ترتبط خطة بيع الأراضي غير المستغلة بخطة الأمن الا قتصادى وخطة الأمن الاجتماعى ، والتى تتحدد علمياً بعدم سيطرة جهة واحدة على مساحات كبيرة متجاورة، (مستعمرات داخلية ) سواء لل جهات المحلية أو الأجنبية، حيث إن الطبيعة الأمنية تفترض أن يكون هناك تعدد فى الملاك ، وتعدد هوياتهم فى إطار نسيج قومى، وهوية وطنية مترامية الأطراف، بحيث لا تقتطع أجزاء بعينها لتكون حكراً على أى جهة ما . د- أن تعلن برامج الإفصاح والشفافية بأن تكون الأراضي والأصول غير المستغلة ... تكون بالفعل بعيدة عن إمكانية الاستغلال الاقتصادى الأمثل للدولة . هذا، وقد تم بالفعل وضع برنامج زمني للتخلص من الأصول غير المنتجة ، وغير المستغلة فى قطاع السياحة . 3.16 . كيفية التعامل مع دين البنك ؟ التساؤل المثار هنا : هل يجب على الحكومة تط هير الشركات من ديونها المستحقة للبنوك، وذلك قبل خصخصتها ؟ أم أن الشركة المطروحة للبيع تخضع للتقييم بكافة حقوقها والتزاماتها؟ 69 2006 بسداد جانب كبير ، أ- الواقع المشاهد أن الحكومة بالفعل قامت خلال 2005 من مديونيات شركات القطاع العام المستحقة للبنوك، تمهيداً لإعاد ة الهيكلة، حتى يتسنى للشركات المدينة الانطلاق فى إطار جديد يتوازى مع إعادة الهيكلة، ومن ثم، يمكنها تخطيط عملياتها وجداول ائتمانها المستقبلي بما يتناسب مع جداول الإنتاج والتخلص من العثرات، ومن ثم ، يمكنها تحقيق أرباح فى المرحلة القادمة. على سبيل المثال : قامت الحكومة (بالاتفاق على تسديد ما يوازى 11 مليار جنيه . ( من مديونيات القطاع العام للبنك الأهلى المصرى فى 2006 ب - الصورة الأخرى أن تكون الوحدة المراد بيعها هى الجهة الدائنة لعدد من شركات القطاع العام الأخرى، والتساؤل هنا هل تلتزم الحكومة عند إجراء البيع برد المديونيات المتعثرة للجهة الدائنة المراد بيعها وخاصة أنها بمثابة ديون صعبة ) ومشكوك فى ردها ؟ وهنا يلاحظ أن الحكومة قد سددت لبنك الإسكندرية دائنياته لشركات القطاع العام، وقدرها نحو 6.9 مليار جنيه، بحيث يتم تسليم بنك الإسكندرية للجهة المشترية صافياً من الديون المتعثرة. هذا، وقد كان ثمن بيع بنك الإسكندرية المقدر بنحو 9.3 مليار جنيه قد تم تسديد 6.9 مليار جنيه منه ولعل السؤال الذي يطرح نفسه هو: هل ي.عد هذا انتقاصاً للقيمة؟ بالطبع لا خاصة إذا كان تقييم أصول البنوك، قد احتسب وفقاً للصافى من التدفقات المالية المخصومة. يفرق الخبراء بين حالتى البيع والتصفية وبالتالى، ،(going concern) أ- فى حالة البيع، فإن المشروع المباع يعتبر مشروعاً مستمراً فإن الأمر هنا يقتضى انتقاله كليةً بحقوقه و التزاماته، وليس هناك ما يمنع من أن تتواجد بين أصوله قروض قائمة بالفعل إلا فى حالة ضخامة الديون والتشكك فى تحصيلها ، فإنه فى هذه الحالة يمكن للحكومة التدخل بالتسوية الكلية أو الجزئية لتلك الديون . ب - أما في حالة التصفية، أى وقف نشاط الشركة، والتصرف فى أصولها مجزأة، وبترتيب معين يراعى توقيت البيع المجزى لكل أصل ، فى هذه الحالة يتم التصرف فى الديون القائمة سواء الملتزمة بها الشركة أو المستحقة للشركة ، حيث يتعين على المصفى السعى للحصول على المستحقات ضماناً لحقوق المساهمين ، وكذلك إجراء التسويات مع الدائنين وفقاً لما يقتضيه القانون من ترتيب الديون بين (ديون ممتازة - ديون عادية) بحيث يكون لديون الضرائب ومستحقات العاملين وتأميناتهم الأولوية فى السداد . 70 قد تبادر الحكومة فى بعض الحالات إلى سداد الديون المستحقة فى حالة بيع بنك معين - كحالة بنك الإسكندرية - باعتبار أن الحكومة تجد نفسها مسئولة عن أموال المودعين، وتلك الديون المستحقة تمثل جزءاً من تلك الأموال . و لعلّ هذا المبرر ي.عد مقبولاً إلى حد كبير باعتباره ضماناً لحقوق عملاء البنك، وضماناً لاستمرار نشاطه في المستقبل . ولكن من غير المبرر تعميم هذا الأسلوب فى الشركات الأخرى. 3.17 . كيف يمكن التعامل مع الاحتكارات (الشركات الاحتكارية) ؟ يتبنى برنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة فيما يخص الاحتكارات مبدأين رئيسيين : المبدأ الأول : احتكارات المرافق العامة القائمة، وهى فى فلسفة البرنامج بين البقاء والتأجيل حيث إن هناك المرافق السيادية، وذات السلع والخدمات الا ستراتيجية، والتى يتعذر التفكير فى تخصيصها لأسباب سياسية واجتماعية و اقتصادية. وهناك المرافق التى يمكن تأجيل خصخصتها، ذلك أن الدراسة العلمية قد أثبتت بالفعل : أ- أن عمليات البيع قد ترتبط بتحميل المستهلكين تكاليف إضافية نتيجة زيادة أسعار تلك السلع والخدمات بعد نقل ملكيتها للقطاع الخاص. ب - ثم أن اعتياد الدولة على توفير هذه السلع أو الخدمات بأسعار لا تعكس تكلفتها الفعلية، قد بات فى أعراف المجتمع جزءاً من وظائف الدولة التى يجب تمويلها عن طريق الإيرادات العامة . ولذلك، فإن التعامل مع احتكارات المرافق العامة ذات الصبغة الا قتصادية يمكن أن يكون فى بقاء المال العام قائماً، والإدارة العامة لهذه المرافق قائمة فى التخطيط والتسعير. على أنه يمكن خصخصة بعض الحلقات التى لا تؤثر على عمومية المرافق . أ- فمثلاً من الممكن السماح للقطاع الخاص بتشغيل قطارات خاصة، ولأسباب معينة إلى جانب قطارات الهيئة العامة للسكك الحديدية. ب - ومن الممكن مثلاً تشغيل بعض الطرق ا لدائرية أو السريعة أو الساحلية، بإدارات خاصة ذات فئات تسعيرية، بشرط قيام القطاع الخاص ب استثمارات أساسية لإقامة الطرق وصيانتها الدورية، وإنارتها. ج- من الممكن السماح للقطاع الخاص بالدخول بشركات طيران خاصة فى حدود خطوط ملاحية معينة، إلى جانب الشركة العام الأم (مصر للطيران). 71 المبدأ الثانى : تجنب قيام الاحتكارات فى الا ستثمارات الجديدة، والشركات المباعة حيث يجب التأكد من تفعيل قانون المنافسة لتجنب السيطرة على السوق من عدد من الشركات . كذلك الحذر من إمكانية قيام اتحاد منتجين (كارتل)، والملاحظ أنه قد حدثت بعض الحالات ب الفعل، وخاصة فى قطاعى الحديد والأسمنت، إلا أن تدخل الدولة فى هذه الحالة لتخفيض رسوم على الواردات المناظرة، أو لوضع حدود سعرية للمنتجات، قد حال جزئياً دون التواجد السافر للاحتكار، إلا أنه يجب ألا يؤدى التدخل فى هذه الحالة إلى المساس بحرية اقتصاديات السوق . 3.18 . ما هى تكلفة الاحتفاظ بالقطاع العام كما هو على حالته؟ تستدعى قواعد الإنصاف - وما تضمنته إجابات الا ستبيان- أن نوضح أن هناك عدد اً من شركات القطاع العام تحقق أرباحاً (رغم تدنى متوسط صافى العائد )، ومع ذلك، فإنه حتى بافتراض تواجد فئات من العاملين، وشرائح من مختل ف الأفراد تعارض برنامج البيع ، إلا أنه يكاد ينعقد الإجماع حول ضرورة إعادة الهيكلة حتى بالنسبة للرافضين لفكرة البيع . وعليه، فإن برنامج إدارة الأصول ينطوى على الأمرين معاً : أ- البيع الكلى أو الجزئي متى استلزم الأمر ذلك. ب - إعادة الهيكلة سواء للاستمرار فى إطار الم لكية العامة، أو سواء لإعادة الطرح بشكل أفضل. وعلى ذلك ، فإن بقاء شركات القطاع العام كما هى دون إجراء أحد الأمرين السابقين إنما يؤدى إلى : أ- الفصل بين الأجور والإنتاجية، استناداً إلى ارتباط العمالة بعقود دائمة تنفصل فيها فكرة (الحوافز) عن مسار زيادة الإنتاج ، حيث إن الهيكل السابق يقوم بتخصيص مبالغ ضخمة لحوافز الإنتاج : رغم حالات الخسارة أو العجز . . تتناسب قيمة الحوافز مع الأقدمية فى السلم الوظيفى - دون الإنتاجية . . وهذا يؤدى فى النهاية إلى تحقق خسائر مؤكدة، واستنزاف شركات القطاع العام، وزيادة مديونيتها. 72 ب - بعض وحدات القطاع العام المنتجة للسلع والخدمات ذات الطلب الجماهيرى الواسع تقوم بالتسعير على أسس غير اقتصادية (وفقاً لا عتبارات سياسية واجتماعية ) . وقد تكون الأسعار المعلنة أقل من سعر التكلفة مما يسبب : استمرار الخسارة . . زيادة العبء على الموازنة العامة ، لأن الحكومة قد تقوم بالدعم النقدى لتعويض الخسائر، . أو الدعم السلعى عن طريق مد الشركة بالمستلزمات والطاقة بأسعار أقل من قيمتها الحقيقية. ج- بقاء القطاع العام كما هو على حالته الراهنة، ي.مكنه من الحصول على: الائتمان الميسر المضمون من الحكومة . . امتيازات ضريبية لا مبرر لها . . وهذا يؤدى إلى زيادة الأعباء على الموازنة العامة . د- الاستمرار فى إطار الهيكل الحالى للقطاع العام ، قد يحول دون استقطاب كفاءات إدارية أو فنية متميزة . هذا، بالإضافة إلى أن حالات كثيرة تشهد تدنى جودة الناتج السلعى أو الخدمى، مما يحرم تلك المنتجات من الميزات الت نافسية التى يمكن من خلالها فتح أسواق تصدير جديدة، أو على الأقل خفض الواردات المناظرة . وهذا الأمر يؤدى إلى زيادة عجز الميزان التجاري نتيجة استمرار تزايد الواردات بمعدل ملموس لا تعوضه الزيادة المتواضعة فى حجم صادرات تلك الشركات. وهذا فضلاً عن أن التكلفة الأس اسية للاحتفاظ بالقطاع كما هو (تكلفة الفرصة المضاعة البديلة) تتمثل فى : (opportunity Cost ) ضياع عائدات البيع الذى يمثل إيراداً صافياً للحكومة يغذى الموازنة العامة للدولة من . ناحية ، مما ي.مكن من زيادة الا ستثمار الاجتماعي. وتدنى فرص إمكانية تحديث الإدارة، و إضافة تقنيات حديثة لأساليب الإنتاج، وضخ استثمارات جديدة تؤدى إلى زيادة الإنتاج ك . ما ونوع.ا، وزيادة فرص التشغيل . وعدم إمكانية تحقيق المنافسة مع المستثمرين الجدد . بقاء الوضع الاحتكارى لبعض وحدات القطاع العام ، مما يمنع دخول مستثمرين جدد . لبعض المجالات واستنزاف الموازنة العامة للدولة. 73 3.19 . ما هو تقييم المؤسسات الدولية لبرنامج الخصخصة؟ المؤسسة الألمانية كونراد أديناور، ) (Steven-Barnner) 1. فى دراسة أجراها الباحث عن الآثار الماكرو اقتصادية والآثار المالية لبرنامج إدارة الأصول المملوكة للدولة ) أوضح الباحث العلاقة الق وية بين الخصخصة وتحسن الأداء الا قتصادى فى مصر، وذلك على مستوى المتغيرات الكلية (الاستثمار - الادخار - السوق المالية - أداء . البنوك) حتى سنة 2005 253 لسنة 2006 أن : / 2. أشار تقرير صندوق النقد الدولي رقم 6 أ- التقدم الملموس فى برنامج الإصلاح الهيكلي، وزيادة عمليات الخصخصة بين 2006-2005 قد وضع مصر بالفعل على النهج الصحيح لا قتصاد يات السوق . ب - أدى برنامج إدارة الأصول الذى اتبعته وزارة الا ستثمار إلى زيادة ثقة جهات الاستثمار الدولية ، بحيث أن جذب الا ستثمار الأجنبى قد حقق نتائج ضخمة تجاوزت كل التوقعات، بل إن الا ستثمار الأجنبى من الولايات المتحدة وحدها . 2006- بلغ 2.5 مليون دولار خلال العامين 2005 ج- جانب كبير من عوائد الخصخصة يذهب مباشرة لإعادة هيكلة الشركات الأخرى لوضعها على الطريق الا قتصادى الصحيح، وذلك وفقاً لجدول زمنى لتخفيض الخسائر ، ثم لإمكانية تحقيق أرباح ، بحيث ي مكن إعادة طرحها بشروط أفضل . د- أدت عمليات البيع الأخيرة، إلى تنشيط سوق الأوراق المالية، مما استدعى من الحكومة وضع قرارات جديدة دافعة لسوق المال ، بحيث يحقق مزيداً من التنظيم للبورصة ليستوعب التعاملات الجديدة من المصريين والأجانب ، مع وضع التنظيمات الرقابية لحم اية المستثمرين فى بورصة الأوراق المالية فى ظل التدافع الجديد لشراء وبيع الأسهم . فقد (Excutive Board Assessment ) 3. أما المكتب التنفيذي لصندوق النقد الدولي رحب بالإنجازات التى تحققت بتطبيق برنامج إدارة الأصول ، (وخاصة بيع المشروعات المشتركة - وبنك الإسكندري ة ...) ، بل وأوصى المكتب بوضع خطة متوسطة الأجل لخصخصة المزيد من البنوك المشتركة أو لتخارج المال العام من هذه البنوك. كذلك رحب المكتب التنفيذي بالآليات التى تعامل بها البرنامج مع ديون 74 القطاع الخاص ، وبالجهود الحالية لتطويع العمل فى البنوك وشركات التأمين لقوا عد . (Compliance) الممارسات الدولية الصحيحة 4. أما الدكتور عبد الشكور شعلان - مسئول الصندوق عن المنطقة العربية (ومصر) - فقد أشار إلى أن الصفقات التى تمت بين يوليو 2005 إلى مارس 2006 ، قد فاقت كل التوقعات، وزادت عما قد تم إنجازه فى خمس سنوات سابقة . وخص بالذكر الجرأة التى اتبعتها الحكومة فى بيع نسبة من مشاركتها فى مجالات أساسية مثل : المصرية للاتصالات . . . (Medor) شركة الشرق الأوسط للتكرير . غير أن التقارير الدولية، وإن كانت قد أشادت بارتفاع درجة الشفافية والافصاح عما كان عليه الوضع فى السابق، إلا أنها ركزت على أن نجاح برامج المستقبل يعتمد على مزيد من الإفصاح والشفافية . 3.20 . ما هو أثر البيع فى سوق الأوراق المالية ؟ 2006 نلاحظ أنه: /8/ باستعراض عمليات البيع التى تمت حتى 30 %19 .1 من إجمالى عمليات البيع تم بيعها من خلال البورصة. 2. وأن 5% من الشركات المباعة، بيع منها 40 % من أسهمها فى البورصة . 3. تم بيع 20 % من حصة الحكومة فى الشركة المصرية للاتصالات عن طريق البورصة، وتم فيها تغطية الاكتتاب لأضعاف المعروض من الأسهم . وعليه، فقد كان أثر البيع إيجابياً على سوق الأوراق المالية من حيث: زيادة الإصدار الأولى لطرح أسهم الشركات محل البيع . . زيادة التداول فى البورصة فى الأسابيع التالية للطرح فى السوق الأولى. . أدى التداول فى السوق الثانوى للبورصة إلى إطلاق التوقعات حول تحسن . أداء الشركة ، مما أدى إلى ارتفاع أسعار الأسهم، وزيادة التنافس على الشراء (وخاصة شركات التكرير) . 75 4. من الطبيعي أن إعادة الهيكلة لعدد من الشركات التى لم تبع بعد، يؤدى إلى توقع زيادة رأس مالها عن طريق طرح أسهم جديدة، بعد أن يتحقق لها نوع من التوازن ، والربحية. 5. فى إطار عملية البيع ، تحقق أمران متلازمان أثرا على بورصة الأوراق المالية : إصدار الوزارة لمبادئ حوكمة الشركات لتحقيق الشفافي ة فى القوائم المالية ، . ولفصل الملكية عن الإدارة، واعتماد المعايير المحاسبية غير الازدواجية . تبنى هيئة سوق المال مبادئ ربط استمرار قيد الشركات بتنفيذ مبادئ . الحوكمة . وهذان الأمران، أديا إلى زيادة الإقبال على التداول فى بورصة الأوراق المالية بصفة عامة . هذا، بالإضافة إلى أن تبنى الوزارة لمبدأ إعادة هيكلة الشركات المتعثرة على أسس اقتصادية، قد أدى إلى زيادة إقبال الا ستثمار الأجنبي على زيادة مساهماتهم فى حجم التداول ، حيث . بلغت مساهمات الأجانب نحو 23 % من إجمالى التداول فى النصف الأول من عام 2006 ويلاحظ أن ما ت م طرحه فى بورصة الأوراق المالية خلال التسعة شهور الأولى من عام 2006 ، قد تجاوز 7.2 مليار جنيه، مما أسهم فى تنشيط حركة التداول بشكل غير مسبوق . بيع الأرض أم لا ؟ من الطبيعى أن يشتمل بيع الشركات على بيع للأصول الثابتة، والأصول الإنتاجية المختلفة، والمبانى غير أن الأرض تعد أصلاً متميزاً . وقد حرص الاستبيان الذى طبق على 23 شركة على التمييز فى التقييم بين القيم الحالية لأصول الشركة الثابتة بعد استبعاد الأرض، والقيم الحالية للأصول الثابتة بأخذ الأرض فى الا عتبار وذلك على أساس أن يتم تقييم الأرض بواسطة جهات تثمين الأراضى المتخصصة وإعطاء الأسعار السوقية العادلة . وتبعاً لذلك ، فإنه من الثابت تواجد عدد من المبادئ المهمة التى يمكن الإعلان عنها بشفافية حتى تلقى القبول من جانب المجتمع لبرنامج إدارة الأصول . أ- ألا يشتمل البيع لمستثمر رئيسي (أجنبي) بيع الأرض، فتظل الأرض بمثابة أراضى الدولة المؤجرة للمشروع محل الدراسة، والمرتبطة باستمرار نشاط المشروع، والمشروطة بعدم التصرف بالبيع لآخرين إلا بموافقة الدولة. 76 ب - فى حالة البيع الجزئى عن طريق الاكتتاب العام يراعى تقييم الأسهم المباعة وفقاً للقيمة الحالية للتدفقات المالية (بعد استبعاد قيمة الأرض) . على أن تظل الأرض ملكاً للدولة. ج- فى حالة البيع لا تحاد المساهمين العاملين، فإن القيم الحالية تشمل قيمة الأصول الثابتة بما في ذلك الأرض، شريطة أن تكون الأسهم وتداولها فى إطار العاملين. ويلاحظ مما سبق، أن الأصل المشترك فى المبادئ الثلاث ة هو أن تظل الأ رض ملكاً خاصاً للدولة ، ولا يجب التفريط فيها . 3.21 . ما هو تقييم البرنامج المبكر السابق للخصخصة؟ وما هى البدائل المتاحة لهذا النظام؟ اعتمد برنامج الخصخصة السابق على التدرج الشديد فى البيع ، بحيث أن مجموع العمليات 1994 نحو 14 عملية فقط بقيمة إجمالية قدرها 418.4 مليون - التى تمت بين سنتى 1991 جنيه ، بينما فى ظل البرنامج الجديد بلغ عدد العمليات المنفذة فى فترة واحدة منذ يوليو 2004 إلى مارس 2006 نحو 77 عملية بقيمة إجمالية قدرها نحو 20 مليار دولار . وعليه، فقد اتسم البرنامج السابق ب : أ- البطء فى تنفيذ عمليات البيع . ب - هناك حالات كثيرة كانت القرارات فوقية دون وجود التغذية العكسية من الخبراء، ولذلك فلم تكن هناك قنوات لبيان المزايا الممكن تحقيقها من كل عملية، مما أثار بعض الشكوك . ج- لم تتحدد فى البرنامج السابق قواعد الحوكمة التى تلزم الشركات بالإفصاح والشفافية . د- توسع البرنامج السابق إلى حد كبير فى بيع الأسهم لجمعيات العاملين بهدف تملك العاملين، وتحسن الأداء ، إلا أن هذه السياسة لم تؤت. ثمارها على نحو جيد، بحيث أن معظم شركات الأشغال العامة، التى اعتمد أسلوب البيع فيها على تمليك العاملين، أصابها التعثر . ولذلك، فإن البرنامج الجديد لإدارة الأصول المملوكة للدولة قام على ما يلى: 77 أ- طرح معايير ومبادئ لحوكمة الشركات تلزم الإدارة بعمل القوائم المحاسبية بالشكل المتفق عليه دولياً ومحاسبياً تجنباً للازدواجية من جهة ولتحقيق الشفافية من جهة أخرى . ب - اعتمد بديل إعادة الهيكلة بالنسبة للشركات المتعث رة التى يتعين بقا ؤها تحت مظلة الاقتصاد العام . ج- أتاح فرص اً أكبر للا ستثمار الأجنبى فى إطار المزايدات العلنية، وتحقيق المنافسة الدولية . ومع ذلك ، فإن هناك بعض البدائل التى يمكن طرحها ولا تتعارض مع البرنامج الجديد وهى : قصر الطرح فى بعض المجالات على رأس المال الوطنى فقط دون رأس . المال الأجنبى، وخاصة تلك المجالات التى تتصل بشكل أو بآخر ب اعتبار ات الأمن القومى المصرى، وتنمية الرأسمالية الوطنية . وضع بعض السياسات التى يمكن معها تجنب الاحتكارات فى بعض الأنشطة . ، حتى لا يكون هناك إحلال للاحتكار الخاص محل الاحتكار العام ، الأمر الذى يتعين فيه على وزارة الاستثمار : 1. وضع ضوابط لتفعيل قانون المنافسة والحد من الاحتكار . 2. وضع بعض القواعد بالا تفاق مع الصندوق الاجتماعى لحل جذرى و اقتصادى لمشكلة العمالة . بحيث يتم تخفيف العبء على الحكومة فيما يخص مخصصات المعاش المبكر . 3.22 . شراء الشركات المباعة , لماذا ؟ الأصل أن إعادة شراء الشركات المباعة، لا يمكن أن يتم إلا فى حالتين متكاملتين : أن يكون ذلك بمثابة شرط جزائى ينص عليه العقد، على المشترى فى حالة الإخلال . بشروط البيع، (كأن يوقف النشاط - أو يقوم بتغييره - أو يجنح إلى الاشتراك فى تنظيم احتكارى ...) . أن يكون ذلك فى خلال فترة زمنية محددة يثبت فيها المخالفة . . كذلك، قد يتم إعادة الشراء فى حالة انحراف مسار البيع أو الطرح عن الهدف المحدد له، فمثلاً فى حالة بيع 95 % من الأسهم لاتحاد العاملين، كان الهدف هو : إشراك العاملين فى ملكية منشآتهم سعياً وراء زيادة الإنتاج وتحسينه. . 78 أن يسفر التملك عن تواجد الكفاءات الإدارية اللازمة لرفع إنتاجية الشركة. . ولم يتحقق الهدف من هذا الأسلوب، الأمر الذى يمكن معه -طبقاً للعقود المبرمة -، إعادة شراء الشركات المباعة بواسطة الحكومة، وعودة الملكية العامة مرة أخرى، مع إعادة الهيكلة، وسداد ما تم خصمه من أرباح العاملين سداداً للأقساط . إلا أن الخبراء يرون فى هذه النقطة، أن إعادة الشراء مرة أخرى لا يجب أن يتم إلا فى أضيق الحدود . وأن تقوم الحكومة بإسناد أعمال إضافية لشركات الأشغال العامة عن طريق الأمر المباشر سعياً وراء إعادة الهيكلة، وإقالتها من التعثر . 79 4. الفصل الرابع دراسة شركات ما بعد الخصخصة 80 . . 4.1 . شركات الأغذية 81 4.1.1 .شركة سيكلام (لبنيتا) تعتبر شركة سيكلام من الشركات الرائدة فى مجال صناعة الألبان فى مصر ، وقد أنشئت عام 1998 بمحافظة الإسكندرية بهدف تصنيع وبيع منتجات الألبان والعصائر والشاى, وقد بلغ عدد العاملين بها 445 عامل. وقد طرحت الشركة للبيع لمستثمر رئيسى فى أواخر عام 1998 ، وقد تم تقييم الشركة قبل البيع وفقاً لأسلوب القيمة السوقية للأصول . واستغرقت عملية البيع حوالى عام من تاريخ الإعلان عن البيع . حيث بيعت لمستثمر مصري بنسبة .%100 وقد استغرقت إعادة هيكلة الشركة عامين من تاريخ البيع، تحقيقاً لزيادة الانتاج وفتح أسواق جديدة بالدول العربية والعالمية . وقد تم ذلك من خلال زيادة استثمارات الشركة والتى تمثلت فى شراء آلات ومع دات جديدة، والتوسع فى إقامة منش أت جديدة، بالإضافة إلى تكنولوج يا جديدة فى خطوط الانتاج تم استيرادها من عدة دول أهمها ألمانيا، وفرنسا، وسويسرا، والصين . كما تم استحداث إدارات جديدة بالشركة بعد البيع تمثلت فى إدارات البحث والتطوير، والتسويق، والتدريب، والعلاقات العامة. وقد اعتمدت الشركة فى تمويل استثماراتها (والتى بلغت حوالى 230 مليون جنيه بعد استبعاد مخصصات الإهلاك ) على التمويل الذاتى بنسبة 70 %، بينما بلغت نسبة القروض 30 % فقط من إجمالى الاستثمارات . وقد استحدثت الشركة عدد اً من برامج التدريب فى مجال التسويق والإنتاج والأمن الصناعي بهدف رفع كفاءة المشتغلين بها سواء كانت العمالة القائمة أو العمالة الجديدة. وذلك حسبما يتضح من .( الشكل رقم ( 1 وقد ترتب على ما سبق ، زيادة إنتاج الشركة وارتفاع جودته ، حيث بلغت متوسط مبيعاتها السنوية 172 مليون جنيه . كما بدأت الشركة فى فتح أسواق جديدة خارجية ، وبصفة خاصة فى الدول العربية، حيث أصبح نصي ب السوق الخارجي من مبيعات الشركة حوالى 60 % ، منها 40 % يمثل نصيب الدول العربية. ذلك كيفما يتضح .( من الشكل رقم ( 2 وقد تضاعف عدد المشتغلين بالشركة بعد الخصخصة ليصل إلى حوالى 821 عامل أغلبهم عمالة دائمة (بنسبة 81 %) و تم استحداث 226 فرصة عمل جديدة منها 20 فرصة عمل إدراى ومالى و 139 فرصة عمل فى خطوط الإنتاج.كما تغير هيكل العمالة بالشركة وفقا لمستوياتها التعليمية حيث لوحظ ارتفاع نسبة العمالة ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغراف ى ل مبيعا ت ا لشرك ة 0 20 40 60 80 100 120 السو ق المحل ى الدو ل العربي ة الدو ل الأجنبي ة (%) قبل الخصخص ة بعد الخصخص ة ( شكل رقم ( 1 عدد العمالة المؤقتة والدائمة بالشركة 0 200 400 600 800 عمال ة عمالة دائم ة مؤقتة عمال ة موسمية عام ل قبل الخصخص ة يعد الخصخصة ( شكل رقم ( 3 فرص العمل الجديدة بالشركة وفقاً لطبيعة العمل 0 50 100 150 ادراى ومال ى خدمات تسويق انتاج مساعد ة أم ن عامل 82 المتعلمة بشكل كبير بعد الخصخصة مقارنة بنسبتهم قبل الخصخصة. %20 -% كما قامت الشركة بزيادة أجور العاملين سنوياُ بنسب تراوحت بين 15 للمشتغلين فى القطاع الإداري والمالي والتسويق . بينما بلغ متوسط الزيادة السنوية 25 % والخدمات المساعدة - % فى الأجور للمشتغلين فى خطوط الإنتاج 20 15 %. كما تقدم الشركة العديد من المزايا الأخرى للعاملين تتمثل -% والأمن 10 فى التأمينات الاجتماعية، والأجازات ا لمرضية مدفوعة الأجر بالإضافة إلى وجبات غذائية للعمال ومنحهم بدل انتقال. ( شكل رقم ( 4 توزيع العمالة وفقا للمستوى التعليمى 0 20 40 60 80 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) قبل الخصخص ة بعد الخصخصة ( شكل رقم( 5 هيكل تمويل استثمارات الشركة بعد الخصخصة 0 20 40 60 80 بنوك قطاع خاص بنوك قطاع عام تمويل ذاتى (%) 83 4.1.2 .شركة الأهرام للمشروبات تعد شركة الأهرام للمشروبات - والتى تنتج المشروبات الكحولية و كذلك الخالية من الكحول واحدة من أكبر الشركات المصرية التي تمت خصخصتها بالكامل في التسعينيات من القرن العشرين. وقد طرحت الشركة للبيع بأسلوب المستثمر الرئيسى فى أوائل عام 1997 ، ولم تستغرق فترة البيع أكثر من ستة أشهر بعد طرح الشركة للبيع . وأصبح هيكل ملكية الشركة فى البداية كالتا لى: 20 % من أسهم شرك ة الأهرام للمشروبات تملكها الإدارة، 70 % للجمهور و 10 % يملكها موظفو الشركة, وقد قامت شركة هينكل مؤخراً بشراء 100 % من أسهم الشركة. وقد أسفرت عملية البيع عن إعادة هيكلة الشركة (والتي استغرقت عام كامل من تاريخ البيع ) بشكل ملحوظ، تمثل فى التوسع فى الاستثمارات القائمة من خلال إضافة خطوط جديدة للإنتاج . كما تم شراء آلات ومعدات جديدة بهدف إضافة منتجات جديدة بالشركة. وفى إطار سعى الشركة لضمان جودة المنتج والعمل المستمر على تطويره سواء فى الشكل الخارجي أو المكونات الداخلية تم إضافة إدارات جدي دة بالشركة متمثلة فى ادارتى الجودة الشاملة والبحث والتطوير . وقد ترتب على ذلك حصول الشركة على شهادة جودة فى الإنتاج وهى "شهادة رويال كر وان للمشروبات الغذائية". وقد بدأت الشركة فى استخدام تكنولوجيا جديدة فى الإنتاج تم استيرادها من عدة دول أهمها المانيا، هولندا، الدنمارك والولايات المتحدة. كما بدأت الشركة فى تطبيق برامج تدريب متقدمة للعاملين بها بهدف زيادة الكفاءة الإنتاجية، تتمثل فى عقد عدة م حاضرات نظرية ثم تبعها ورش عمل للتطبيق، وعادة ما تتم عملية التدريب داخل الشركة أو فى مراكز تدريب خاصة، وفى بعض الأحيان تقوم الشركة بإرسال مجموعات من الأفراد للتدريب فى الخارج. وقد ترتب على ما سبق / زيادة مبيعات الشركة بشكل ملحوظ / حيث بلغ متوسط قيمة مبيعاتها السنوية حوالى 880 مليون جنيه، وقد يرجع ذلك لكونها أصبحت المنتج الوحيد - تقريباً - للمنتجات الكحولية وغير الكحولية فى مصر. وتوجه الشركة حوالى 95 % من إنتاجها للسوق المحلى بينما يستحوذ السوق الخارجى على 5% فقط (مقسمين إلى 3.5 % للدول العربية،و 1.5 % دول ( شكل رقم ( 1 التوزيع الجغرافى لمبيعات الشرك ة 0 20 40 60 80 100 120 بعد الخصخصة قبل الخصخصة (%) السوق المحل ى الدول العربي ة الدول الأجنبية ( شكل رقم ( 2 مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشركة 0 20 40 60 80 100 ذاتى بنوك قطاع خاص (%) 84 ( أوروبية) وذلك على النحو الموضح بالشكل رقم ( 1 وقد اعتمدت الشركة على اقتراض 80 % من التمويل اللازم لا ستثمار اتها الجديدة من بنو ك القطاع الخاص , بينما بلغت نسبة التمويل الذاتى 20 %. وذلك .( على نحو ما هو مبين في الشكل رقم ( 2 85 4.1.3 .الشركة المصرية للصناعات الغذائية (بسكو مصر) تعد شركة بسكو مصر من الشركات الرائدة فى مصر والشرق الأوسط فى إنتاج وبيع وتسويق المنتجات الغذائية. ويبلغ عدد فروعها داخل مصر ثلاثة فروع . وتقوم بتوجيه أغلب إنتاجها للسوق المحلى . وقد بلغ عدد المشتغلين بها 3185 عامل . وقد واجهت الشركة عدة مشكلات كان من أهمها زيادة نسبة المخزون الراكد من المنتجات النهائية بنسبة 50 % من إجمالى / المخزون وقد يرجع ذلك لصعوبة تصريف منتجات الشركة ، وقد ترتب على ذلك ارتفاع حجم مديونية الشركة بشكل ملحوظ. وقد طرحت شركة بسكو مصر للبيع فى شهر مايو من عام 1997 إلا أنه تم بيعها بالفعل مع بداية عام 2005 وقد تم اتباع أسلوبي البيع لمستثمر رئيسي وطرح حصص أقلية للأسهم عند طرح الشرك ة للبيع، حيث تم تقييم الشركة بالإعتماد على القيمة السوقية للأصول . وقد توزع هيكل ملكية الشركة بعد البيع كالتالى : مستثمر مصرى ( 73.61 %)، مستثمر عربى( 5.2 %)، وأخيراُ .(% كونسورتيوم مكون من بنوك وصناديق استثمار وشركات استثمارية ( 21 ( وذلك على نحو ما هو مبين بالشكل رقم ( 1 ( شكل رقم ( 1 هيكل الملكية الحالى للشركة 0 20 40 60 80 مستثمر مصرى مؤسس ات مستثمر عربى مالية وبنوك أخر ى (%) وقد أدت عملية خصخصة شركة بسكو مصر إلى زيادة الا ستثمار ات بها بشكل ملحوظ ، حيث تم إضافة خطوط إنتاج جديدة ، كما تم شراء آلات ومعدات جديدة / بالإضافة إلى استخدام الشركة لفنون إنتاجي ة حديثة . وقد بلغ حجم الا ستثمارات الجديدة حوالى 85 مليون جنيه(بعد استبعاد مخصصات الاهلاك). وقد اعتمدت الشركة على التمويل الذاتى بنسبة 100 % لتمويل هذه الاستثمارات.وفى إطار إعادة هيكلة الشركة تم استحداث إدارات جديدة بالشركة تمثلت فى إدارات التسويق والتخطيط المالى وتخطيط الاحتياجات، كما بدأت الشركة فى استخدام أ ساليب تكنولوجيا حديثة تم استيرادها من دولتى تركيا والمانيا؛ وقد انعكس ما سبق على تطوير الأداء وتحقيق الكفاءة فى العمل بالإضافة إلى انتظام العمل بالشركة وفروعها بشكل ملحوظ. وقد ترتب على ما سبق ، زيادة إنتاج ومبيعات الشركة لتصل فى المتوسط إلى 124 مليون جنيه سنوياً. كما استطاعت الشركة فتح أسواق جديد ة/ وبالتالي لم يعد انتاجها موجهاً فقط للسوق المحلى ، بل أصبح جزء منه موجهاً للسوق الخارجى (بنسبة 10 %). وفى إطار إعادة هيكلة الشركة وهو ما يتضح، م % الشكل رقم ( 2) كما تم الاستغناء عن عدد من المشتغلين بالشركة . بنسبة 80 من المشتغلين بالقطاع الإداري والمالى، و 10 % من المشتغلين فى خطوط ( شكل رقم ( 2 الت وز يع ال ج غ راف ى لم ب ي عات ال ش ركة 0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 ال دول ا لأ جن ب ي ة ال د ول ا لعر ب ي ة ال س و ق الم حل ى (%) ( شكل رقم ( 3 نسبة العمالة ال ت ى تم الا ست غ ناء عن ه م بعد ال خصخصة م ن إ جمال ى العما لة ق ب ل ال خ صخصة 0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 خ دمات م ساع د ة ا ن تا ج ا درا ى ومال ى (%) ( شكل رقم ( 4 توزيع ا لعم الة وفقا لفترة ا لعمل با لشركة 0 500 1000 1500 2000 2500 عم الة م و سمية عم الة م ؤقتة عم الة دائمة عامل 86 الإنتاج والخدمات المساعدة وذلك كما هو مبين في الشكل رقم ( 3). ويبلغ عدد العمالة الدائمة بالشركة حوالى 1912 عامل وهو ما يمثل حوالى 75 % من .( إجمالى المشتغلين بالشركة. وذلك على نحو ما هو موضح بالشكل رقم ( 4 كما يلاحظ ارتفاع نسبة العمالة الحاصلة على شهادات جامعية بالشركة لتصل إلى أكثر من 30 % من إجمالى العمالة بالشركة / فى مقابل انخفاض نسبة العمالة التى لا تقرأ ولا تكتب والتى تقرأ وتكتب إلى 20 % فقط. وذلك على .( نحو ما هو واضح في الشكل رقم ( 5 ( شكل رقم ( 5 توزيع العمالة وفقاً للمستوى التعليمى 0 10 20 30 40 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) 87 4.1.4 .الشركة المصرية لصناعة النشا والجلوكوز تأسست الشركة المصرية لصناعة النشا والجلوكوز بمنطقة كوتسيكا بمحافظة القاهرة عام 1996 بهدف سد طلب السوق المحلى والدول العربية من النشا والجلوكوز , وقد استحوذ السوق المحلى عل ى 97 % من مبيعات الشركة، بينما تستحوذ الدول العربية على 3% فقط. ويبلغ عدد فروع الشركة فرعين. وقد بلغ عدد العاملين بالشركة 1690 عامل (منهم 1548 عمالة دائمة) وقد تم طرح الشركة للبيع لمستثمر رئيسى فى النصف الأول من عام 2004 ، حيث تم تقييم الشركة وفقاً لأسلوب القيمة السوقية للأصول ، وقد استغرقت عملية البيع أكثر من سنة، حيث تم بيع 97 % من أسهم الشركة لمستثمر رئيسى مصرى. وقد بدأ المستثمر المصرى فى زيادة استثماراته فى الشركة من خلال تحديث الآلات المستخدمة في عملية الإنتاج ، بالإضافة إلى استخدام فنون تكنولوجية جديدة، ترتب عليها إضافة منتجات جديدة للشركة . كما تم استحداث عدد من الإدارات الجديدة بالشركة تمثلت فى إدارات الجودة، والموارد البشرية، والدعم الفنى. كما وفرت الشركة برامج تدريب للمشتغلين تمثل أغلبها فى برامج استخدام تكنولوجيا الحاسبات بجميع إدارات الشركة، وبرامج تدريب لتطوير الإدارة، بالإضافة إلى برامج تدريب خاصة بالأمن الصناعى. وقد ترتب على ما سبق ، ارتفاع جودة منتجات الشركة لتصل قيمة مبيعاتها السنوية فى المتوسط 889 مليون جنيه، كما استطاعت الشركة النفاذ إلى أسواق عربية جديدة مما أدى إلى ارتفاع نصيب الدول العربية من منتجات ( الشركة إلى 5% وذلك كماهو موضوح بالشكل رقم ( 1 وقد استمرت الشركة فى الاعتماد على عدد كبير من العمالة الدائمة مقارنة بالعمالة المؤقتة والموسمية، وذلك على الرغم من انخفاض عدد العمالة بالشركة بعد البيع مقارنة بالوضع قبل البيع . حيث تم الاستغنا ء عن 99 عامل فى القطاعين الإ دارى والمالى، وانخفض العدد ليصل إلى 4 عمال فى خدمات الأمن. وفى مقابل ذلك، وفرت الشركة 64 فرصة عمل جديدة أغلبها .( فى قطاع الإنتاج. وهو ما يتضح من الشكلين ( 2) و( 3 وسعيا من الشركة لتحفيز العاملين ، قامت بزيادة أجورهم السنوية بنسب 20 %. كما وفرت الشركة للعاملين الخدمات الصحية -% تراوحت بين 15 والتأمينات الاجتماعية ، بالإضافة إلى منحهم بدل انتقال ووجبات غذائية . وتحقيق المشاركة فى الإنتاج. ( شكل رقم( 1 التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة 0 20 40 60 80 100 120 بعد الخصخصة قبل الخصخص ة (%) سوق محل ى دول عربية ( شكل رقم ( 2 عدد العمالة لدائمة والموقتة قبل وبعد عملية الخصخصة 0 500 1000 1500 2000 عمال ة دائمة عمال ة مؤقتة عمال ة موسمية عامل قبل الخصخص ة بعد الخصخصة ( شكل رقم ( 3 عدد العمال التى تم الاستغناء عنهم والذين تم تشغيلهم بعد الخصخصة 0 50 100 150 انتا ج ادارى تسوي ق خدما ت أم ن أخر ى عام ل عدد العمال الذين ت م الاستغناء عنهم فرص عمل جديدة 88 4.1.5 .شركة مصر للزيوت والصابون تعد شركة مصر للزيوت والصابون وال تي أنشئت عام 1938 من أقدم الشركات العاملة فى الزيوت والصابون فى مصر والشرق الأوسط . ومن أهم منتجات الشركة : الزيوت والمسلى النباتي، الصابون ومشتقاته، بالإضافة إلى الأعلاف (سواء كان علف حيوانى أو علف سمك). وتوجه الشركة أغلب إنتاجها للسوق المحلى بنسبة 99.8 % ، بينما لم يتجاوز نصيب السوق الخارجى (دول عربية) 0.2 % وبصفة خاصة إلى لبنان وسوريا والسعودية والعراق . وتعتبر الشركة من إحدى الشركات المسجلة فى البورصة المصرية ، حيث يبلغ رأسمال الشركة 60 مليون جنيه، بقيمة إسمية للسهم بلغت 10 جنيه. وقد طرحت الشركة للاكتتا ب العام فى النصف الثانى من عام 1996 ، وتم الاعتماد على القيمة السوقية للأصول عند تقييم الشركة . وقد استغرقت عملية بيع الشركة أكثر من سنة . توزعت ملكية الشركة بعد عملية البيع ،(% بين الشركة القابضة ( 48.6 %)، والمؤسسات المالية والبنوك ( 31.2 واتحاد العاملين ( 16.6 %)، بالإضافة إلى شركات أخرى (تمثلت فى عدة شركات منها شركة مطاحن وسط وغرب الدلتا، شركة بسكو مصر، شركة .( النوبارية للهندسة....الخ بنسبة 23.8 %).وذلك كما يتضح من الشكل ( 1 ( شكل رقم ( 1 توزيع هيكل الملكية الحالى للشركة 0 10 20 30 40 50 60 مستثمر مصر الشرك ة القابض ة مؤسسا ت مالي ة وبينوك اتحا د عاملي ن أخر ى (%) وقد ترتب على خصخصة الشركة إضافة منتجات جديدة، بالإضافة إلى زيادة تداول أسهم ا لشركة فى البورصة. كما حصلت الشركة على شهادة وسعياً من الشركة لزيادة كفاءة العاملين بها قامت . ISO الجودة 9002 باستحداث برامج تدريب للعمالة تمثلت فى برامج خاصة بالإنتاج والصيانة والأمن الصناعي. وعادة ما تتم عملية التدريب داخل الشركة أو فى مراكز تدريب حكومية أو خاصة. وقد اعتمدت الشركة على الاقتراض من البنوك العامة( 30 %)، والبنوك الخاصة ( 70 %) بهدف تمويل استثماراتها الجديدة، ( بالإضافة إلى شراء مستلزمات الإنتاج. وذلك حسمبا يتبين من الشكل ( 2 ويبلغ عدد المشتغلين بالشركة 3137 عامل، منهم 149 عمالة مؤقتة ، أما عن هيكل العمالة وفقاً لمستوياتها التعليمية، فمن الملاحظ ارتفاع عدد المشتغلين الذين يقرأون ويكتبون لتصل نسبتهم إلى 57 %. بينما بلغت نسبة الحاصلين على شهادات جامعية حوالى 11.5 %.وهو ما يوضحه الشكل رقم ( 3) ومن أهم الحوافز غير المالية التى يحصل عليها المشتغلون بالشركة م نح العاملين شروط مميزة لشراء أسهم الشركة، كما يتم إعطاء العاملين منح للمشاركة فى الدورات التدريبية . كما تم وضع شروط خاصة ( شكل رقم ( 2 مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشرك ة 0 20 40 60 80 بنوك قطاع خا ص بنوك قطاع عا م (%) ( شكل رقم ( 3 توزيع العمالة وفقاً لمستويات التعلي م 0 10 20 30 40 50 60 ابتدائ ى يقرأ ويكتب وإعدادى دراسات جامعى ثانوى علي ا (%) 89 للحصول على الحوافز المالية تمثلت فى ارتفاع إنتاجية العامل. وسعياً من الشركة لتطبيق منهج الشفافية ، تقوم الشركة بالإفصاح عن كل المعلومات الخاصة بالإنتاج والمبيعات والأرباح، والحوافز المالية . ولقد تميزت العمالة ببعض الحقوق منها الحق فى الشكوى ومراجعة قرارات المدير التنفيذي . ومن أهم آليات المتابعة والرقابة فى الشركة وجود مراقب خارجى. 90 4.1.6 .شركة الزيوت المستخلصة ومنتجاتها تم إنشاء الشركة في أبريل عام 1959 ، ويتركز النشاط الرئيسي لها في تكرير وتعبئة الزيوت والمسلي والمنظفات وعلف الحيوان والكسب. وتقوم الشركة بتوظيف 3065 عامل، وتبلغ القيمة الحالية لأصول الشركة بعد استبعاد الأرض 86 مليون جنيه و 90 مليون جنيه بأخذ الأرض ف ي الحسبان، وبلغت مبيعاتها نحو 202 مليون جنيه في العام الماضي . ويوجد لديها 5 فروع داخل مصر . وطرحت الشركة للبيع عن طريق طرح حصص أقلية للأسهم في فبراير 1999 ، وتتوزع ملكية الشركة الآن بين 42.5 % لمؤسسات مالية وبنوك ، و 8.5 % لاتحاد العاملين المساهمين، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 48.9 %، وذلك كما هو مبين بالشكل رقم 1) ، وقد كانت أهم الدوافع للإقبال على الشراء وجود مستوى مناسب من الربحية. ) وقد قامت الشركة بإضافة إدارات جديدة للهيكل القائم وهي إدارات البحث والتطوير وإدارة التدريب . وتواجه الشركة منافسة كبيرة في السوق ا لمحلي قبل وبعد عملية البيع، حيث يزيد عدد المنافسين على خمس ة منافسين. كما قامت الشركة ب استخدام تكنولوجيا جديدة اعتماداً عل ى التمويل الذاتي %100 ). ولدى الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة لزيادة ) مستويات التشغيل والصادرات والمبيعا ت. وقد حصلت الشركة على شهادة ايزو 9001 و 1401 ، كما تم استحدثت برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب الخاصة. ويوجد لدي الشركة مخزون راكد حتى بعد بيعها، ويعتمد الإفصاح عن المعلومات فى الشركة عل ى اطلاع الأطراف ذوي الصلة بالشركة وهم المساهمين والعاملين والقطاع المصرفي علي ا لتقارير المالية التي تصدرها . كما تنعقد الجمعية العمومية بانتظام وتناقش مشكلا ت وحقوق العاملين، وقد تؤدي الجمعية العمومية التي تغيير بعض القرارات التي اتخذتها إدارة الشركة. وتتلخص فى متابعة ورقابة الشركة في المراجعة الداخلية بالإضافة إلي المدير التنفيذي. ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشرك ة 49 42.5 8.5 0 10 20 30 40 50 60 اتحاد العاملين مؤسسات مالية وبنوك الشركة القابضة % 91 4.2 . شركات الغزل والنسيج 92 4.2.1 .شركة الإسكندرية للغزل والنسيج (سبينالكس) تأسست شركة الإسكندرية للغزل والنسيج عام 1947 ، وتعتبر من الشركات الرائدة فى صناعة الغزل والنسيج فى مصر، حيث تسيطر الشركة على حصة مؤثرة من سوق الألياف القطنية المصرية . وق د بلغ عدد المشتغلين بها حوالى 3653 عامل مقسمين ما بين عمالة دائمة ( 80 %) ومؤقتة ( 20 %). ويستحوذ السوق المحلى على نسبة 60 % من إنتاج الشركة . وقد بدأت الشركة فى مواجهة عدة مشكلات فى منتصف تسعينيات القرن الماض ي تمثل أغلبها فى ارتفاع حجم مديونية الشركة وانخفاض ج ودة إنتاجها بالإضافة إلى تزايد حجم المخزون الراكد. وقد طرحت الشركة للبيع فى شهر يونيو من عام 1998 وتقييمها بناء. على القيمة السوقية لأصول الشركة تم الانتهاء من عملية البيع فى فترة لا تتجاوز ستة أشهر من تاريخ الطرح . وقد تم بيع 53.9 % من أسهم الشركة إلى مستثمر رئيسي (شركة النصر للملابس والمنسوجات -كابو). بينما استحوذت إحدى المؤسسات المالية (شركة مصر للتأمين ) على نسبة 20 % فى حين تم توزيع 6% من أسهم الشركة على العمال، وذلك كما يتضح من الشكل رقم .(1) ( شكل رقم( 1 الهيكل الحالى لتوزيع ملكية الشرك ة 53.85 19.98 20.23 5.932 0 10 20 30 40 50 60 القطا ع اتحاد عمال مصر للتأمين كابو الخا ص (%) وقد أدت عملية الخصخصة إلى إحداث عدة تغيرات جوهر ية بالشركة تمثلت فى: ضخ استثمارات جديدة فى الشركة بهدف تجديد خطوط الإنتاج القائمة بالإضافة إلى إضافة خطوط إنتاج جديدة . وفى إطار سعى الشركة لزيادة مهارة العاملين ، قامت بتوفير برامج تدريب مختلفة ومن أهمها التدريب على الآلات الحديثة التى تم استيرادها من الخار ج، حيث تم تنفيذ البرامج التدريبية فى مصانع الشركة أو فى الخارج . مما ترتب عليه ارتفاع إنتاجية العمال ، ومن ثم زيادة الإنتاج، أضف إلى ما سبق حدثت تغيرات هيكلية فى توزيع العمالة بالشركة -وفقاً لمستوياتها التعليمية - حيث ارتفعت نسبة المشتغلين بالشركة من الحاصلين على مؤهلات عليا ( 50 %). بينما انخفضت نسبة % المشتغلين من الحاصلين على شهادتى الابتدائية والإعدادية لتصل إلى 20 فقط، وذلك حسبما يتضح من الشكل رقم ( 2). كما قامت الشركة بتثبيت كل المشتغلين بها والبالغ عددهم 2866 عامل . وفى إطار سعى الشركة لتحفيز .%20 -% المشتغلين بها قامت بزيادة الأجور سنوياً بنسب تراوحت بين 15 ISO وقد ترتب على ما سبق، حصول الشركة على شهادتين للجودة هما & 9001 ( شكل رقم ( 2 توزيع قوة العمل وفقاً لمستويات ها التعلي مية بعد الخصخصة 5 15 10 10 40 10 0 10 20 30 40 50 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثان وى جامعى دراسات عليا (%) ( شكل رقم ( 3 مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشركة 0 25 75 0 20 40 60 80 بنوك قطاع خاص بن وك قطاع عام تمويل ذات ى (%) 93 مما يشير إلى ارتفاع جودة الغزول المنتجة الأمر الذى ترتب عليه ISO 2000 ارتفاع نسبة صادرات الشركة إلى الخارج بنسبة بلغت 50 % من إجمالى ( إنتاج الشركة .وذلك كما يتضح من الشكل رقم ( 3 ومن أهم الخطط المستقبلية للشركة خلال السنوات الثلاث القادمة زيادة الطاقة الإنتاجية للشركة من خلال زيادة الاستثمارات الثابتة ومستوى التشغيل. ( شكل رقم ( 4 التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة 60 50 40 50 0 20 40 60 80 بعد الخصخصة قبل الخصخصة (%) السوق المحل ى السوق الخارج ى 94 4.2.2 .شركة النصر للملابس والمنسوجات (كابو) تعتبر شركة النصر للملابس والمنسوجات (كابو) من أولى الشركات العاملة في مصر والشرق الأوسط فى إنتاج وتسويق الغزول والمنسوجات والملابس الجاهزة الداخلية . وقد استحوذ السوق المصري على %80 من إنتاج الشركة . بينما كانت توجه الشركة 20 % من إنتاجها للسوق ال خارجى. وقد واجهت شركة كابو عدة مشكلات من أهمها تزايد مديونيتها، وارتفاع عدد العاملين والذى بلغ 6977 عامل. مما استلزم إعادة هيكلة الشركة وعرضها للبيع . وقد تم طرح أسهم الشركة للبيع فى منتصف شهر يونيو عام 1997 لمستثمر رئيسى، وقد تم تقييم أصول الشركة وفقاً للقيمة السوقية . ولم تستغرق عملية البيع أكثر من ستة أشهر، تم خلالها بيع 85 % من أسهم الشركة للقطاع ،(% الخاص فى حين كان نصيب بعض المؤسسات المالية والبنوك ( 15 حسبما يتضح من الشكل ( 1). وقد تمثل الهدف الأساسي للإقبال على شراء الشركة عندما تم طرحها للبيع فى وجود ف رص لزيادة الأرباح فى المستقبل وتوافر إمكانيات وفرص للتصدير ، كما يوجد للشركة شبكة من الموردين مما يسهل معه الحصول على مستلزمات الإنتاج. ( شكل رقم ( 1 هيكل الملكية الحالى للشركة 15 85 0 20 40 60 80 100 قطاع خا ص مؤسسات مالي ة (%) ترتب على عملية الخصخصة زيادة رأسمال الشركة لتمويل الا ستثمار ات الجديدة بالشركة؛ الأمر الذي أدى إلى زيادة إ نتاج ومبيعات الشركة ، وقد لوحظ عدم تغير التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة حيث مازال يستحو ذ السوق المحلى على 80 % من إنتاج الشركة، كما يتضح من الشكل ( 2) وقد ISO حصلت الشركة بعد الخصخصة على إحدى شهادات الجودة وهى 9000 وفى إطار سعى الشركة لزيادة مهارة العاملين ت م استحداث عدد من برامج التدريب مختلفة ، تشمل الجوانب الطبية والإدارية ، بالإضافة إلى الأمن الصناعى . إلا أنه يلاحظ عدم حدوث أية تغيرات هيكلية فى توزيع العمالة بالشركة وفقاً لمستوياتها التعليمية ، حيث يلاحظ ارتفاع نسبة العمالة التى لا تقرأ ولا تكتب إلى إجمالي العمالة لتصل إلى 40 % مقابل نسبة المشتغلين الحاصلين على شهادات جامعية والتى تبلغ 20 %، كما يتبين من الشكل 3)وقد يشير ما سبق إلى احتفاظ الشركة بالمشتغلين بها بعد عملية ) الخصخصة والبالغ عددهم 5667 عامل ( حيث قام أكثر من 1200 عامل بالحصول على معاش مبكر ) .إلا أن ذلك لم يمنع الشركة من زيادة مرتبات وأجور العاملين بها سعياً منها لتحفيزهم على الإنتاج حيث تراوحت ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة 0 20 40 60 80 100 بعد الخصخصة قبل الخصخص ة (%) السوق المحل ى السوق الخارج ى ( شكل رقم ( 3 توزيع قوة العمل وفقاً لمستوياتها التعليمية 0 10 20 30 40 50 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) قبل الخصخص ة بعد الخصخصة 95 .%15 -% متوسط نسب الزيادة السنوية 10 ومن أهم الخطط المستقبلية للشركة خلال السنوات الثلاث القادمة زيادة الطاقة الإنتاجية للشركة من خلال زيادة الا ستثمار ات ال ثابتة ومستوى التشغيل 96 4.2.3 .الشركة العربية للغزل والنسيج تعد الشركة العربية للغزل والنسيج من أهم الشركات العاملة فى صناعة وتجارة الغزل والنسيج والأقمشة المجهزة، بالإضافة إلى خيوط الحياكة . ومن أهم منتجاتها الأقمشة وخيوط الحياكة . وقد استحوذ السوق المحلى على 80 % من اجمالى إنتاج الشركة، بينما اقتصر نصيب السوق العالمى على 20 % فقط. ويبلغ عدد فروع الشركة داخل مصر خمس ة فروع . وتعد هذه الشركة من أكبر الشركات التى يرتفع عدد العمال بها حيث يبلغ أكثر من 5600 عامل. وقد تم طرح الشركة للبيع فى النصف الأول من عام 1996 ، وفقاً لأسلوب طرح حصص أقلية للأسهم. ولم تستغرق فترة البيع أكثر من ستة أشهر. ،% وقد تمثل الهيكل الحالى للشركة فى وجود مستثمر رئيسى بنسبة 46 وتملك الشركة القابضة 32.5 %. بينما بلغ نصيب المؤسسات المالية والبنوك 14 %، فى حين بلغ نصيب اتحاد العاملين 7.5 %. وهو ما يتضح ( من الشكل رقم ( 1 ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالى لتوزيع الملكية للشركة 0 10 20 30 40 50 مستثمر مصرى شركا ت قابضة مؤسسا ت مالية وبنوك اتحاد عاملي ن (%) ومن أهم نتائج عملية خصخصة الشركة العربية : -زيادة رأسمال الشركة بهدف توفير رأس المال اللازم للاستثمارات الجديدة. - زيادة فرص العمالة حيث ارتفع عدد المشتغلين بالشركة إلى 6977 بزيادة قدرها 23 % مقارنة بعدد العمالة قبل الخصخصة . وذلك كما يتضح ( من الشكل ( 2 وفى إطار حر ص الشركة على زيادة كفاءة المشتغلين قامت باستحداث عدد من برامج التدريب تمثلت فى التدريب على الجوانب الطبية والإدارية، بالإضافة إلى الأمن الصناعى، إلا أنه يلاحظ عدم تغير هيكل العمالة بالش ركة وفقاً لمستوياتها التعليمية، حيث مازالت نسبة العمالة التى لا تقرأ ولا تكتب تبلغ 40 %، فى حين لم تتجاوز نسبة العمالة الحاصلة على شهادات جامعية أكثر من 20 %. كما هو مبين بالشكل رقم ( 3). ومن الملاحظ وجود تحسن فى متوسط أجور العمال بالشركة بعد عملية الخصخصة، ح يث تراوحت نسبة الزيادة السنوية فى أجور العمالة بين %10 و 15 %. أما عن التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة، فمن الملاحظ استمرار السوق المحلى فى استحواذه على 80 % من إجمالي مبيعات ( الشركة. وذلك كما يتضح من الشكل رقم ( 4 ( شكل رقم ( 2 عدد المشتغلين بالشركة 0 2000 4000 6000 8000 بعد الخصخصة قبل الخصخص ة عام ل ( شكل رقم ( 3 توزيع قوة العمل وفقاً لمستوياتها التعليمية 0 10 20 30 40 50 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) قبل الخصخص ة بعد الخصخصة ( شكل رقم ( 4 التوزيع الجغرافى لانتاج الشركة 0 20 40 60 80 100 بعد الخصخصة ق بل الخصخص ة (%) السوق المحل ى السوق الخارج ى 97 4.2.4 .شركة منيا القمح للغزل(مصر إيران للغزل) أنشئت شركة من يا القمح للغزل ومصانعها فى منيا القمح بمحافظة الشرقية عام 1994 ، وقد تمثل النشاط الأساسي للشركة فى غزل ونسج جميع أنواع الأقمشة، بالإضافة إلى بيع الغزول الخام للمصانع الأخرى . ويبلغ عدد فروع الشركة فى مصر فرع ين. ويستحوذ السوق المحلى على 80 % من إنتاج الشركة بينما يستحوذ السوق الخارجي (وبصفة خاصة الدول العربية ) على نسبة 20 % من إنتاج الشركة . وقد بلغ عدد العاملين بها حوالى 763 عامل . وقد واجهت الشركة عدة مشكلات تمثلت فى ارتفاع مديونيتها، بالإضافة % إلى وجود صعوبة فى تصريف إنتاجها، مما أدى إلى وجود مخزون راكد من المنتجات النهائية بلغ 60 من إجمالى المخزون. ( شكل رقم ( 1 توزيع هيكل ملكية الشركة بعد الخصخصة 42 33 15 4.7 5.3 0 10 20 30 40 50 مستثمر مصرى مستثمر أجنبى مؤسسات مالية وبنك ية اتحاد عامل ين شركات تأمين (%) وقد تم طرح الشركة للبيع فى شهر أغسطس عام 1993 لمستثمر رئيسى، حيث تم التقييم وفقاً للقيمة السوقية لأصول الشركة، ولم تستغرق عملية البيع أكثر من سنة، تم خلالها بيع الشركة بالكامل لكل من مستثمر (% مصري ( 42 %)، ومستثمر أجنبي ( 33 %)، مؤسسات مالية وبنوك( 15 .(% و اتحاد العاملين ( 4.7 %)، بينما كان نصيب شركات التأمين ( 5.3 وذلك كما هو موضح بالشكل ( 1) . وقد تمثل الهدف الأساسي للإقبال على شراء الشركة عندما تم طرحها للبيع فى الاسم التجاري للشركة. وقد استغرقت الفترة الانتقالية لإعادة هيكلة الشركة حوالى ثلاث سنوات ، تم خلالها إضافة خطوط جديدة للإنتاج، وإضافة آلات ومعدات جديدة، بالإضافة إلى استخدام فنون تكنولوجية جديدة(تم استيرادها من ألمانيا وفرنسا) عن طريق الشريك الأجنبي . كما تم إضافة م نتجات جديدة للشركة. وقد ترتب على ما سبق ، زيادة جودة منتجات الشركة لتصل بها إلى المواصفات العالمية للتصدير مما أدى إلى حصولها على شهادة الجودة كما ارتفعت نسبة صادرات الشركة من إجمالي إنتاجها إلى ،ISO 9001 %60 . وقد يرجع ذلك لزيادة قدرة الشركة على النفاذ إلى أسواق .( خارجية جديدة كما يتضح من الشكل رقم ( 2 وفى إطار حر ص الشركة على زيادة كفاءة المشتغلين بها، قامت باستحداث عدد من برامج التدريب تمثلت فى التدريب على استخدام التكنولوجيا الحديثة . وقد بلغ عدد المشتغلين بالشركة بعد عملية ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغرافى لانتاج الشركة 0 20 40 60 80 100 بعد الخصخصة قبل الخصخص ة (%) السوق المحل ى الدول العرب ي ة الدول الأجنبية ( شكل رقم ( 3 توزيع فرص العمل الجديدة بالشركة بعد الخصخصة 5 80 15 0 20 40 60 80 100 تسو يق ان تاج ادارى ومال ى (%) ( شكل رقم ( 4 مصادر تمويل استثمارات الشرك ة 0 20 40 60 80 (%) بنوك قطاع خاص بنوك قطاع عام تمويل ذاتى 98 الخصخصة حوالى 645 عامل وقد يرجع انخفاض عدد العمالة -مقارنة بعددهم قبل الخصخصة - إلى خروج حوالى 18 عامل على المعاش المبكر. كما قامت الشركة بتوفير فرص عمل جديدة بعد البيع تمثلت فى الأعمال الفنية والإدارية، والتسويقية .كما يتضح من الشكل ( 3) أضف إلى ما سبق ، قامت الشركة بزيادة مرتبات وأجور العاملين لد يها بشكل ملحوظ. وتتمثل أهم انجازات الشركة بعد الخصخصة فى تحديث الميكنة والمعدات بالمصنع حيث تم الاعتماد على التمويل الذاتي فى تمويل هذه الاستثمارات كما يبدو من الشكل رقم ( 4). وتتمثل الخطة المستقبلية للشركة فى زيادة استثماراتها الثابتة (آلات ومع دات ومنشات)، بهدف زيادة الطاقة الإنتاجية للشركة ومن ثم مبيعاتها وصادراتها. 99 4.3 . شركات الكيماويات 100 4.3.1 .شركة أبو زعبل للأسمدة والمواد الكيماوية أنشئت الشركة في عام 1947 لإنتاج أسمدة فوسفاتية (سماد سوبر فوسفات أحادي وسماد سوبر فوسفات ثلاثي)، ويعمل بالشركة الآن 1504 عامل، ويبلغ متوسط مبيعاتها في العام الماضي نحو 280 مليون جنيه، ويوجد لدي الشركة فرع واحد داخل مصر . وطرحت الشركة للبيع لمستثمر رئيسي في فبراير 2002 ، وقد استغرقت عملية البيع حوالي سنه، وتقع ملكية الشركة الآن بالكامل في يد مستثمر مصري %100 ). وقد كانت أهم الدوافع الأساسية للإقبال عل ى شراء الشركة اسمها التجاري وتوافر شبكة تسويق ) وفروع متعددة ووجود مستو ى مناسب من الربحية، بالإضافة إل ى وجود فرص لزيادة الربحية وفرص للتصدير في المستقبل وقامت الشركة بإعداد برنامج لإعادة الهيكلة ، وجاري اعتماده للبدء في عملية تنفيذه، كما تم استحداث عدة إدارات جديدة هي إدارات الجودة والمتابعة والتسويق . وتم التوسع في الا ستثمارات القائمة وإضافة خطوط إنتاج وآلات وتكنولوجيا جديدة للعملية الإنتاجية من خلال الاقتراض من بنوك القطاع الخاص ، وقد تحسن أداء الشركة حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والا ستثمار الصادرات بالدولار، بالإضافة إل ى تحسن مستويات الأجور، وارتفع العدد الإجمالي للعمالة بنسبة 69 % حيث ارتفعت العمالة المؤقتة من 50 عامل إلى 834 عامل مقابل انخفاض العمالة الدائم ة من 842 عامل إلى 670 عامل حيث تم الاستغناء عن .( بعض العمالة الدائمة بعد خصخصة الشركة. كما هو موضح بالشكل ( 1 ( شكل رقم( 1 هيكل العمالة بالشركة 842 50 0 892 670 834 0 1504 0 500 1000 1500 2000 الاجمالي الموسمية المؤقتة الدائمة عد د بعد الخصخصة قبل الخصخص ة 101 وتم استحداث برامج تدريب فنية وإدارية ومتخصصة للعمالة، حيث يتم التدريب داخل الشركة أو في مراكز تدريب في الجامعة ، أو يتم إرسال مجموعات من الأفراد للتدريب في الخارج . كما حدث تحول في نوعية العمالة،حيث انخفض عدد العاملين الأميين ومن يقرؤون ويكتبون والحاصلين عل ى التعليم الابتدائي والإعدادي لصالح العمالة التي لديها تعليم ثانوي وجامعي، كما هو موضع بالشكل رقم ( 2) ولقد تحسنت مستويات الأجور بالشر كة بالإضافة إلى حصول العاملين على المزايا غير المالية وهى: التأمين الصحي والت أمين الاجتماعي والت أمين ضد العجز والأجازة المرضية المدفوعة والمشاركة في الأرباح والحوافز والمكافآت والوجبات الغذائية، إلا أن كل تلك المزايا كانت من نصيب العمالة الدائمة فقط والتي تمثل 45 % بعد أن كانت تمثل 94 % قبل عملية البيع . ومن ناحية أخرى، ظل عدد المنافسين للشركة في السوق المحلي ثابت تقريباً قبل وبعد عملية البيع حيث لا يوجد إلا منافس وحيد للشركة . وقد استخدمت الشركة تكنولوجيا جديدة محلية وأجنبية (الصين). هذا، ولدي الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة لزيادة الا ستثمار ات الثابتة والصادرات والمبيعات والناتج والعمالة. ( شكل رقم( 2 توزيع قوة العمل بال شركة وفقا لمستوي التعلي م 0 35 7 35 19 0 3 34 6 43 17 0.1 0 10 20 30 40 50 يقرأ أمي ويكت ب ابتدائ ي واعداد ي دراسا ت جامعي ثانو ي علي ا % بعد الخصخصة قبل الخصخصة 102 4.3.2 .شركة الورق الأهلية يتمثل النشاط الأساسي فى تصنيع الورق وخاصة الأوراق الخاصة بالجرائد وورق التصوير الخام، وتقوم الشركة بتوظيف 463 عامل، وتبلغ الق يمة الحالية للأصول بعد استبعاد الأرض 102 مليون جنيه و 112 مليون جنيه بأخذ الأرض في الحسبان، وبلغت مبيعات الشركة نحو 16 مليون جنيه العام الماضي. ويوجد للشركة فرع واحد داخل مصر. وطرحت الشركة للبيع لمستثمر رئيسي في يوليو 1997 ، وقد استغرقت عملية البيع حوالي سنه، وقد اعتمدت عملية تقييم الشركة على أسلوب القيمة السوقية % للأصول. وتتوزع ملكية الشركة الآن بين 62 % لمستثمر مصري، و 30 لمؤسسات مالية وبنوك، و 5.4 % لاتحاد العاملين المساهمين، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 2.6 %. وذلك كما هو مبين بالشكل رقم ( 1).وقد كانت أهم الدوافع الأساسية وجود فرص لزيادة الأرباح في المستقبل. ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشركة 62 2.6 30 5.4 0 10 20 30 40 50 60 70 اتحاد العاملين مؤسسات مالية وبنوك الشركة القابضة مستثمر مصري % وقد تحسن أداء الشركة بعد بيعها ، حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج وارتفع نصيب الشركة النسبي من السوق المحلي ، وارتفعت نسبة الأجور إل ى القيمة المضافة، كما حدث استقرار في التشغيل والا ستثمار وال واردات بالدولار، وقد انخفضت نسبة المديونية إل ى رأس المال المدفوع . وتستحوذ السوق المحلية عل ى كامل إنتاج الشركة على الرغم من ارتفاع عدد المنافسين للشركة بعد البيع من منافس واحد قبل البيع إلي ما يقرب من خمس ة منافسين الآن. وقد استخدمت الشركة تكنولوجيا أجنبية ومحلية جديدة تم تطويرها داخل الشركة. وتم التوسع في الا ستثمارات وإضافة خطوط إنتاج جديدة وآلات ومعدات جديدة . واعتمدت الشركة في تمويل تلك الا ستثمارات بالكامل عل ى .(% التمويل الذاتي ( 100 % وعلي الرغم من زيادة متوسط أجور العاملين بالشركة بما يقرب من 20 سنوياً خلا ل الخمس سنوات الماضية، إلا أن حجم العمالة انخفض بنسبة %14 كما يوضحه الشكل ( 2) ،ولم توفر الشركة أي حوافز جديدة للعمالة المؤقتة والدائمة . ويوجد بالشركة مخزون راكد من المواد الخام ولدي الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة لزيادة مستويات التشغيل والمبيعات والناتج بالإضافة إل ى العمل عل ى المحافظة عل ى استقرار مستويات الاستثمارات الثابتة من الآلات والمعدات والمنشآت.س ( شكل رقم ( 2 حجم العمالة بالشركة 540 463 400 450 500 550 الاجمالي عد د بعد الخصخصة قبل الخصخص ة 103 4.3.3 .شركة مصر لصناعة الزجاج تم إنشاء شركة مصر ل صناعة الزجاج بمحافظة القليوبية بهدف إنتاج وتصنيع العبوات الزجاجية والأمبولات الطبية. وللشركة فرع واحد فقط. وقد طرحت شركة مصر لصناعة الزجاج للبيع وفقاً لأسلوب المستثمر الرئيسي فى أواخر عام 2003 ، معتمدين فى تقييم الشركة على أسلوب التدفقات النقدية المخصومة . ولم تستغرق فترة البيع أكثر من ستة أشهر ، حيث تم .% بيعها لمستثمر مصري بنسبة 100 وقد تمت إعادة هيكلة الشركة بعد البيع ، حيث تم التوسع فى الا ستثمارات القائمة، وإضافة خطوط جديدة للإنتاج، واستحداث منتجات جديدة بالشركة. وقد اعتمدت الشركة على الاقتراض من بنوك القطاع الخاص بنسبة 100 % لتمويل استثماراتها الجديدة. وقد ترتب على ما سبق زيادة الطاقة الإنتاجية للشركة إلى ثلاثة أضعاف. وفى إطار سعى الشركة للتطوير الدائم ، تم استحداث إدارات جديدة فى الشركة تمثلت فى الجودة والمتابعة، والبحث والتطوير، ونظم المعلومات والتخطيط الاستراتيجي، والعلاقات العامة . كما تم تكوين شبكة معلومات داخلية بالشركة وبالإضافة إلى استحداث نظام جديد للمعلومات خاص بالإدارة العليا ودعم واتخاذ .ISO القرار، كما حصلت الشركة على شهادة الجودة 9001 وقد اعتمدت الشركة على استخدام فنون إنتاجية متطورة تم استيرادها من المانيا والسويد لتتناسب مع الأذواق والمتطلبات العالمية؛ وقد ترتب على م ا سبق، ارتفاع جودة منتجات الشركة بشكل كبير مقارنة بما كان عليه الإنتاج قبل الخصخصة ، مما أدى إلى فتح أسواق جديدة بالخارج حصلت على 40 % من إنتاج الشركة .( مقابل 60 % للسوق المحلى. وذلك كما هو مبين بالشكين ( 1) و( 2 وسعياً من الشركة لزيادة إنتاجية المشتغلين ، قامت باستحداث برامج تدريب متعددة تمثل أغلبها فى تدريب العاملين على برامج كمبيوتر خاصة بتحديث الإنتاج، بالإضافة إلى برامج تدريب على الآلات الحديثة. وقد قامت الشركة بإضافة 195 فرصة عمل جديدة بالشركة تمثلت فى 20 فرصة عمل إداري ومالى ، و 150 فرصة عمل فى خطوط الإنتا ج، و 25 فرصة فى التسويق والخدمات المساعدة ، وهو ما يتبين في الشكل رقم ( 3) . كما تغير هيكل العمالة بالشركة - وفقاً للمستوى التعليمي - بشكل كبير، حيث لم يعد هناك أى عامل لا يقرأ ولا يكتب، كما انخفضت نسبة العمالة الحاصلة على الشهادة الثانوية ( شكل رقم ( 1 التوزيع الجغرافى لمبيعات الشركة قبل وبعد خصخصة الشركة 0 50 100 150 بعد الخصخصة قبل الخصخص ة (%) السوق المحل ى الدول العربي ة الدول الأجنبية ( شكل رقم ( 2 توزيع الصادرات فى الأسواق الخارجية وفقا للدول 0 20 40 60 80 بعد الخصخصة (%) الدول العربي ة الدول الأوربي ة الولايات المتحد ة ( شكل رقم ( 3 فرص العمل الجديدة بالشركة بعد الخصخص ة 0 50 100 150 200 خدمات تسويق انتاج مالى وادار ى مساعد ة عام ل ( شكل رقم ( 4 104 فأقل من 40 % إلى 20 %، بينما ارتفعت نسبة العمالة الحاصلة على شهادات ( جامعية إلى 80 % من إجمالي المشتغلين بالشركة ، وهو ما يوضحه الشكل ( 4 ويتفق هذا التغير فى الهيكل التعليمي للمشتغلين مع استخدام الشركة لفنون إنتاجية % حديثة وقد ارتفعت الأجور السنوية بشكل منتظم بنسبة تراوحت بين 10 % و 15 %20-% للعاملين فى القطاعات الإدارية والإنتاجية، وترتفع هذه النسبة إلى 15 للعاملين بالتسويق . بينما لم تتجاوز الزيادة فى الأجور السنوية للعاملين فى الخدمات المساعدة والأمن عن 10 %. كما وفرت الشركة للمشتغلين العديد من المزايا تمثلت فى توفير تأمين صحى لكافة العمالة (سواء. كانت دائمة أو مؤقتة ). كما يتم منحهم حوافز ومكافآت، وبدل انتقال،بالإضافة إلى المشاركة في الأرباح توزيع العمالة وف قاً لمستوياتها التعليمي ة 0 20 40 60 80 أمى يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) قبل الخصخصة بعد الخصخصة 105 4.3.4 .الشركة المالية والصناعية المصرية أنشئت الشركة في عام 1959 لإنتاج حامض الكبريتيك ال تجاري وسماد السوبر فوسفات .... الخ. وتقوم الشركة بتوظيف 2575 عامل، وتبلغ القيمة الحالية للأصول بعد استبعاد الأرض 145 مليون جنيه و 507.7 مليون جنيه بأخذ الأرض في الحسبان، وبلغت مبيعاتها نحو 409 مليون جنيه. ويوجد لدي الشركة فرعان داخل مصر. وطرحت الشركة للبي ع من خلال الاكتتاب العام في مايو 1996 ، وقد استغرقت عملية البيع حوالي سنه من خلال الاكتتاب العام، وقد اعتمدت عملية تقييم الشركة عل ى أسلوب التدفقات النقدية المخصومة . وتتوزع ملكية الشركة الآن بين 67 % لمستثمر مصري و 5% لمستثمر أجنبي و 3% لاتحاد العاملين، واحتفظت الشركة القابضة بنحو ربع الشركة. وقد كانت أهم الدوافع الأساسية للإقبال عل ى الشراء إمكانية زيادة الربحية في المستقبل، ووجود فرص لزيادة التصدير في المستقبل. بالإضافة إلي إنتاج منتج متميز وقد تحسن أداء الشركة ، حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والا ستثمار وار تفعت صادرات وواردات الشركة بالدولار، مقابل الاستقرار في النصيب النسبي من السوق المحلي ونسبة الأجور إل ى القيمة المضافة، كما حدث انخفاض في نسبة المديونية إل ى رأس المال المدفوع . أيضاً تم التوسع في إضافة خطوط وآلات جديدة، للعملية الإنتاجية واستحداث إدارة جديدة هي علاقات المستثمرين و استخدام تكنولوجيا أجنبية جديدة واعتمدت الشركة في تمويل تلك الا ستثمار ات بصفة أساسية علي التمويل الذاتي ( 70 %) ثم بنوك القطاع الخاص ( 20 %)، وأخيراً ؛ بنوك القطاع العام . وتعتمد الشركة علي الاقتراض من الجهاز المصرفي لتسيير .( أعمالها. وذلك كما يتضح من الشكل رقم ( 1 وقد حصلت الشركة على شهادة الايزو 9002 ، وتستخدم الشركة البريد الإلكتروني والمواقع الإ لكترونية. كما استحدثت الشركة برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب الخاصة سواء داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة ، أو حكومية، أو استقدام مدربين أجانب ، أو إرسال مجموعات من الأفراد للتدريب في الخارج، وتتركز تلك البرامج في برامج تدريب مهنية وإدارية. وتواجه الشركة الآن منافسة من منافس وحيد كان موجودا قبل عملية البيع . ولم يحدث أي تغير يذكر عل ى نصيب السوق المحلي من إنتاج الشركة قبل وبعد الخصخصة، حيث يس تحوذ السوق المحلي عل ى 90 % من إنتاج الشركة . كما يتضح من الشكل ( 2) ومن الملاحظ انه حدث تغير فى هيكل التوزيع الجغرافي للصادرات نتيجة النفاذ إلي أسواق جديدة، فبعد أن كانت الصادرات كلها تتجه إلي ( شكل رقم ( 1 هيكل مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشركة 10 20 70 0 20 40 60 80 التمويل الذاتي بنوك القطاع الخاص بنوك القطاع العام % ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغرافي لمبيعات الشركة 90 10 90 10 0 20 40 60 80 100 السوق الخارجي السوق المحلية % بعد الخصخصة قبل الخصخص ة ( شكل رقم ( 3 106 ثلاث دول أوربية، أصبحت تلك الدول تستحوذ علي 10 % فقط ، وتستحوذ الولايات المتحدة الأمريكية على النسبة الباقية بالكامل. وعلي الرغم من زيادة متوسط أجور العاملين بالشركة بما يعادل 10 % سنوياً، إلا أن حجم العمالة العاملة انخفض بنحو 15 %، وانخفضت العمالة الدائمة بنسبة ، ( %12 ولم يتم إضافة فرص عمل جديدة . وذلك كما هو مبين بالشكل رقم ( 3 وتوفر الشركة مكافآت مالية للعمالة الدائمة والمؤقتة ولكنها مرتبطة بضرورة تحسن الإنتاج و ارتفاع الإنتاجية للعاملين . وقد ارتفعت المديوني ة بمقدار الثلث، وتعتمد الشركة علي الاقتراض من القطاع المصرفي لتمويل الا ستثمارات الجديدة حيث لا تجد الشركة صعوبة في شرو ط الإقراض سواء من حيث الضمانات المطلوبة وإجراءات الاقتراض وفترة السداد وطول الفترة الزمنية اللازمة للحصول علي القرض . وتتمثل أهم إنجازات الشركة في زيادة متوسط أجر العامل وزيادة الإنتاجية وزيادة المبيعات وزيادة صافي الربح القابل للتوزيع. وتتوفر بالشركة شفافي ة فيما يتعلق بالحوافز التي يحصل عليها العاملون وأعضاء الإدارة والمدير ون التنفيذيون، بالإضافة إل ى السياسات الاجتماعية والبيئية للشركة . وتعتمد شفافية الشركة علي إطلاع الأطراف ذات الصلة بالشركة وهم المساهمين والعاملين والقطاع المصرفي عل ى التقارير المالية وغير المالية التي تصدرها . كما تمنح الشركة العاملين عدد اً من الحوافز غير المالية مثل منحهم عدد من أسهم الشركة، وإعطاء العاملين شروطاً مميزة لشراء تلك الأسهم، بالإضافة إلى الدورات التدريبية للعاملين . وتنعقد الجمعية العمومية بانتظام وتناقش مشاكل وحقوق العاملين مث ل الحق في الشكوى والحق في مراجعة قرار المدير التنفيذي . وتتلخص آليات متابعة ورقابة الشركة في أعضاء مجلس الإدارة ووجود مراقب خارجي والمراجعة الداخلية بالإضافة إلي المدير التنفيذي . ولدي الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة لزيادة مستويات الا ستثمار ات الثابتة والتشغيل والصادرات والمبيعات والناتج. هيكل العمالة بالشركة 2898 127 0 3025 2536 39 0 2575 0 1000 2000 3000 4000 الاجمالي الموسمية المؤقتة الدائمة عدد بعد الخصخصة قبل الخصخص ة 107 4.3.5 .شركة الإسكندرية للأدوية والصناعات الكيماوية أنشئت الشركة في أكتوبر عام 1964 ، لإنتاج وشراء وبيع واستيراد وتصدير جميع أنواع المنتجات والمستحضرات الطبية وال عقاقير. وتقوم الشركة بتوظيف 1607 عامل، وتبلغ قيمة استثماراتها الصافية حوالي 100 مليون جنيه، وبلغت مبيعاتها نحو 26 مليون جنيه في العام الماضي. ويوجد لدي الشركة ثلاث فروع داخل مصر وطرحت الشركة للبيع عن طريق الاكتتاب العام علي ثلاث مراحل خلال الفترة من أبريل 1995 إل ى أكتوبر 1996 ، وقد استغرقت ما يقرب من 6 أشهر، وقد اعتمدت عملية التقييم علي طريقتين هما القيمة الاستبدالية والقيمة الحالية لصافي التدفقات النقدية . وتتوزع ملكية الشركة حالياً 17.7 % لمستثمر مصري، مقابل %11.7 لمؤسسات مالية وبنوك، و 5.6 % لمستثمر أجنبي وا حتفظت الشركة القابضة بنحو 60 %. وذلك كما هو موضع بالشكل رقم ( 1).وقد كانت أهم الدوافع الأساسية للإقبال علي الشراء وجود مستوي مناسب من الربحية. وقد حدثت تغييرات هيكلية في الشركة وهي إجراء مراكز مالية شهرية للشركة، لهيئة سوق المال ، والا لتزام بمتطلبات الإفصاح و الشفافية. وقد قامت الشركة بإضافة إدارة جديدة هي إدارة الأسهم . وقد قامت الشركة بالتوسع في الا ستثمارات القائمة وإضافة خطوط إنتاج ومنتجا ت جديدة بالإضافة إلي استخدام فن تكنولوجي جديد وذلك اعتماداً علي التمويل الذاتي ( 100 %). وقد حصلت الشركة علي شهادة الأيزو 9001 ، كما أنها تستخدم البريد الإلكتروني والمواقع الإلكترونية. وقد تحسن أداء الشركة بعد بيعها، حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج، ولم يتغير وضع المنافسين للشركة حتى بعد البيع حيث يتنافس مع الشركة أكثر من خمس منافسين. وبالرغم من حدوث انخفاض في نصيب السوق المحل ي من إجمالي إنتاج الشركة بعد بيعها، إلا أن السوق المحلي لا يزال يستحوذ علي أكثر من 92 % من إنتاج الشركة حتى بعد بيعها، وهناك زيادة في نصيب سوق الدول العربية والأجنبية من إنتاج الشركة نتيجة محاولة فتح أسواق جديدة، ولكن هذه الزيادة ( تسير بخطي بطيئة. وذلك كما يتضح من الشكل رقم ( 2 وقد استحدثت الشركة برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب سواء داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة أو حكومية . وتتركز تلك البرامج في برامج ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشركة 17.7 5.6 60 11.7 5 0 10 20 30 40 50 60 70 مؤسسات مالية لاشركة القابضة مستثمر اجنبي مستثمر مصري وبنوك اتحاد العاملين % ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغرافي لمبيعات الشركة 94.5 5.5 92.2 7.8 0 20 40 60 80 100 السوق الخارجي السوق المحلية % بعد لاخصخصة قبل الخصخص ة 108 تدريب عل ى الحاسبات الآلية وبرامج إدارية وفنية ., ولكن لم تقدم الشركة أي حوافز ومزايا جديدة للعم الة الدائمة والمؤقتة، ويوجد لدي الشركة مخزن راكد . وتتوفر بالشركة شفافية فيما يتعلق بالحوافز التي يحصل عليها العاملون وأعضاء مجلس الإدارة والمديرون التنفيذيون، بالإضافة إلي السياسات الاجتماعية والبيئية والمساعدات التي تحصل عليها الشركة . ولدي الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة لزيادة مستويات الا ستثمارات الثابتة والتشغيل والصادرات والمبيعات والناتج. 109 4.3.6 .شركة المنصورة للراتنجات والصناعات الكيماوية تتمثل أهم منتجات الشركة في إنتاج الفورميلوليا والفنول . وتقوم بتوظيف 300 عامل، وتبلغ القيمة الحالية للأصول متضمنة الأرض حوالي 50 مليون جنيه، و بلغت حجم الاستثمارات الصافية للشركة في العام الماضي 10 مليون جنيه وبلغت مبيعاتها نحو 40 مليون جنيه . تم طرح الشركة للبيع عن طريق المزايدات والمناقصات، .(% حيث استغرقت عملية البيع ما يقارب العام، وتقع ملكية الشركة الآن تحت يد مستثمر مصري بالكامل ( 100 وقامت الشركة ب إعداد وتنفيذ برنامج لإعادة هيكلة الشركة، وقد نتج عن هذا البرنامج تحديث المصانع وإضافة وحدات إنتاجية جديدة ، بالإضافة إل ى إضافة آلات ومبانٍ وعمالة جديدة، كما تم إضافة إدارات جديدة م ثل إدارة تنمية الشركة وإدارة تكنولوجيا المعلومات، وقد استغرقت عملية إعادة تأهيل الشركة سنتان . كما قامت الشركة بالتوسع في الا ستثمارات القائمة ، وتمت إضافة خطوط وآلات وتكنولوجيا جديدة للعملية الإنتاجية . واعتمدت الشركة في تمويل تلك الا ستثمارات بصفة أساسية على التمويل الذاتي. وقد تحسن أداء الشركة حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والا ستثمار وصادرات الشركة بالدولار، كما ارتفعت نسبة الأجور إل ى القيمة المضافة . مقابل حدوث استقرار في الواردات بالدولار وفي نسبة المديونية إل ى رأس المال المدفوع. وقد استخدمت الشركة تكنولوجيا أجنبية جديدة، وتم استحداث برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب الخاصة داخل الشركة، بالإضافة إلي الاعتماد علي البريد الإلكتروني والمواقع الإلكترونية. وتواجه الشركة الآن منافسة من منافس وحيد لم يكن موجوداً قبل عملية البيع . (% وبالرغم من أن السوق المحل ية كانت تستحوذ على كامل إنتاج الشركة ( 100 قبل خصخصتها، إلا أن الشركة قامت بالنفاذ إل ى أسواق جديدة لتصدير منتجاتها حيث تصدر الشركة الآن نحو 20 % من إنتاجها توزع بالتساوي بين الأسواق .( العربية والأجنبية. كما هو مبين بالشكل رقم ( 1 ولم يتأثر هيكل العمالة ال دائمة والمؤقتة بعملية بيع الشركة ، حيث ظلت العمالة المؤقتة تمثل 25 %. ولم يتم الاستغناء عن أي عمالة من الشركة بعد البيع، ولكن تم إضافة فرص عمل جديدة ، وذلك على النحو المبين في الشكل رقم ( 2). ومع ذلك تواجه الشركة صعوبة في الحصول على العمالة الماهرة . وقد تحسنت متوسط الأجور في الشركة بمعدل 20 % سنوياً، ولم تعط الشركة أي مزايا للعاملين بها إلا ( شكل رقم ( 1 التوزيع الجغرافي لمبيعات الشركة 100 0 0 80 10 10 0 50 100 150 الدول غير العربي ة الدول العربي ة السوق المحلية % بعد لاخصخصة قبل الخصخص ة ( شكل رقم ( 2 هيكل العمالة بالشرك ة 75 25 0 75 25 0 0 20 40 60 80 الموسمية المؤقتة الدائمة عد د بعد الخصخصة قبل لاخصخصة 110 إعطاء مكافآت في الأعياد الرسمية ووجبات غذائية. وترى الشركة أن شروط الاقتراض متمثلة في الضمانات المطلوبة وإجراءات الاقتراض وفترة السداد وطول الفترة الزمنية للحصول علي القرض صع بة ومعقدة، ومن ثم ، لا توجد مديونية عل ى الشركة . وتتمثل أهم انجازات الشركة في تحديث المصانع . وتعتمد شفافية الشركة علي إطلاع الأطراف ذات الصلة بالشركة علي التقارير غير المالية التي تصدرها . كما تنعقد الجمعية العمومية بانتظام وتناقش مشكلا ت وحقوق العاملين مثل ال حق في مراجعة قرارات المدير التنفيذي . وتتلخص آليات متابعة ورقابة الشركة في أعضاء مجلس الإدارة. 111 4.4 . شركات التشييد والبناء 112 4.4.1 .شركة النصر للأعمال المدنية أنشئت الشركة في 1965 ، ويتمثل النشاط الرئيسي لها في الأعمال المدنية وكافة أعمال الري والصرف والمرافق وأعمال الكهرباء والمباني العامة ، وكافة الأعمال التي تدخل في نطاق أعمال المقاولات والا ستثمار العقاري . ويعمل بالشركة حالياً 733 عامل، وتبلغ قيمة أصولها الثابتة -بعد استبعاد الأرض- 17.3 مليون جنيه و 20.99 مليون جنيه بأخذ قي مة الأرض في الحسبان . وتبلغ قيمة متوسط مبيعات الشركة 86 مليون جنيه، في حين أن حجم استثماراتها الصافية يبلغ حوالي 36.95 مليون جنيه. ويوجد للشركة خمسة فروع داخل مصر. وطرحت الشركة للبيع في مايو 1998 من خلال الاكتتاب العام، واستغرقت عملية البيع ما يقرب من ستة أشهر، وقد تم تقييم الأصول بعدة طرق للتقييم وهي الطريقة الدفترية المعدلة ، والطريقة الاستبدالية (السوقية) والقيمة الحالية لصافي التدفقات % النقدية. ويتوزع هيكل الملكية الحالي بين 52.4 % لمستثمر مصري و 8.3 لمؤسسات مالية وبنوك و 5% لاتحاد العاملين، و 9.8 % لأفراد واحتفظت الشركة القابضة بنحو 24.3 %. كما يتضح من الشكل رقم ( 1). وقد كان الدافع الأساسي للشراء وجود مستوي مناسب من الربحية. وقد حدث بالشركة عملية إعادة هيكلة مثل تغيير الهيكل الإداري، كما تم استحداث إدارتين جديدتين وهما إدارة الجودة والتدريب، وتم التوسع في الا ستثمارات القائمة في إقامة المنشآت الجديدة بالإضافة إل ى زيادة استثماراتها المالية في البورصة، وقد استغرقت عملية إعادة الهيكلة 5 سنوات، واعتمدت بالكامل عل ى التمويل الذاتي .(%100) وعلى الرغم من أن الشركة حافظت عل ى تحقيق الاستقرار فى كل من مستوى التشغيل ونسب ة الأجور إل ى القيمة المضافة، إلا أنه انخفضت كل من المبيعات ونصيبها النسبي من السوق المحلي . ولكن ارتفعت نسبة المديونية إلى رأس المال المدفوع . ويستحوذ السوق المحلي عل ى كامل أعمال الشركة ( 100 %). ويلاحظ أنه لم يتغير وضع المنافسين للشركة حتى بعد البيع حيث ي تنافس معها أكثر من خمسة منافسين. وقد حصلت الشركة عل ى شهادة الأيزو 9001 ، كما استحدثت برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب سواء داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة أو حكومية . وقد حدث تحول في توزيع العمالة وفقاً لمستواها التعليمي حيث، انخفض عدد العاملين الأميين ومن يقرؤون ويكتبون والحاصلين عل ى التعليم ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشركة 52.5 24.3 8.3 5 0 10 20 30 40 50 60 مؤسسات مالي ة الشركة القابض ة مستثمر مصر ي وبنو ك اتحاد عاملي ن % ( شكل رقم ( 2 توزيع قوة العمل بالشركة وفقاً لمستوي التعليم 18 43 3 21 15 0 10 36 5 28 21 0 0 10 20 30 40 50 ابتدائ ي يقرأ ويكت ب أمي واعداد ي دراسات علي ا جامعي ثانو ي % بعد الخصخصة قبل الخصخصة ( شكل رقم ( 3 هيكل العمالة بال شركة 74 0 34 3 36 1 1 10 4 7 5 13 9 11 9 73 3 0 20 0 40 0 60 0 80 0 1 00 0 1 20 0 الاجمال ي الموسمي ة المؤ قت ه الدئام ة % بعد الخصخص ة قبل الخصخص ة 113 الابتدائي والإعدادي لصالح العمالة التي لديها تعليم ثانوي وجامعي . وذلك كما هو موضح بالشكل رقم ( 2) .وتمت زيادة متوسط أجور العاملين بالشركة بما يقرب من 20 % سنوياً خلال الخمس سنوات الماضية . وبالنسبة لعدد العمال، فقد انخفض العدد الكلي للعمال بنسبة 34 %، وقد تركز فى العمالة الدائمة بصفة خاصة، كما .% انخفضت العمالة الموسمية بنحو 65 % مقابل ارتفاع العمالة المؤقتة بنسبة 309 وهذا يعني أن تخفيض عمالة الشركة جاء علي حساب العمالة الدائمة . وهو ما .( يبينه الشكل رقم ( 3 وتوفر الشركة عدة مزايا لعمالها مثل الحوافز والمكافآت المالية والتأمين الصحي والاجتماعي و التأمين ضد العجز، وأجازات مدفوعة الأجر و أخرى مرضية وحوافز ومكافآت ومشاركة في الأرباح وتقديم وجبات غذائية ، ومقابل لتكلفة الانتقال. وتري الشركة عدم وجود صعوبة كبيرة في الاقتراض سواء من حيث الضمانات المطلوبة وإجراءات الاقتراض وفترة السداد وطول الفترة الزمنية اللازمة للحصول على القرض. وتتمثل أهم انجازات الشركة في تطبيق نظام الجودة الشاملة ، وتقديم برامج تدريب متميزة فى مجال التدريب الفني والتخصصي ، وبرمجة نظام المخزون ، وزيادة أجور العاملين، الحفاظ عل ى تحقيق الربحية في الشركة ، وتحقيق الاستقرار فى وضع السيولة فى الشركة بالرغم من الظروف السائدة في السوق. هذا ، كما أن الشركة لديها خطة طموحة لتحقيق الاستقرار فى الا ستثمارات الثابتة ومستو ى التشغيل وقيمة الناتج. 114 4.4.2 .شركة الجيزة العامة للمقاولات تم إنشاء الشركة في عام 1965 ، ويتمثل النشاط الرئيسي لها في المقاولات والا ستثمار العقاري، ويعمل بالشركة حالياً 874 عمال، وتبلغ قيمة الأصول الثابتة بعد استبعاد الأرض 4.1 مليون جنيه و 4.2 مليون جنيه بأخذ قيمة الأرض في الحسبان . وتبلغ مبيعات الشركة 18.5 مليون جنيه، في حين أن حجم استثمار اتها الصافية 13.8 مليون جنيه. ويوجد للشركة ثلاثة فروع داخل مصر. وطرحت الشركة للبيع في سبتمبر 1997 ، من خلال الاكتتاب العام، واستغرقت عملية البيع ما يقرب من 6 أشهر، وقد تم تقييم الأصول بأسلوب القيمة السوقية % والتدفقات النقدية المخصومة . ويتوزع هيكل الملكية الحالي للشركة بين 66 لمستثمر مصري و 4% لمؤسسات مالية وبنوك و 10 % لاتحاد العاملين، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 20 %. وذلك كما يتضح من الشكل رقم ( 1) وقد تمثل الدافع الأساسي للشراء وفي جود فرص لزيادة الأرباح في المستقبل. ولم يتغير وضع المنافسين للشركة حتى بعد البيع ، حيث يتنافس معها أكثر من خمسة منافسين ، وبرغم ذلك ، تحسن أداء الشركة بعد البيع حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والتشغيل والا ستثمار، وحدث استقرار في النصيب النسبي من السوق المح لي ونسبة الأجور إل ى القيمة المضافة ونسبة المديونية إلى رأس المال المدفوع. وقد حصلت الشركة علي شهادة الأيزو 9001 ، وتم استحداث برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب سواء داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة، وتتركز تلك البرامج في دورات فنية وكمبيوتر ومحاس بة ودورات هندسية. ومن الناحية الأخرى لم تستخدم الشركة تكنولوجيا أجنبية جديدة، ويستحوذ السوق .(% المحلي على كامل أعمال الشركة ( 100 وقد حدث تحول في نوعية العمالة، انخفض عدد العاملين الأميين ومن يقرؤون ويكتبون والحاصلين على التعليم الابتدائي والإعدادي لصالح ا لعمالة التي لديها تعليم ثانوي وجامعي . وذلك كما هو مبين بالشكل رقم ( 2) كما حدثت زيادة في متوسط أجور العاملين بالشركة بما يقرب من 20 % سنوياً خلال الخمس سنوات الماضية، إلا أن عدد العاملين انخفض بنسبة 31.5 %، وكان الانخفاض الأكبر في العمالة المؤقتة حيث انخفضت ب نسبة 38 % أما العمالة الدائمة فانخفضت بنسبة %19 ، وذلك حسبما يتضح في الشكل ( 3). وتواجه الشركة عدة مصاعب بالنسبة للعمالة مثل ارتفاع التأمين الصحي وصعوبة فصل العمال . ولم توفر الشركة أي مزايا للعمال بعد الخصخصة واقتصر ت علي المزايا التي كان يحصل عليها العمال ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشرك ة 66 20 4 10 0 10 20 30 40 50 60 70 اتحاد عاملين مؤسسات مالية وبنوك الشركة القابضة مستثمر مصري % ( شكل رقم ( 2 توزيع قوة العمل بالشركة وفقاً لمستوي التعلي م 21 25 32 22 17 22 36 25 0 10 20 30 40 جامعي ثناوي ابتدائي واعدادي يقرأ ويكتب % بعد الخصخصة قبل الخصخصة ( شكل رقم ( 3 هيكل العمالة بالشرك ة 445 821 1266 362 512 874 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 الاجمالي المؤقته الدائمة % بعد الخصخصة قبل لاخصخص ة 115 قبل الخصخصة. وتعتمد الشركة عل ى التمويل من الموردين والسحب عل ى المكشوف، فى ظل اعتبارها صعوبة الاقتراض من حيث الضمانات المطلوبة وإجراءات الاقتراض وفترة السداد وطول الفترة الزمنية اللازمة للحصول عل ى القرض. ولدي الشركة خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة للعمل عل ى استقرار مستويات الاستثمارات الثابتة والتشغيل والمبيعات وقيمة الناتج. 116 4.4.3 .شركة اسمنت أسيوط أنشئت الشركة في 1983 لإنتاج الاسمنت والخرسانة، ويعمل بالشركة حالياً 1000 عامل، وتبلغ قيمة الأصول الشركة الثابتة (بعد استبعاد الأرض) 1167 مليون جنيه. ويوجد للشركة أربعة فروع داخل مصر. وطرحت الشركة للبيع عن طريق البيع لمستثمر رئيسي وطرح حصص أقلية للأسهم في نوفمبر 1999 ، وقد استغرقت عملية البيع أكثر من سنه، وتم تقييم الأصول عن طريق أسلوب القيمة السوقية للأصول . ويتوزع هيكل الملكية الحالي بين 96 % لمستثمر أجنبي، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 4%. كما هو مبين بالشكل ( 1)وقد كانت أهم الدافع الأساسي للشراء الاسم التجاري للشركة. وقد شهدت الشركة عملية إعادة هيكلة استمرت 4 سنوات بعد بيعها مثل إدخال الأساليب العلمية والتكنولوجية الحديثة وتطوير الإنتاج والعمل عل ى زيادة التصدير . وتم التوسع في ، الا ستثمارات القائمة وإضافة خطوط إنتاج وآلات ومعدات جديدة للعملية الإنتاجية بالإضافة إلي استخدام فن تكنولوجي جديد، وإضافة منتجات جديدة واستخدام تكنولوجيا أجنبية جديدة من اسبانيا والنمسا والمكسيك . كما تم استحداث عدة إدارات جديدة مثل إدارة العلاقات العامة ، وإدارة التسويق ، وإدارة التخطيط الاستراتيجي، وتم تمويل الا ستثمارات الجديدة عن طريق دخول شريك أجنبي %90 ) وتسهيلات ائتمانية من بنوك قطاع خاص ( 10 %). كما يتضح من الشكل ) .( رقم ( 2 وقد تحسن أداء الشركة بعد ب يعها، حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والا ستثمار وارتفعت صادرات وواردات الشركة بالدولار ، ونسبة الأجور إل ى القيمة المضافة، وحدث استقرار في نصيب الشركة النسبي من السوق المحلي، كما انخفضت نسبة المديونية إلي رأس المال المدفوع. ولم يتغير وضع المنافسين للشركة حتى بعد البيع، حيث يتنافس مع الشركة ما يقرب من خمس ة منافسين . هذا، ويستحوذ السوق المحلية علي 98 % من إنتاج الشركة والباقي يتم تصديره بصفة أساسية إلي الدول العربية ( مقابل 95 % قبل الخصخصة، وهو ما يتضح من الشكل رقم ( 3 وتستخدم البريد الإلكتروني والمواقع .API وقد حصلت الشركة علي شهادة الايزو و الإلكترونية. كما استحدثت الشركة برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب سواء داخل الشركة ، أو في مراكز تدريب خاصة ، أو استقدام مدربين أجانب ، أو إرسال مجموعات من الأفراد للتدريب بالخارج . وتتركز تلك البرامج في برامج فنية ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشرك ة 96 4 0 20 40 60 80 100 120 الشركة القابضة مستثمر اجنبي % ( شكل رقم ( 2 هيكل مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشركة 90 10 0 20 40 60 80 100 بنوك القطاع لاخاص شريك اجنبي % ( شكل رقم ( 3 التوزيع الجغرافي لمبيعات الشركة 95 5 98 2 0 50 100 150 السوق الخارجي السوق المحلية % بعد لاخصخصة قبل الخصخص ة 117 للمهندسين وبرامج إدارية للمديرين، بالإضافة إلي اللغات الأجنبية. وقد حدثت زيادة في متوسط أجور العاملين بالشركة بما يقرب من 25 % سنويا خلال الخمس سنوات الماضية،وقد انخفض الحجم الكلي للعمالة بنسبة 67 %. كما هو موضح بالشكل رقم ( 4) وتوفر الشركة عدة مزايا لعمالها مثل الحوافز والمكافآت المالية، والتأمين الصحي، والتأمين علي الحياة، بالإضافة إلي تقديم وجبات غذائية. وترى الشركة عدم وجود صعوبة كبيرة في الاقتراض سواء من حيث الضمانات المطلوبة أو إجراءات الاقتراض أو فترة السداد أو طول الفترة الزمنية اللازمة للحصول علي القرض . ولا يوجد لدى الشركة أي مخزن راكد، وتتمثل أهم انجازات الشركة في زيادة حجم الإنتاج وتحسين أوضاع العاملين ،كما أن الشركة لديها خطة طموحة خلال العوام الثلاثة القادمة لزيادة مستويات التشغيل والمبيعا ت واستقرار الصادرات. ( شكل رقم ( 4 حجم العمالة بالشركة 3000 1000 0 1000 2000 3000 4000 الاجمالي عد د بعد الخصخصة قبل الخصخص ة 118 4.4.4 .شركة مدينة نصر للإسكان والتعمير أنشئت الشركة في عام 1959 ، ويتمثل النشاط الرئيسي لها في كافة الأنشطة المتعلقة بالتنمية العقارية للأراضي والمباني والمنشآت . ويعمل بالشركة 414 عامل، وتبلغ القيمة الحالية للأصول الثابتة بعد استبعاد الأرض 5.8 مليون جنيه و 7.8 مليون جنيه بأخذ قيمة الأرض في الحسبان . وتبلغ مبيعات الشركة 80 مليون جنيه، في حين أن حجم استثماراتها الصافية 187 مليون جنيه. ولا يوجد للشركة أي فروع. وطرحت الشركة للبيع في مايو 1996 ، من خلال الاكتتاب العام، واستغرقت عملية البيع ما يقرب من 6 أشهر، وقد تم تقييم الأصول بأسلوب القيمة السوقية والتدفقات النقدية المخصومة . ويتوزع هيكل الملكية الحالي بين 34 % لمستثمر مصري ، و 26.4 لمستثمر أجنبي ، و 19.5 لمؤسسات مالية وبنوك ، و 5% لاتحاد العاملين، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 15.6 %. كما هو موضح بالشكل ( 1) وقد تمثل الدافع الأساسي للشراء فى وجود مستوي مناسب من الربحية. وقد تحسن أداء الشركة بعد البيع / حيث ارتفعت المبيعا ت والناتج والتشغيل والاستثمار، والنصيب النسبي من السوق المحلي ونسبة الأجور إلي القيمة المضافة. ومن ناحية آخر ى، انخفضت نسبة المديونية لرأس المال المدفوع ، وتعتمد الشركة علي التمويل الذاتي فى تمويل هذه الا ستثمارات ( 100 %). وبذلك تستطيع منافسة المنافسين للشركة، حيث يتنافس مع الشركة أكثر من خمس ة منافسين. وقد استحدثت الشركة برامج لتدريب العمالة من خلال المراكز الخاصة، وتتركز تلك البرامج في دورات المحاس بة ومتابعة التشريعات الحديثة. ولكن لم يحدث بالشركة أي تعديلات هيكلية بعد بيعها، ولم يتم استحداث إدارات جديدة، ويستحوذ السوق المحلي علي كامل أعمال الشركة ( 100 %). ولم تحصل الشركة علي شهادات جودة. وقد ارتفع متوسط أجور العاملين بالشركة بزيادة سنوية تقترب من 10 % سنوياً خلال الخمس سنوات الماضية، كما تقدم الشركة مزايا للعاملين مثل الحوافز والمكافآت ونادي العاملين . ولكن انخفض عدد العمال بنسبة 38.5 %، وتركز الانخفاض في العمالة الدائمة ، حيث انخفضت بنحو 39 %، في حين لم تنخفض العمالة المؤقتة بالشركة إلا بنحو 6%، هذا بالإ ضافة إلي نسبة العمالة المؤقتة بالشركة منخفضة جداً ، وذلك كما هو مبين بالشكل ( 2) وقد اختفي المخزون الراكد بالشركة، والذي كان موجوداً قبل بيعها، حيث كان الإنتاج النهائي التام يمثل %40 في حين كانت نسبة المنتج شبه التام في المخزون حوالي 60 %. وتتمثل أهم ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشركة 34 26.4 15.6 19.5 5 0 10 20 30 40 مستثم ر مصري الشركة مستثمر اجنبي القابضة مؤسسا ت مالية وبنوك اتحاد عاملي ن % ( شكل رقم ( 2 هيكل العمالة بالشركة 656 17 673 398 16 414 0 100 200 300 400 500 600 700 800 الاجمال ي المؤقت ه الدائم ة % بعد لاخصخص ة قبل الخصخص ة 119 انجازات الشركة بعد الخصخصة في التوسع في الا ستثمار ات، وزيادة الإنتاج والمبيعات والأرباح ، وزيادة دخل العاملين . كما أن الشركة لديها خطة طموحة خلال الأعوام الثلاثة القادمة للعمل عل ى التوسع في الاستثمارات القائمة ومستو ى التشغيل وزيادة قيمة الناتج، وإضافة منتجات جديدة. 120 4.5 . الشركات الهندسية 121 4.5.1 .شركة النصر لصناعة المحولات والمنتجات الكهربائية (الماكو) تم إنشاء الشركة في عام 1957 بغرض تصنيع المحولات والمنتجات الكهربائية، وتتمثل أهم منتجاتها في محولات القوى ومحولات التوزيع والمكثفا ت والمصهرات الكهربائية، وتقوم الشركة بتوظيف 1153 عامل، وتبلغ القيمة الحالية لأصولها بعد استبعاد الأرض 81.5 مليون جنيه ، و 82.1 مليون جنيه بأخذ الأرض في الحسبان، وقد بلغت استثمارات الشركة في العام الماضي حوالي 97.4 مليون جنيه وبلغت مبيعاتها نحو 26 مليون جنيه. ويوجد للشركة فرعان في داخل مصر وتم طرح الشركة للبيع عن طريق المزايدات والمناقصات في يونيو 1996 ، حيث تم تقييم أصولها باستخدام طريقة القيمة السوقية للأصول والقيمة الدفترية المعدلة والقيمة الحالية للتدفقات النقدية . واستمرت عملية البيع نحو 6 أشهر . ويتوزع هي كل ملكية الشركة حالياً ما بين 90 % لمستثمر رئيسي مصري، و 10 % للشركة القابضة . كما هو مبين بالشكل رقم ( 1) وقد كان الدافع الأساسي لشراء الشركة هو الاسم التجاري لها. وقد استحدثت الشركة بعض التغييرات الإدارية الطفيفة مثل إلغاء منصب نائب رئيس المجلس، وأصبح للشركة مدير عام. وتم استخدام تكنولوجيا محلية وأجنبية فرنسية جديدة في عملية الإنتاج، حيث تم استحداث خط ماكينات تصنيع جديد . كما ارتفع حجم استثمارات الشركة في شكل شراء أراضي جديدة، وتم التمويل من خلال المصادر الذاتية. وقد كان ذلك بغرض زيادة قدرة الشركة على المنافسة في ظل وجود عدد من المنافسين يقرب من خمسة منافسين . واستحدثت الشركة، برامج تدريب فنية وإدارية ومتخصصة للعمالة، ويتم التدريب داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة أو حكومية، أو يتم إرسال مجموعات من الأفراد للتدريب في الخارج . كما أنها تستخدم . البريد الإلكتروني والمواقع الإلكترونية، وحصلت الشركة على شهادة الايزو 9001 وقد تحسن أداء الشركة من حيث زيادة المبيعات والناتج والاستثمار . كما ارتفعت نسبة الأجور إلى القيمة المضافة . ولكن في نفس الوقت انخفضت صادرات الشركة بالدولار، فبعد أن كانت تصدر 10 % من إنتاجها قبل بيعها أصب حت الآن تصدر 3% فقط والباقي يتم بيعه في السوق المحلي وذلك كما يتضح من الشكل ( 2) ، كما حدث تغير هيكلي في التوزيع الجغرافي للصادرات، حيث تستحوذ الدول العربية الآن علي كل صادرات الشركة بعد أن كانت الشركة تصدر لكل من الأسواق العربية والأفريقية. وقد حدث تحول ف ي نوعية العمالة بعد بيعها، حيث انخفض عدد العاملين الأميين ومن يقرؤون ويكتبون والحاصلين على التعليم الابتدائي والإعدادي لصالح العمالة التى لديها ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشرك ة 90 10 0 20 40 60 80 100 الشركة القابضة مستثمر مصري % ( شكل رقم ( 2 التوزيع الجغرافي لمبيعات الشرك ة 90 10 97 3 0 50 100 150 السوق الخارجي السوق المحلية % بعد لاخصخصة قبل الخصخص ة ( شكل رقم ( 3 توزيع قوة العمل بالشركة وفقاً لمستوي التعلي م 5 15 25 20 33 2 5 10 15 30 38 2 0 10 20 30 40 ابتدائي يقرأ و يكتب أمي واعدادي دراسات عليا جامعي ثان وي % بعد لاخصخصة قبل لاخصخصة ( شكل رقم ( 4 هيكل العمالة بالشرك ة 1666 134 0 1800 1122 23 8 1153 0 500 1000 1500 2000 الاجمالي لاموسمي ة لامؤقت ة لادائم ة عدد بعد لاخص خصة قبل لاخ صخصة 122 مؤهل ثانوي وجامعي وذلك كما هو مبين بالشكل ر قم ( 3) .كما تحسنت مستويات الأجور في الشركة، حيث بلغ معدل زيادة الأجور ما يقرب من 10 % سنوياً خلال الخمس سنوات الماضية إلا أن الشركة تضع بعض الشروط للحصول على الحوافز المالية مثل تحسن الأداء وارتفاع الإنتاجية وان يكون العامل قد أمضى فترة معينة في الشركة.، هذا بالإضافة إلي توفير مزايا للعاملين مثل إعطاء أجازة مرضية مدفوعة الأجر للعمالة الدائمة، ومنح العاملين حوافز غير مالية مثل الدورات التدريبية . وبرغم التطورات السابقة، إلا أن عدد العمال انخفض في الشركة بعد خصخصتها بنسبة %36 ، وتركز هذا الانخفاض بصفة أساسية في العمالة الدائمة (لا تمثل العمالة المؤقتة .( والموسمية إلا جزءاً صغيراً جداً من عمالة الشركة). وذلك كما يتبين من الشكل ( 4 وقد انخفضت مديونية الشركة برغم أنها تعتمد على القروض كأحد أهم مصادر التمويل لأعمالها. وقد استمر المخزون الراكد لدي الشركة حتى بعد الخصخصة، ولكن حدث تحسن في هيكل المخزون . فبعد أن كانت المواد الخام الراكدة ت مثل 66 % من المخزون الراكد قبل البيع (والباقي يتمثل في المنتج النهائي التام ) أصبحت تمثل الآن حوالي ( %84 من إجمالي المخزون. وهو ما يتضح في الشكل رقم ( 5 وفى إطار اتجاه الشركة نحو تطبيق قواعد حوكمة الشركات ، فقد حرصت الشركة على الإفصاح والشفافية بالنسبة للعديد من الأمور ذات الصلة مثل :الحوافز التي يحصل عليها العاملون وأعضاء مجلس الإدارة والمديرون التنفيذيون، بالإضافة إلى السياسات الاجتماعية والبيئية للشركة . وتعتمد الشفافية على إطلاع الأطراف ذات الصلة بالشركة وهم المساهمين والعاملين والقطاع المصرفي على التقارير ا لمالية وغير المالية التي تصدرها الشركة، بالإضافة إلى إنشاء مواقع إلكترونية لنشر بيانات وأخبار عن الشركة. وتنعقد الجمعية العمومية بانتظام وتناقش مشاكل العاملين . وتتلخص آليات متابعة ورقابة الشركة في أعضاء مجلس الإدارة ووجود مراقب خارجي، والمراجعة الداخلية، بالإضافة إلي المدير التنفيذي. ( شكل رقم ( 5 هي كل المخزون الراكد بالشركة ( %) 65.7 34.3 84 16 0 20 40 60 80 100 منتج نهائ ي مواد خا م % بعد الخصخصة قبل الخصخصة 123 4.5.2 . شركة كهروميكا تم إنشاء الشركة في أغسطس عام 1971 ، ويتمثل النشاط الرئيسي لها في المقاولات المتخصصة في العمليات الكهروميكاميكية مثل إنشاء المحطات الكهربائية من الناحية الكهروميكانيكية وإنشاء خطوط الضغط العالي. وتقوم الشركة بتوظيف 5000 عامل، وتبلغ استثماراتها الصافية 56 مليون جنيه في العام الماضي، وقد بلغت مبيعاتها نحو 200 مليون جنيه. ويوجد لدي الشركة 15 فرع داخل مصر و 4 فروع خارج مصر. وطرحت الشركة للبي ع لمستثمر رئيسي في 1997 ، وقد استغرقت عملية البيع % حوالي سنه، وتتوزع ملكية الشركة الآن بين 51 % لمستثمر مصري، مقابل 10 لمؤسسات مالية وبنوك، واحتفظت الشركة القابضة بنحو 39 %. كما هو مبين بالشكل رقم ( 1) وقد كانت أهم الدوافع الأساسية للإقبال عل ى الشراء هو تشابه النشاط الأساسي للمستثمر الرئيسي للمشتري مع نشاط الشركة المراد بيعها. وقد قامت الشركة بإضافة إدارات جديدة هي إدارات الجودة والبحث والتطوير والمكاتب الفنية، وقد استغرقت فترة إعادة التأهيل خمس سنوات . وتم التوسع في الاستثمارات القائمة وإضافة آلات ومعدات جديدة للعملية الإنتاجية بالإضافة إل ى استخدام تكنولوجيا جديدة من انجلترا واليابان وألمانيا . واعتمدت الشركة في تمويل تلك الا ستثمارات بصفة أساسية علي التمويل الذاتي ( 60 %)، ثم بنوك القطاع الخاص ( 30 %)، وأخيرا بنوك القطاع العام ( 10 %). كما هو موضح بالشكل رقم 2)، وقد ح صلت الشركة علي شهادة الايزو 9001 ، وتستخدم البريد الالكتروني ) والمواقع الالكترونية. وقد تحسن أداء الشركة بعد بيعها، حيث ارتفعت قيمة المبيعات والناتج والاستثمار وارتفعت صادرات وواردات الشركة بالدولار، ونسبة الأجور إلى القيمة المضافة، ولم يتغير وضع المنافسين للشركة حتى بعد البيع حيث يتنافس مع الشركة ما يقرب من خمسة منافسين، وقد انخفض نصيب الشركة من السوق المحلي من 90 % قبل البيع إلى %70 ، مقابل ارتفاع نصيب الدول العربية (التي تستحوذ على كل صادرات الشركة ) من إنتاج الشركة إلى 30 % بعد أن كان يمثل 10 % فقط قبل البيع ، حيث عملت الشركة علي فتح أسواق جديدة في بعض الدول العربية مثل الإمارات وقطر وليبيا . .( وهو ما يتضح بالشكل رقم ( 3 كما استحدثت الشركة برامج لتدريب العمالة من خلال مراكز التدريب سواء داخل الشركة أو في مراكز تدريب خاصة أو حكومية . وتتركز تلك البرامج في برامج تدريب إدارية وفنية وكمبيوتر والأمن الصناعي وإدارة الجودة . كما حدثت زيادة ( شكل رقم ( 1 الهيكل الحالي لملكية الشرك ة 51 39 10 0 10 20 30 40 50 60 مؤسسات مالية وبنوك الشركة القابضة مستثمر مصري % ( شكل رقم ( 2 هيكل مصادر تمويل الاستثمارات الجديدة بالشركة 10 30 60 0 10 20 30 40 50 60 70 التمويل الذاتي بنوك القطاع الخاص بنوك القطاع العام % ( شكل رقم ( 3 التوزيع الجغرافي لمبيعات ال شرك ة 90 10 70 30 0 20 40 60 80 100 السوق الخارجي السوق المحلية % بعد لاخصخصة قبل الخصخص ة ( شكل رقم ( 4 124 فى متوسط أجور العاملين بالشركة بمعدل 20 % سنوياً خلال الخمس سنوات الماضية، كما تمنح الشركة العاملين عدد من الحوافز غير المالية مثل الدورات التدريبية، ولكن ترتبط تلك الحوافز بتحسن الأداء وارتفاع الإنتاجية والحصول علي تقارير ممتازة . وقد ارتفع الحجم الكلي للعمالة بنسبة 39 %، وقد انعكست تلك الزيادة في زيادة العمالة المؤقتة ( 300 %)، والموسمية ( 67 %)، في حي ن انخفض حجم العمالة الدائمة بنسبة 28 % ، حيث أصبحت العمالة الدائمة تمثل ربع العمالة في الشرك ة بعد أن كانت ت مثل نصف العمالة قبل الخصخصة، حيث تم الاستغناء عن تلك العمالة عن طريق المعاش المبكر بعد خصخصة الشركة . وهو ما يتضح من الشكل رقم ( 4) هذا وتواجه الشركة عدة مصاعب خاصة بالعمالة وذلك لأ ن معظم العاملين بالشركة تعد ى أعمارهم 40 سنه ، ومعظم الأعمال بال شركة تحتاج إلى صغار السن، ولا يستطيع من تعد ى عمرهم 40 سنة القيام بتلك الأعمال، ولا تستطيع الشركة المساس بهم، بالإضافة إلى ارتفاع أجور العمالة الإدارية. وقد انخفضت مديونية الشركة بعد الخصخصة، حيث يتزايد الاعتما د عل ى التمويل من الموردين، وترى الشركة أن هناك صعوبة كبيرة في الاقتراض سواء من حيث الضمانات المطلوبة وإجراءات الاقتراض وفترة السداد وطول الفترة الزمنية اللازمة للحصول على القرض. وتتوفر بالشركة الشفافية فيما يتعلق بالحوافز التي يحصل عليها العاملون وأعضاء مجلس الإ دراة والمدير ون التنفيذي ون، بالإضافة إل ى السياسات الاجتماعية والبيئية والمساعدات التي تحصل عليها الشركة . وتعتمد شفافية الشركة علي اطلاع الأطراف ذات الصلة بالشركة وهم المساهمين والعاملين والقطاع المصرفي علي التقارير المالية التي تصدرها . وتنعقد الجمعية العمومية بانتظام ، ولكنها تناقش مشاكل وحقوق الع املين. وتتلخص آليات متابعة ورقابة الشركة في أعضاء مجلس الإدارة ووجود مراقب خارجي والمراجعة الداخلية ، بالإضافة إل ى المدير التنفيذي . ولدي الشركة خطة طموحة خلال العوام الثلاثة القادمة لزيادة مستويات الاستثمارات الثابتة التشغيل والصادرات والمبيعات والناتج والعمالة. هيكل العمالة بالشركة 1800 300 1500 3600 1300 1200 2500 5000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 الاجمالي الموسمية لامؤقتة الدائمة عدد بعد الخصخصة قبل الخصخص ة 125 4.6 . تجارة التجزئة 126 4.6.1 .شركة مصر للأسواق الحرة تعتبر شركة مصر للأسواق الحرة من الشركات الرائدة فى تجارة التجزئة فى مصر، فقد تأسست عام 1975 .% ويبلغ عدد فروعها داخل مصر حوالى 27 فرع . وتوجه الشركة مبيعاتها للسوق المحلى فقط بنسبة 100 .( ويعمل بفروع الشركة المنتشرة فى مصر حوالى 1224 عامل مقسمين بين عمالة دائمة ( 1193 ) ومؤقتة( 31 وقد تم طرح شركة مصر للأسواق الحرة للاكتتاب العام مع بداية عام 1997 ، وقد تم تقييم الشركة وفقاً لأسلوب التدفقات النقدية المخصومة الذى يعتمد على خصم التدفقات النقدية المتوقعة للشركة طوال عمرها الانتاجى. وقد تم بيع الشركة فى فترة لم تتجاوز ستة أشهر، حيث حصل اتحاد العاملين على نسبة بلغت 91.1 %من إجمالى رأسمال الشركة، فى حين حصل المستثمر المصري على نسبة بلغت 6.5 % من .( أسهم الشركة، بينما لم يتجاوز نصيب الشركة القابضة 1%. وذلك كما هو مبين بالشكل ( 1 وقد أثرت عملية الخصخصة بشكل كبير على أداء الشركة ، حيث تم زيادة الاستثمارات بالشركة من خلال إقامة توسعات فى فروع الشركة مع إضافة منتجات جديدة للبيع، مما ترتب عليه زيادة ملحوظة فى مبيعات الشركة بلغت فى المتوسط 249 مليون جنيه. وفى إطار سعى الشركة لزيادة الكفاءة البيعية للمشتغلين لديها ، قامت الشركة باستحداث برامج تدريب تمثلت فى برامج تدريب متقدمة على الحاسب الآلى ، بالإضافة إلى دورات متقدمة فى اللغة الإنجليزية. وقد ترتب على عملية الخصخصة زيادة فرص العمال ة بالشركة، حيث وفرت الشركة حوالى 242 فرصة عمل، يعمل أغلبهم قى قسم التسويق، فى حين قامت الشركة بالاستغناء عن 599 عامل، يعمل أغلبهم فى القطاع المالي والإداري. حسب الشكل رقم ( 2) أضف إلى ما سبق، حدوث تغير هيكلى فى العمالة وفقاً لمستويات ها التعليمية، حيث انخفضت نسبة العمالة التى تقرأ وتكتب فقط من 30.5 % إلى 27.2 % بعد عملية الخصخصة، فى مقابل ارتفاع نسبة العمالة الجامعية والتى بلغت نسبتهم 36 % من إجمالى المشتغلين .( بفروع الشركة. كما هو موضح بالشكل رقم ( 3 وقد قامت الشركة بزيادة أجور المشتغلين بها سنوياً بنسبة تراوحت بين %20 و 25 %. كما تقوم بمنح المشتغلين بها نصيب من الأرباح السنوية للشركة. ( شكل رقم ( 1 هيكل ملكية الشركة بعد الخصخصة 6.51 1 0.039 1.97 9 1.12 0 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84 91 98 اتحاد عاملي ن مؤسسات مالي ة مستثمر أجنب ى الشركة ا لقابضة مستثمر مصرى (%) ( شكل رقم ( 2 عدد العمالة الجديدة والتى تم الاستغناء عنها 0 100 200 300 400 ادارى ومالى خدمات تسويق مساعدة أمن عام ل العمالة الجديد ة العمالة التى ت م الاستغناء عنها ( شكل رقم ( 3 توزيع العمالة وفقاً لمستوياتها التعليمية 0 10 20 30 40 يقرأ ويكتب ابتدائى وإعدادى ثانوى جامعى دراسات عليا (%) قبل الخصخص ة بعد الخصخصة 127 وقد تمثلت أهم إنجازات الشركة بعد الخصخصة فى : توفيق الأوضاع بعد صدور القرارات الوزارية المنظمة للعمل فى الأسواق الحرة فى يونيو 1999 ، تعظيم الربحية، بالإضافة إ لى سداد الشركة لقيمة القرض الذى منح لاتحاد العاملين بقيمة 98.5 مليون جنيه عام 2000 ، فى إطار تسوية أوضاع المساهمين السابقين الذين أضيروا من قرارات يونيو 1999 ، حيث تم سداد القرض عام 2006 أي قبل ثلاث سنوات من الموعد المحدد. 128 المراجع باللغة الانجليزية Assad, Magda,2002, "The Impact of Privatization Employment in Egypt The case of spinning and weaving industry ". Faculty of Economics and Political Science ,Cairo University . Boubakri,N. and Cosset ,J. 1998 "The Financial and Operating Performance Of Newly Privatized Firms: Evidence From Developing Countries. The journal of finance , vol. 53 no. 3 CARANA Corporation, 2002, "Privatization in Egypt". Provided to the United States Agency for International Development . Carlin , Wendy; Steven Fries, Mark Schaffer and Paul Seabright 2001 . "Competition and Enterprise Performance in Transition Economies : Evidence from a Cross Country Survey , " discus paper 2840.CEPR,London. David H. ,2002 " Mitigating The Social Impact of Privatization and Enterprise Restructuring" World Bank Working Pape r. Davisj,r. Ossowski,T.Richardson and Barnett,2000." Fiscal and Macroeconomic Impact Of Privatization "IMF Occasional Paper 194 Djankov, Simeon.1999a." Restructuring of Insider-Dominated Firms " Econ Tran.7:2 Djankov, Simeon.1999b "The Enterprise Isolation Program in Romania" J. Compar. Econ .27:2. Djankov,S. and Murrell, P. 2002" Enterprise Restructuring in Transition: A Quantitative Survey ". J. Econ. Liter. vol XL .n.3. D, Souza,J ,Megginsoon ,W. and Nash R. 2004" Effect of Institutional and Firm Specific Characteristics On Post Privatization Performance : Evidence From Developed Countries" Journal of Corporate Finance . D, Souza,J ,Megginsoon ,W.1999"the financial and operating performance of privatized firms during the 1990s" j fina., vol 54,n.4 D, Souza,J ,Megginsoon ,W.1998" Source of Performance Improvement In Privatized Firm: Evidence From Telecommunications Industry, Working Paper, University Of Oklahoma. Elshazely,Alaa.2003,"Privatization,Commitment,and Credibility : a Game-Theoretic Approach" .Center for Economic and Financial Research and Studies The Faculty of Economics and Political Science ,Cairo University. Frydman,Roman,Chery Gray,Marek Hessel and Andrej Rapaczynski,1999 " When Does Privatization Work? The impact of private ownership on corporate performance in the transition economies" Quart. J.Econ.114. 4. Jeronimo,V,J.A. Pagan,andg. Soydemir2000," Privatization And European Economic and Monetary Union", Easte rn Economic Journal ,26,No.3 Mckenzie,D. &Mookherjee,2002" The Distributive Impact Of Privatiztion In Latin America, Evidence From Four Countries" world bank working pape r 1865,world bank. Martin, Stephen,and David parker,1995,"Privatization And Economic Performance Throughout The Uk Business Cycle," Manage rial and Decision Economics No 16. 129 Megginson,W. ,Robert C. Nash,and Matthias R.1994," The Financial and Operating Performance of Newly Privatized Firms: An International Empirical Analysis. J. fina.49 Omran, Moha med, 2004, “The Performance of State-Owned Enterprises and Newly Privatized Firms: Does Privatization Really Matter?” World Development Vol.32, No.6, Arab Academy for Science and Technology, Alexandria, Egypt, Arab Monetary Fund, Abu Dhhabi, United Arab Emirates. Ramamurti,Ravi,1997," Testing The Limits of Privatization: Argentina Railroads, World development,25. Shleifer,a. and vishny,r. 1997" A survey of corporate governance " journal of finance. Vol.52 Smith,Stephen,Beon-Cheol Cin and Milan Vodopivec, 1997."Preformance Incidence, Ownership Forms,and Firm Performance: Evidence from Slovenia ,"j. compare. Econ 25:2. المراجع باللغة العربية . 2002 " الآثار الماكرو اقتصادية للخصخصة في مص ر" . ورقة عمل مقدمة ضمن فعاليات مؤتمر الخواجه . عبله . انعكاسات برنامج الخصخصة على الاقتصاد المصري . مركز البحوث والدراسات الاقتصادية والمالية . كلية الاقتصاد والعلوم السياسية . جامعة القاهرة . .253/ تقرير صندوق النقد الدولي عن جمهورية مصر العربية . يونيو .2006 تقرير رقم 06 حسونة . محمد .2003 . " التحديات التي واجهت برنامج إصلاح قطاع الأعمال العام في مصر وأساليب مواجهتها " . ورقة عمل مقدمة ضمن فعاليات مؤتمر انعكاسات برنامج الخصخصة على الاقتصاد المصري . مركز البحوث والدراسات الاقتصادية والمالية . كلية الاقتصاد والعلوم السياسية . جامعة القاهرة . خير الدين . هناء .2006 . : نحو توافق قومي حول برنامج الخصخصة في مصر" . مجلة آراء في السياسة الاقتصادية العدد . المركز المصري للدراسات الاقتصادية . 19 سعد الشريف . سهير . وآخرون .2006 . "برنامج الخصخصة في مصر: السياساتطرق التقييم" . لقاء الخبراء . معهد التخطيط القومي. سمك . نجوى عبد الله .1994 . " إمكانية التحول إلي القطاع الخاص في قطاع الصناعات التحويلية في جمهورية مصر العربية " . رسالة دكتوراه في الاقتصاد . كلية الاقتصاد والعلوم السياسية . جامعة القاهرة. .2006 وحدة الإفصاح وتداول البيانات . / 2006 , "التقرير الربع سنوي ينايرمارس للعام المالي 2005 وزارة الاستثمار . جمهورية مصر العربية. 130 ..1.......... . . . ..........1990................................................. .................................. . . . ................................. . . . . رقم الاستمارة . ................................................. . .2006.............. ............. . .................................................................................................... . ................................................................................................... . .................................................................................................... . .................................................................................................... . ................................................................................................ ............................................................................................... ............. . . 131 1) البيانات الأساسية عن الشركة: ) . ............................. (11) ......................................................................................................... .2.1. .. . . .. . . . .. . . . .. . . ... .. . . . . ..1 . ..2 .3 . ................................. . ..3.1. . .................................................. .4.1. ........................................... . ......................................................... .5.1. . ............................................. . ................................. .6.1. . ............................................... . .................................. .7.1. . .. . .................. . ..._.._.._ ........... .1 . ..._.._.._ ........... .2 . ..._.._.._ ............ .3 . ..._.._.._ ................ .4 . ..100 . ...... .5 . .................... . ..8.1. . .............................. 2) إدارة برنامج الخصخصة: ) .1.2. .. . . .. . . . . . . . ................................................. 132 . ......................................... (22) . . ................. .1 . . . . ......................... .2 . . . . .................... .3 . . . . ................. .4 . . . . ................................. .5 . . . . ..................... .6 . . . . .............................. .7 . . . ................................................................ .3.2. ............. . .....6.–3.... . 12...6.... . .................. . ................................................. .4.2. .................. . . . . ..................... .1 . . . . ..................... .2 . . . . ......................... .3 . . . . ........................... .4 . . . . . .............................................................. .5.2. . . ............. .1 . . . . ..................................... .2 . . . . ........................ .3 . . . . .................................. .4 . . . . ............................ .5 . . . . ................. .6 . . . . ............................................ .7 . . . . ........................... .8 . . . . .................................................. .9 . . . . .............................................................. .10 . . . . .............................11 . . 133 . ...................................... . ..3. . ................................................................. . ..1.3. . ..................................................... . ............................................................................................... . ..2.3. ........................... . . ...... ..... ....... ..... ............................. . . . . . ..........1. . . . . ........2 . . . . .........3 . . . . .........4 . . . . .................5 . . . . ..................6 . . . . .............................7 . . . . ...........................8 . . . . .............................9 . . . . ..................................10 . . . . ...........................11. . ........................4... . ..1.4. . . . . . . . . . . . . . .. . . /. .. . . . . . . . . . . . . . ........... .5 5.2 . .1 ...... . . . . .................1 . . . . . . . 2 ......1 . .................................................................. . ...3.4. . .....2 . 134 . ................................. .4.4. ......................... . .....1 . ......2 . ......................3 . .................................................................. . ..5.4. . ...................................................................................................................... .............................................5. . ........................................ .1.5. .............. .............. ...... . .......... . .......... . ........1 ......... ......... . ...........2 ......... ......... . ..........3 .. . . . . . . . . ... . . .2.5. .............. .............. ...... . ........... . ............. . ........... . ............. . ............................1 . ........... . ............... . ............ . ............... . ...........................2 . ............... ......... ......... . .....................3 . ......................... . ..3.5. . ..1.6.................................. ......1 . .....2 . .4.5. .. .... . . . . . . . . .............................. .1 . . . . . . . . ....................................... . . . . ....................... .2 . . . . ......................................... .3 . . . . ..................................... .4 . . . . .......... .5 . . 135 . .................................................................... . ..5.5. .............. .............. . .......... . ............... . .......... . ............... . ................1 . .......... ............. . .......... .............. . .................2 . .......... ............. . .......... ............. . .................3 . ......... . .............. . .......... . .............. . ................4 . ......... . .............. . .......... . .............. . ..........................5 . ..100 . ..100 . ........6 . . . ................................... . ..6. . ............................................. . ..1.6. .......................... . . ..............................1 . ........................2 . ...........................3 . ............................4 . .................5 . . ........................6 . .........................7 . . .....................8 . . ............9. . 136 . .......................................................................... . ..2.6. . ....... . .................... ......... . .......... ..1 .................... . ........... ..2 ......... . ............... ..3 ......... .......... ..4 ......... .......... ..5 ......... . ............ ..6 ......... ....................... ..7 . ..100 . ...... ..8. . . ....................................................... . ..3.6. . . . ....... . ...... . ........ . ....... . ............................... . . . . . ...................1 . . . . . .................2 . . . . . ...........3 . . . . . ..........4 . . . . . ..............5 . . . . ..6 . ................ . ..................................... . ..7. . .................................... . ..1.7. . . ......1 . ....2 . 137 . .......................................................... . ..2.7. .............. . . ............ .1 . . .............. .2 . . .............. .3 . ................ .4 . ............... .5 . . ............ .6 . . ............ .7 . ..................................... .8 . ..... .9 . . . ....................................................... . ..3.7. . ......................................................................... . .............................................. ......1 . ....2 . ......1 . ......................................................... . ..4.7. . ....2 . ......1 . ................................................. . ..5.7. . ....2 . . ............................................. . ..6.7. .............. . . ............ .1 . . ................. .2 . . ..................... .3 . . ......................... .4 . . .................... .5 . . ........................................ .6 . . .................................. .7 . . . . 138 . ....................................................... . ..7.7. . . . . . . . . ................................................................ . ..7.8. . ................ . ............... ............. ........ ........ . ......1 ........ ........ . .............2 ........ ........ . ..........3 ........ ........ . ........4 ........ ........ . ........5 ........ ........ . ..............6 . ..100 . ..100 . ........7 . . . .............................. . ..8. .1.8. . . . ............................................ .............. .............. ........... ......... ......... . ..........1 ......... ......... . .........2 ......... ......... . .........3 . .......... . .......... . ................4. . ......1 . .................................................. . ..2.8. . ....2 . 139 . .............................................................. . ..3.8. ..... ............... . ................... . ..............1 . ...................... . ........2 . ...................... . ........3 . ...................... ...............4 . ......... . ..................... . ......5 . ...................... ...................6 . .................... . ........7 . . ......1 . ............................................ . ..4.8. . ....2 . . .............................................. . ..5.8. . ............... . . . . ..............1 . . . . ........2 . . . . ........3 . . . . ...............4 . . . . . . . . ......5 . . . . ...................6. . . ..6.8. . . . . . .. . . .. . ......1 . ....2 . . ..7.8. . . . . . . . . . . . . . . . . . ......................................... ............. . . ............................ .1 . . .......................... .2 . . .................. .3 . .................... .4 . ................. .5 . .................................6. . ......1 . .............................................................. . ..8.8. . ....2 . 140 . ..9.8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................................................................................................... . ..... ........................... . . ..25.20. ..20.15. . ...15.10. ..10.5. ....................... . . . . .............1 ... . 2 . . . . .. 3 . . . . . .. . . .. 4 . . . . . 5 . . . . . . . . ..........( ..) .. 6 ......1 . ............................................................. . ..10.8. . ....2 . . ..................................................................................... . ..11.8. ....... ...... ...................... . . . . ...........1 . . . . . ...............2 . . . . . ................3 . . . . . ....................4 . . . . . ...........................5 . . . . . .................6 . . . . . ....................7 . . . . . ........8 . . . . . ..................9 . . . . . .......................10 . . . . . ..........................11 . ............................... . ..9. 141 ......1 . ................................... . ..1.9. . ....2 . . ................................................................................................... . ..2.9. . ...................... . .....................................1 . ...................................... . . . . .............................................2 . . ...................................... . . . . . .................................3 . . ...................................... . . . ..............4 . ........................................ . . . . .........................................5 . . ...................................... . . . . . .....................................6 . . ...................................... . . . . ..............................7 . ...................................... . . . . . .......................................... . ..3.9. . ....... . ...... . ....... . ..... . ............ . . . . . . . . . . . . ..................1 . . . . . . . . . . . . .....................2 . . . . . . . . . . . . . .................3 . . . . . . . . . . . . ...........................................4 . . . ....................... . ..10. ......1 . .......................... . ..1.10. . ....2 . 142 . ......................... . ..2.10. . . . ........... . . . . ............1 . . . ................2 . . . . ...............3 . . . ......4 . . . .................................... . ..3.10. . ............................... . ..4.10. . .......1 . ......2 . .......3 . ........................................ . ..5.10. . . . ........... ....................................................................1 . . .................................................2 . . . . .......3 . . . . ................4 . . . . ................. . . . . . ............................... . ..6.10. . . . . 143 . ............................................................... . ..7.10. . . . . . . . . .................1 . . . . ...................2 . . . . ...................3 . . . . ........4 . . . . ................5 . . . .. . ...................................... . ..8.10. . . . . . . . ................................ . ..9.10. . ............1 . . . .......................2 . . . .................3 . . . ..................4 . . . ..............5 . . .10. . ..10 . ....................................................... . . . . . . . . . . 144