مفهوم تنمية الموارد البشرية

ماذا نَعني بتنمية الموارد البشرية؟ حدَّد الفَهْم التصوُّريّ و التجريبيّ مِنْ جانب مجموعات مِنْ الناس معنى تنمية الموارد البشرية بأنها عملية ديناميكية، مُتطورَّة، مُستمرة، و مُمكّنة مِنْ سلطة. نموّ الإنسانِ الفردي مُتعدّد الأبعاد، و هو يُؤثّر في الجوانب المعرفيّةِ، العاطفيةِ، الجسديةِ و الروحانيةِ للشخص. تُسلّم هذه التعاريف بمواطن القوة و الضعف في البشر و كذا إمكانياتهم.
الحياةُ التنظيميةُ. في عالم الأعمال و الصناعة، ينبغي أن تُؤسِّس المنظمة مجموعة مِنْ الهياكلِ الرسميةِ. تُدرك الإدارة العُليا الآن بأن الأهداف الإنتاجية تَعتمدُ إلى حد كبير على تطبيقِ قانون الأداء البشري المُتكامل أو ببساطة قانون الأداء الذي ينص على أن "الوقت الذي يستغرقه الفرد في أداء مهمّة مُعينة - بالكامل و بشكل صحيح - يتناقص مع تزايد عدد المرات التي مارسَ الشخصُ فيها المهمّةِ". و مِنْ ثم، مع الزيادة في عدد المُمارسات، كذلك براعة الشخص. الأثر الكبير لهذا القانون يُصبح واضحاً عندما ينظر المرء إلى تطبيقه على مدى عدة مهام، طوال عدة أيام ،أشهر و أعوام. يعتمدُ مستوى الأداء الرفيع على القيَمِ المُختلفةِ للحافز و القدرات وفقاً للمعادلة قوة الأداء= دالة (الحافزِ × القدرات). القوة العاملة ليستْ مُجرّد وسيلة لتحقيق غاية بل بالأحرى، إنها القوة التي تُكسب المنظمة الحياةِ، الحيويةِ، و المقدرة. قوام الحياة في منظمة - كما يتجلى في القدرة على النمو، النشاط الوظيفي، و التطوير المُستمر- حفز الإدارة المسؤولةَ على تَخطيط برامجِ أكثر شموليةِ (برامجِ شمولية بمعنى البرامج التي تَبْذلُ جُهد مُطَّرد لكي تؤدي مهامها على الوجه الأكمل في الجسمِ، العقلِ، الإنفعالات، و الروحِ) التي تتجاوز مُجرّد تطويرِ مهاراتِ العُمالِ التقنيةِ إلى التنمية الشخصية و المهنية الأشمل، و منذ أن إنضمّتْ نِساءُ أكثر إلى القوة العاملةِ، عُزِّزتْ هذه البرامجُ الشموليةُ بمُصطلحات أكثر تُراعي الفوارق بين الجنسين. 
تنمية الموارد البشرية. تنمية الموارد البشرية هي أحد الهياكلِ الرسميةِ. ماذا نفهم عن الموارد البشرية؟ تحتاج شركة حتى تعمل إلى موارد مثل الموارد الماليةِ، المواد الأوليةِ و الأكثر أهميةً الموارد البشريةِ. الأخير في الذكر(أي المورد البشري) هو الأهم لأنه بدون القوة العاملةِ لا يُمْكِنُ أَنْ يكون هناك إنتاجِ. يُشيرُ المورد البشري إلى كادر العاملين. المورد البشري هو المصدر الأكثر حراجة بالنسبة إلى أيّة شركة لأنه الأكثر مرونة بين المصادرِ الأخرى. العاملون بشرَ قادرون على الإبتكار. يَستطيعونَ تَغيير البيئةِ التي يَجِدونَ أنفسهم فيها. يأتون بأفكار جديدة حول ما يقومون به، خلافا للآلياتِ، أَو الحاسباتِ، التي لا يُمكن إلاّ أن تفعل ما يُطلب منها بالتحديد. و هم قادرون ليس فقط على تنفيذ سلسلة مِنْ خطوات مُدرَّجة، مُحدَّدة جيداً و مُقرَّرة سلفاً، و إنما أيضاً شيئاً أكثر إبداعاً. إنهم حسّاسون بخصوصية. لهم بَعْض الحقوقِ الأساسيةِ. لديهم تصوُُّرات عن كرامتِهم التي يَجِبُ الوفاء بها. لهم تطلّعات نحو حياة أفضل، أكثر إرضاء. هم أيضاً المورد الوحيد الذي يُمْكِن اعتباره تلقائيّ. هناك بعض الأمور التي يفعلها أشخاص و لا يستطيع أحد التنبؤ بها. كيفية التَعَامُل مع الموارد البشرية؟ في التَعَامُل مع الموارد البشرية، يُؤخذ بعين الإعتبار ظاهرتين ذات صلةِ هما: (1) الحافز و (2) التنمية. الحافز - لأننا نَعْرفُ مِنْ خلال التجربةِ أن رد فعل الأعضاء لمطالب المنظمةِ يُقرِّره إلى حد كبيرِ جداً ما إذا كان الأعضاء يَرون أن مِنْ مصلحتهم أن يفعلوا ما يُطلب منهم. كَشفتْ دراسة عن الدوافع أنّ، إضافة إلى الأجورِ الجيّدةِ، العلاقات الشخصية الجيدة مَع زملاءِ العمل و المشرفين هى ما سيَدْفعُ قوة العمل "الفلبينية" للعَمَل بجديّة أكبر مِنْ ذي قبل. التنمية - الموارد البشرية هي الوحيدة القادرة على التجدُّدِ و التطوُّرِ إلى مُستوى أعلى مِنْ الكفاءة. مع ذلك يَحتاجُ تطويرُ الصناعةِ الى مجمع كبير مِنْ الكوادر المُدربة. إعداد مُكثّف ينبغي أَنْ يَسْبقَ العملَ الفعلي . يُشيرُ مصطلح تنمية الموارد البشرية الى النهوض بالمعرفةِ، المهاراتِ، الكفاءاتِ، و تحسين سلوك الأفراد داخل المنظمةِ لفائدتهم الشخصية و المهنية على حد سواء و هو مجرد مُكوِّن فى طيف واسع مِنْ التطوُّرِ الإنساني.

تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية

1.  تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.

ـ وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ـ ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.

فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم]، أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.

ـ ماهية تخطيط الموارد البشرية:

تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة.

ـ أهمية تخطيط الموارد البشرية:

1ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.

2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.

3ـ يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.

4ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.

5ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.

من يخطط للموارد البشرية؟

يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العالمين [الشئون الإدارية]، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.

ـ تحليل المطلوب من العمالة:

تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.

أولاً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:

1ـ تحديد الوظائف المطلوبة:

على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟

وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.

2ـ التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:

وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:

ـ دراسات العمل و الأساليب.

ـ المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.

ـ دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.

ـ دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.

3ـ التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:

يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين.

وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.

4ـ تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:

يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.

5ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:

هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.

6ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:

يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.

7ـ تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:

تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.

ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:

هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:

1ـ تقدير الخبراء والمديرين:

وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل، وفي كل قسم على حدة.

2ـ نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:

هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.

3ـ التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:

يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.

4ـ تحليل عبء العمل في المستقبل:

يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية:

عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد .

 

 

 

العائد والتكلفة من ادارة الموارد البشرية

يضن الكثير من المديرين في الإدارة العليا أن الإدارة المسؤولة عن الموارد البشرية تنفق على أنشطتها و برامجها دون أن يؤدي دلك إلى عائد ملموس ، و بالتالي فهي مركز تكلفة و ليست مركز ربحية . و لذلك فان مدير الموارد البشرية مطالب أن يقدم من وقت لأخر للإدارة العليا و باقي المديرين معلومات تفيد جدوى وعائد البرامج التي يديرها . و من أهم هذه المعلومات ما يلي :
• معلومات عن مدى مسـاهمة إدارة الموارد البشـرية في تحقيق الأهداف الكليــة و الإستراتيجية للمنظمة . و إن استراتيجيات و خطط إدارة الموارد البشرية لأغنى عنها لتحقيق استراتيجيات و خطط المنظمة .
• معلومات تفيد بان أنشطة و برامج إدارة الموارد البشرية تعمل بمنطق إدارة الأعمال و الربح و ليس بمنطق تقديم خدمة مجردة من الربح .
• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية قادرة على تقديم معلومات واقعية و كمية عن تكاليف الأنشطة ، و عن نتائج و جدوى هذه الأنشطة .
• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية تستخدم سياسات محددة كما أنها تستخدم نماذج و برامج مثل برامج الكمبيوتر حديثة في مجالات تحديد الاحتياجات من القوى العاملة . و الاختيار و التدريب ، و تقييم الأداء ، و الأجـور ، و الحـوافز و تخطيط المسار الوظيفي للعاملين .
• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية تعالج مشاكل محددة و قوى تظهر من وقت لاخر ، و أنها تحل مشـاكل على المستـوى الشخصي للعـاملين ، و أنهـا تدرس و تتفاعل مع مشاكل الموارد البشرية في البيئة المحيطة .
و يمكن وضع هده المعلومات السابقة في شكل تقارير للمراجعة الإدارية ، و في شكل تقارير تضم تطور أرقام و نسب أنشطة إدارة الموارد البشرية ، و على هذا فان من أهم أشكال المعلومات المقدمة من إدارة الموارد البشرية هي:
1 -تقارير المراجعة الإدارية :
و هي تضم معلومات عن:
• التطور في التنظيـم الإداري للمـوارد البشـرية ، و ذلك من حيث إستراتيجياته
و خططه و هيكله التنظيمي ، و علاقته بباقي إدارات المنظمة .
• التطور في عدد العاملين بإدارة الموارد البشرية ، و مؤهلاتهم ، و تدريبهم .
• مدى توافر معلومات عن الموارد البشرية ، و طريقة توفيرها للمديرين ، و كيفية طلبها ، و درجة سريتها .
• التطور في إمكانيات إدارة الموارد البشرية ، و على الأخص الأنظمة و البرامج المستخدمة على الأخص على الكمبيوتر و المعدات و الأجهزة المساعدة.
• التطور في أنشطة إدارة الموارد البشرية ، و ذلك في مجالات تخطيط الموارد البشـرية و الاختيار و التدريب ، و تقييم الأداء ، و الأجور ، و غيرها .
2 -تقارير أرقام و نسب النشاط :
يفيد عرض التطور في أرقام ونسب أنشطة إدارة الموارد البشرية ، فمثلا يمكن عرض ميزانية إدارة الموارد البشرية ، و تطورها ، و معناها كما يفيد عرض بعض النسب الخاصة بأنشطة الموارد البشرية .
و فيما يلي سنعطي بعض النسب العامة و الخاصة بقياس العائد العام من إدارة الموارد البشرية:
إجمالي المخرجات (كمية أو سعر )
إنتاجية العامل الواحد =
عدد العاملين

ميزانية الموارد البشرية
حصة العامل من ميزانية الموارد البشرية =
عدد العاملين


إجمالي المخرجات (كمية أو سعر )
إنتاجية ساعة العمل الواحد =
إجمالي ساعات العمل

و لا تتحقق الفائدة من استعراض أرقام و نسب الموارد البشرية إلا من خلال مقارنتها بنفس الأرقام و النسب ، و ذلك من سنة لأخـرى ، و بين إدارات المنظمـة و بين المنظمــة و المنظمات الأخرى المتشابهة إن أمكن .
يجب أن نشير إلى أن قياس التكلفة اسهل بكثير من قياس العائد من الموارد البشريــة و ذلك بنود التكلفة يمكن تحديدها بوضوح . وذلك في شكل أجور و أنظمة و برامج ووقت .أما عائد إدارة الموارد البشرية فهو ضمني وموزع على الناتج النهائي للمنظمة ، فهو عائد غير مباشر لادارة الموارد البشرية ، أما العائد المباشر فهو في شكل معنوي يظهر في حسن أداء الوظائف المتخصصة من اختيار ، و تقييم أداء ، و تخطيط المسـار الوظيفــي و غيرها .

 

 

 

 

مفاهيم التنمية والتنمية البشرية والاجتماعية
رغداء زيدان	Saturday 13-05 -2006

 

مفاهيم التنمية والتنمية البشرية والاجتماعية تمهيد: ظهر مفهوم التنمية وما يتصل به كمصطلح استخدمه الباحثون والمحللون نتيجة التغيرات التي ظهرت في العالم عموماً. فمنذ بداية عصر الاستعمار نظرت البلاد الغربية المتطورة إلى البلاد الأخرى نظرة استعلائية, وكان من الأساليب التي استخدمتها هذه البلاد المستعمِرة إدعاء رغبتها بتطوير وتنمية البلاد التي طمعت بخيراتها وأرادت السيطرة عليها. وقد برز هذا بصورة واضحة وجلية منذ الحرب العالمية الثانية, وكان من الطبيعي أن تحدد البلاد الغربية المستعمِرة المعايير التي تفرّق بين التقدم والتحضّر وبين ما هو متخلف وما هو حضاري, بسبب سيطرتها وتغلّبها. وكان من أهم المعايير التي وضعت للتمييز بين البلاد المتخلفة والبلاد المتحضرة مدى الازدهار الاقتصادي والسياسي والعلمي, والذي ينعكس على الوضع المجتمعي والمعاشي للأفراد, والذي يحدد مدى قوة الدولة وتأثيرها في الأحداث العالمية. مفهوم التنمية البشرية: هناك تعاريف كثيرة لمفهوم التنمية البشرية, منها ما ورد في مقدمة الإعلان العالمي عن حق التنمية الذي اُعتمد ونشر في 4 كانون الأول/ 1986م, والذي يعتبر أن التنمية هي : "عملية اقتصادية واجتماعية وثقافية وسياسية شاملة تستهدف التحسين المستمر لرفاهية السكان بأسرهم والأفراد جميعهم على أساس مشاركتهم، النشطة والحرة والهادفة, في التنمية وفى التوزيع العادل للفوائد الناجمة عنها". ووفق هذا التعريف فإن الإنسان هو الموضوع الأساسي في التنمية البشرية, لذلك فقد كثرت الدراسات والمؤتمرات التي حاولت تحدد مفهوم التنمية البشرية ودراسة أبعادها ومكوناتها وأنواعها وغاياتها, كإشباع الحاجات المختلفة, ورفع مستوى المعيشة, ورفع مستوى التعليم, وتحسين نوعية حياة الإنسان السياسية والاقتصادية والاجتماعية .....إلخ. وبالمختصر فإن مفهوم التنمية البشرية يستند إلى الإنسان وتكون غايته الإنسان, فهدف التنمية البشرية هو تنمية الإنسان في مجتمع ما من كل النواحي: السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والعلمية والفكرية. وهذه التنمية يجب أن تكون: 1 ـ تنمية شاملة : بحيث تشمل كل مناحي الحياة في البلد النامي سواء السياسية منها والاقتصادية والاجتماعية والثقافية, وتشمل جميع المؤسسات الحكومية والخاصة والأهلية الموجودة فيه, وتشمل كذلك جميع سكان هذا البلد مهما اختلف جنسهم أو لونهم أو معتقدهم, وتشمل أيضاً كل فرد بذاته جسدياً ونفسياً وروحياً. فهي لا تترك أي ناحية في هذا البلد إلا وتعمل على تطويرها وتحسينها. 2 ـ تنمية متكاملة : تهتم بجميع الأفراد والجماعات والتجمعات والمجالات المختلفة والمؤسسات الحكومية والأهلية من ناحية تفاعلها مع بعضها, بحيث تكون غير متنافرة ولا متناقضة, ولا يمنع نمو أحدها نمو الآخر أو يعرقله. 3 ـ تنمية مستدامة : تسعى دائماً للأفضل, وتكون قابلة للاستمرار من وجهة نظر اقتصادية واجتماعية وسياسية وبيئية وثقافية. ومفهوم التنمية البشرية المستدامة يعتبر الإنسان فاعل أساسي في عملية التنمية وليس مجرد مستفيد من منتجات التنمية دون مشاركة نشيطة فاعلة. وقد انتشر مفهوم التنمية في قارتي آسيا وافريقيا خاصة, حيث اُستخدم بداية في المجال الاقتصادي ليدل على عملية إحداث مجموعة التغيرات الجذرية في مجتمع ما بهدف إكسابه القدرة على التطوير الذي يضمن تحسين حياة أفراده, وزيادة قدرته على الاستجابة للحاجات الأساسية والمتزايدة والمستحدثة لهؤلاء الأفراد. ثم انتقل مفهوم التنمية إلى السياسة فوصف بأنه عملية تغيير اجتماعي متعدد الجوانب غايته الوصول إلى مستوى الدول الصناعية, من حيث ايجاد نظم سياسية تعددية على شاكلة النظم الأوروبية. وفيما بعد تطور مفهوم التنمية وارتبط بالعديد من الحقول الأخرى, فالتنمية الثقافية والمعرفية تسعى لرفع مستوى الثقافة وتهدف إلى رقي الإنسان. والتنمية المجتمعية أو الاجتماعية تهدف إلى تطوير تفاعل أطراف المجتمع جميعاً : الفرد والجماعة والمؤسسات الاجتماعية الحكومية والأهلية. وكانت التنمية البيئية تسعى إلى الحفاظ على البيئة وترشيد استهلاك مواردها بصورة سليمة. بلادنا العربية والتنمية : كانت بلادنا العربية ومازالت من البلاد النامية, وقد خضعت للاستعمار الغربي, الذي استخدم حجة تنميتها لدخولها واستغلال خيراتها, وكلنا يعرف أن هذا الاستعمار خرج دون أن يحقق أي تنمية تذكر لهذه البلاد, مما جعل البلاد العربية أمام مهمة مزدوجة تتمثل في : 1ـ التنمية التي تحتاجها هذه البلاد على كافة الصعد من جهة. 2 ـ إصلاح ما أفسده الاستعمار في هذه البلاد من جهة أخرى. بالطبع, لا يمكن أن ننكر الفارق الكبير بين البلاد المتطورة والبلاد المتخلفة, ولا يمكن أن نتجاهل حاجة البلاد المتخلفة أو النامية ومنها بلادنا العربية إلى العمل الكثير لتخطي المشاكل الكثيرة التي تعاني منها مجتمعاتها, ولكننا نريد أن نحدد مفهوم التنمية بمعناها الذي تحتاجه هذه البلاد حقيقة, وليست التنمية المفروضة عليها, ونريد أيضاً أن ننبه إلى ضرورة التنمية المجتمعية ككل والتنمية الفردية للإنسان بشخصه ثانياً. كما قلنا سابقاً فإن حجة التنمية استخدمتها البلاد المستعمِرة من أجل السيادة والسيطرة على بلاد ما أسمته العالم الثالث, وطبعاً هي لم تدخل هذه البلاد من أجل تنميتها فعلاً كما ادعت, ولكنها بالعكس من ذلك بررت حالة هذه البلاد المتردية بطريقة استعلائية عنصرية, وأرجعت سبب تردي الأوضاع عموماً في هذه البلاد إلى عوامل طبيعية تتعلق بذهنية ونفسية سكان هذه البلاد, وإلى عوامل أخرى متعلقة بظروف كل بلد من هذه البلاد المتأخرة. وقد أكد الغرب بأن هذه الظروف لم تستطع البلاد المتخلفة تخطيها بسبب قصورها, وحتى بمساعدته لها فإنها مازالت تعاني من التردي والتخلف, وإذا كانت هذه البلاد تدّعي بأن سبب ترديها هو الاستعمار فإن هذا الاستعمار قد خرج من هذه البلاد منذ عقود ولكنها حتى الآن لم تستطع النهوض مما يؤكد نظرية هذه البلاد المستعمِرة, حول قصور قدرات سكان البلاد المتخلفة. ووفق هذه النظرية عامل العالم الغربي البلاد الأخرى من منطلق الوصي على قصّر, الذين هم في حاجة دائمة إلى الرعاية والاهتمام, واستخدم أساليباً ووسائل متعددة للوصول إلى زرع قناعة وصلت إلى حد البديهة عند سكان البلاد المتخلفة, هذه البديهة مفادها أن كل ما هو غربي هو تقدمي, وكل نظام غربي سواء كان في السياسة أو الاقتصاد أو الاجتماع بل وحتى في كل الأمور الصغيرة والكبيرة من اللباس والموضة ومقاييس الجمال إلى اللغة وطرق التعبير وأساليب البحث العلمي, هو النظام الأمثل والأكمل, والذي يجب على هذه البلاد المتخلفة إذا أرادت التقدم السعي للوصول إليه بكل ما تملك من أدوات ووسائل, حتى لو أدى بها هذا الأمر إلى التصادم مع جذورها وإلغاء هويتها الخاصة وثقافتها الحضارية. لذلك فقد سيطرت على العالم مفاهيم غربية في الاقتصاد والسياسة والاجتماع والصحة والعلم وطرق المعيشة وعلاقات الأفراد وكل شيء, صارت هي القمة. بالرغم من أن التجربة قد أثبتت ضرر كثير من هذه المفاهيم, ونتائجها الكارثية على المجتمعات الغربية نفسها. لكنها مازالت إلى الآن هي النموذج الأكمل في نظر سكان البلاد المتخلفة. وعلى الرغم من أن الغرب نجح إلى حد كبير في ترسيخ هذه الصورة النمطية في الأذهان, فإنه لم يكتفي بذلك فقط, بل حاول بكل الوسائل التدخل في شؤون الدول النامية, والتحكم بها, والسيطرة عليها, واستغلال خيراتها, بحجة رغبته في تنميتها على طريقته هو, ووفق تصوره هو, وعلى نموذجه هو, بطريقة متناقضة تتغير حسب الظروف المحيطة بكل بلد. وقد وجد تعاوناً من أبناء هذه البلاد أنفسهم, فتَحتَ مسمّى تنمية النظام السياسي وإرساء الديمقراطية مثلاً, وجدنا أن الغرب قد استخدم طرقاً غير ديمقراطية في فرض ما أسماه ديمقراطية, كما فعل في العراق وأفغانستان, وقد حارب خيارات الشعوب عندما أوصلت الديمقراطية مجموعات إلى الحكم لا يرغب بها, اختارها الشعب بإرادته فاندفع إلى معاقبة الشعب الفلسطيني على اختياره الديمقراطي كما نرى الآن. ومازال يحاول إثارة المشاكل في كل مكان بحجة حقوق الإنسان التي لا يراعيها هو نفسه. طبعاً, فإن هذا لا يعني أن بلادنا العربية ليست في حاجة إلى التنمية, وأنها لا تعاني من مشاكل هائلة تمنعها من التقدم والنهوض, ولكننا يجب أن ننتبه إلى أن مجرد استخدامنا لعبارات كعبارة اللحاق بركب الدول المتطورة, أو بحثنا عن الطرق التي تمكننا من الوصول لتكرار ما استخدمه الغرب في نظمه المختلفة سواء السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والعلمية ......إلخ , هو نوع من القصور في الرؤية, هذا القصور يتمثّل في أننا نسعى لتقليد نموذج مفروض, أثبت بالتجربة أنه يعاني من مشاكل كثيرة على الرغم من كل المكاسب التي حققها. ولنضرب مثالاً على ذلك من الإقتصاد: فالنظم الإقتصادية الغربية أنتجت مشاكل كبيرة بالنسبة للعالم ككل وليس عندها فقط, فبغض النظر عن الانهيار الإقتصادي الذي تمر به الشركات الكبرى العالمية، والبطالة المستشرية في كبرى الدول الصناعية، والكساد التجاري, نجد أن الغرب يستمر في محاولة فرض نظمه الاقتصادية التي أنتجت كل هذه المشاكل عنده على البلاد النامية, ولأن هذه البلاد لا ترى إلا الجانب المضيء من هذه النظم فإنها ترضخ لسياسات الدول الغربية, وحتى عندما ترى المساوئ لا تستطيع فعل شيء أمام هذا الطوفان الغربي لأنها لا تملك أمر نفسها فعلاً. ووفق شهادة لجيمس سبيث الذي عمل مديراً لبرنامج الامم المتحدة للتنمية في مقابلة مع جريدة اللوموند في عام 1996م، إلى أن " الفاصل بين البلدان الغنية والعالم الثالث يستمر في الاتساع. واستنكر سبيث أسطورتين: الأولى وتتحدث عن أن العالم الثالث سيستفيد من النمو المتواصل، والثانية التي تتحدث عن القطاع الخاص كحل معجز لمشاكل التنمية . وأوضح السيد سبيث: هناك أسطورة أولى يجب التغلب عليها، تتعلق بالعالم النامي، وهي الزعم بأنه سينتقل من حسن إلى أحسن بفضل عولمة الاقتصاد في ظل قيادة الدول الخمس العملاقة. والحقيقة أن دخل الفرد الواحد في أكثر من مئة دولة هو اليوم أقل مما كان عليه قبل خمس سنوات. وبشكل أوضح فإن 6 , 1 مليار إنسان يعيشون اليوم في مستوى أسوأ مما كانوا عليه. ففي بداية الثمانينات وخلال جيل ونصف اتسعت الهوة بين الدول الأكثر فقراً التي تشكل 20 % من العالم، والدول الأكثر غنى التي تشكل 20 % منه. أما اليوم فإن الفارق هو واحد إلى ستين، على الرغم من أن الثروة العالمية قد ارتفعت بشكل عام. ويقع العالم الثالث ضحية أسطورة مؤذية أخرى وهي الاعتقاد بأن القطاع الخاص يتضمن الترياق لكل العالم. وفيما عدا عولمة التبادل، لا ينتظر من الاستثمارات الخاصة أن تقود بشكل طبيعي إلى خلق "عالم متساو". وليس هناك من صلة بين احتياجات بلد ما والاستثمارات الأجنبية المباشرة داخل هذا البلد. وكلمات الخصخصة، وتحرير الاقتصاد، والتحلل من القوانين واللوائح، وهي الكلمات السائدة في عالم الليبرالية في نهاية هذا القرن هي التي ستهل عمليات النمو، ولكنه نمو يصاحبه فقر كبير وعدم مساواة تزداد عمقاً، ومعدلات بطالة في حالة ارتفاع دائم". بعد كل هذا ما هي التنمية التي نحتاجها فعلاً, وكيف نستطيع البدء بطريقة سليمة مستفدين من تجارب الآخرين, للوصول إلى تنمية حقيقة لا مجرد قشور تضر ولا تفيد؟ تنمية الإنسان والمجتمع مطلب أساسي : التنمية في اللغة العربية كلمة مشتقة تعني الزيادة والانتشار, ومن هنا نعرف أن التنمية يجب أن تعني زيادة ورفعة وتحسين ما هو موجود أصلاً ونشره وتعديه إلى غيره, بحيث يساهم في رفعة غيره وتحسينه أيضاً. وبما أن التنمية كمفهوم تهدف إلى تحسين حياة الإنسان وتكون غايتها الإنسان كما بيّنا سابقاً, فإن هذا يؤدي أيضاً إلى أن الإنسان هو أساس التنمية ووسيلتها وغايتها. فالتنمية إذاً يجب أن تتجه بالدرجة الأولى إلى تنمية هذا الإنسان جسدياً ونفسياً وروحياً وأخلاقياً, وعملياً من جهة تعليمه وزيادة خبراته وتأهيله تأهيلاً مناسباً للقيام بالعمل المطلوب منه. ولا تقتصر مسؤولية هذه التنمية على الحكومة والدولة فقط بل هي مسؤولية الإنسان نفسه وعلى الدولة تأمين وسائل هذه التنمية. والإنسان في البلاد المتخلفة عموماً يعاني من فقدان الاهتمام, والمقصود بالاهتمام هنا هو الشعور بالمسؤولية تجاه نفسه أولاً وتجاه مجتمعه وأمته ثانياً, ووفق وجهة نظري فإن أي تنمية منشودة وأي تقدم مرتجى يجب أن يبدأ من الإنسان وذلك عن طريق إثارة اهتمامه بنفسه وزرع الثقة فيه ومعرفته بما يملك من إمكانات ورغبته بتطويرها وتنميتها, فعندما يهتم المدرس مثلاً بتنمية نفسه ومجتمعه, فإنه سيسعى لزيادة معارفه, وتطوير أساليبه, وستتغير نظرته إلى عمله وإلى طلابه, فبدل أن ينظر إليهم إلى أنهم مجرد أطفال لا يفهمون, هدفه حشو رؤوسهم بالمعلومات حتى يقبض راتبه آخر الشهر, سيتحول إلى إنسان يشعر بهم, وبضرورة تربيتهم قبل تعليمهم, وتوعيتهم وتعويدهم على الحوار الفاعل الهادف إلى نهضة المجتمع ككل, وطبعاً هو لن يستطيع ذلك إلا إذا كان هو مقتنع بأهمية ما يريد تربية طلابه عليه, وبذلك ستكون تنميته لنفسه فعلاً متعدياً إلى غيره, فتنعكس نتائجها على طلابه وبذلك يكون قد ساهم في تنميتهم. وأعتقد أننا في حاجة ماسة إلى تطبيق الأخلاق في سلوكياتنا, وحسن التعامل مع الناس قولاً وعملاً, وتقبل الرأي المخالف, والبعد عن الطائفية والاستعلاء. ونشر ثقافة المسؤولية بين الناس. تلك الأخلاق التي لم يبق منها بيننا إلا الاسم, حتى صرنا والخلق الحسن على طرفي نقيض للأسف, فالمهم هو تفعيل الأخلاق, وممارستها عملياً في حياتنا, نبدأ كلٌ بنفسه أولاً, وبتأثيره على غيره ثانياً, حتى يتعود الناس على السلوك الفاعل الهادف, عندها سينهض المجتمع لا محالة, وستتحقق التنمية المنشودة. وسيصل المجتمع لمرحلة من الوعي واستيعاب حاجاته الفعلية, يكون فيها قادراً على سن قوانين وايجاد نظم إجتماعية تضمن له الكرامة والرفاهية, بطرق سلمية بعيدة عن العنف, أو أي تدخل أجنبي خارجي. إن التنمية الاجتماعية تهدف في الدرجة الأولى إلى تطوير التفاعلات المجتمعية بين أطراف المجتمع, ونقول أطراف لأن المجتمع هو مجموعة من الأفراد يتفاعلون مع بعضهم بطرق مختلفة, عن طريق المؤسسات والعمل الجماعي الهادف إلى رفعة الأمة, ولن يتم ذلك دون انسجام وتعاون بين هذه الأطراف جميعها, هذا التعاون لن يتم ولن يثمر ما لم تترسخ في المجتمع قيم سلوكية نهضوية هامة وأساسية, قائمة على أساس التعاون بين أفراد المجتمع جميعاً, وتضع نصب أعينها أن هذا المجتمع يتسع للجميع على اختلاف اتجاهاتهم وقيمهم وأعراقهم وأجناسهم. المراجع : 1 ـ الثقافة كبعد غائب عن التنمية : أحمد أبو زيد 2 ـ التنمية البشرية ودور التربية والشباب فيها: د. محمد يوسف أبو ملوح 3 ـ مفهوم التنمية: د. نصر عارف 4 ـ التنمية وحقوق الإنسان..مأزق الفكر والتطبيق: مغاوري شلبي 5 ـ التنمية الشاملة المتكاملة. 6 ـ الولايات المتحدة طليعة الانحطاط: روجيه غارودي

 

 

أهــداف دليل أكـــواد الوظــــائف

 

1- يعتبر كـود الوظيفة هو المـدخـل الرئيسي - الكترونيا -  للاطــلاع على كــافة بيانات الوظيفـة من حيث :-

- اســــم الوظيفــــــــة .

- مــوقــع الوظيفــة فى الهيكــل التنـظيمى .

- واجـــبات ومســـــئوليات الــــوظيفـــــــة .

- شـــــــروط شــــــــغل الــــوظيفـــــــــــة .

- الــدورات التدريبيـــة المقــررة للوظيفــة .

 

2- يمكن من خــــلال الجـــداول المرجعيــــة - المرفقـــة - بأكــــواد الوظــــائف التـــعرف على :-

- وظــــائف الإدارة العليا القيـــــادية والتكــــــرارية والإشـــــــــرافية .

- المســــميات الــــــوظيفية على مســـــتوى كل  قطـــــاع جمـــــركى .

- المجمــــوعات النوعية للوظــــــائف بكل قطــــــاع .

- مســـــميات الوظــــــائف باللغــــــة الانجــليزيـــــة .

 

3- يمـكن من خـــلال كــود المســـمى الـــوظيفى – وفقــــــا لخـــرائط المســــار الــــــوظيفى - معرفـــة :-

- الاســـــم المختصر للـــــوظيفـــــة .

- المجمــــوعة النوعيــــة للوظيفـــة .

- المســـتوى النمــطى للوظيفــــــة ( وفقا لملحق رقم 1 من قرار رئيس الجهـــاز المركزى للتنظيم والادارة

                                         رقــــم 134لسنة 78) .

مثـــــــال :-

المســمى الــــوظيفى :- باحــث موارد بشــرية ثالث    كـــود الوظيفــــــة :- HRR/2AD/3   

 الاســـم المختصر للــوظيفـــــة   :-  HRR

 المجمـــوعة النوعيــة للوظيفـة   :- 2AD       ( مجموعة التنمية الادارية وفقـا لجـدول أكـواد المجموعات النوعية )

المســــتوى النمطى للوظيفـــــة   :- 3            ( الدرجــــة الثالثـــــة الإداريـــــــة )

 

4- يمــكن مـن خــلال أكــواد الوظـائف -  وفقــا للهيكــل التنظـــيمى – التعــرف على  :-

- رقم الإدارة الجمركية التى تمارس مهام وواجبات الوظيفـــــة .

- الإدارة العامـــــة  التى تقع  بها  الادارة الجمـــركية .

- الإدارة المــركــزية التى تقع  بها  الادارة العامـــــة  .  

- القطاع الجمـــركى .

 

مثـــــــال :-

الوظيـــــفة         :-  رئيس الإدارة المركزية للمـــوارد البشـــــرية  .

كــود الوظيفـــــة  :-   HCD02/5

- الاســـــم المختصر للوظيفة                         :- HCD

- رقم الادارة المركزية داخل القطاع                 :-  02

- رقـــــــم القطاع                                      :-   5           ( قطـــاع المـــوارد البشـــــرية وبناء القدرات)

                                                                          ( وفقــا لجـــدول اكـواد القطاعــات الجمركية )  

 

 

مثـــــــال :-

الوظيــــــفة         :- مـــدير عــــام العمــالة والتعيينــــات .

كود الوظيــــفة     :- GM008/02/5

الاســـــم المختصر للوظيفـــــــــة                      :- GM

رقــــم الادارة العامة داخل القطاع                     :- 008     

رقم الإدارة المركزية التى تقع بها الادارة العامة      :- 02   )      الإدارة المركـــزية للمـــوارد البشـــــــرية  )

                                                                          ( وفقــا لجــدول اكـواد وظـائف الادارة العليا )

 

رقـــــــم القطاع                                          :-  5        ( قطـــاع المـــوارد البشـــــرية وبناء القدرات)                                                                            

                                                                         ( وفقا لجـــدول اكـواد القطاعـــات الجـمركية )  

 

 

مثـــــــال :-

الوظيــــــــفة         :- مــدير إدارة ســــياسات  التعيين .

- كــــود الوظيـــــفة   :-  DM029/008/02/5

- الاســــم المختصر للوظيفة                           :- DM

- رقـــــم الإدارة الجمــركية                            :-  029

- الإدارة العامـــــة التى تقع بها الإدارة الجمركية    :- 008      (الإدارة العامـــــة للعمـــــــــالة والتعيينــــات)

                                                                         ( وفقـا لجــدول اكــواد وظائف الادارة العليا )

- الإدارة المــركــزية التى تقع بها الإدارة العامة      :- 02    )  الإدارة المركــــزية للمـــوارد البشـــــــرية  )

                                                                        ( وفقــا لجــدول اكـواد وظـائف الادارة العليا )

- القطــــــاع الجمـــــركى                               :- 5       ( قطـــاع المـــوارد البشـــــرية وبناء القدرات)                                                                            

                                                                        ( وفقا لجـــدول اكـواد القطاعـــات الجمركية )  

 

 

5- الربط بين المسمى الوظيفى - وفقا لخرائط المسار- والإدارات الجمركية التى تمارس بها مهــام وواجــبات

     تلك الــــوظيفــــة ،حيث يتم تحـــديد الإدارات التى تمارس فيها مهـــام وواجبات الوظيفـــة بعد المســــمى   

    الــــوظيفى مباشـــرة وذلك على مستوى كل وظيفـــــة على حــــدة الأمر الذى يمكن من خــــلاله :-

 

- الــــربط بين جــــدول اكـــواد الوظــــــائف وخـــــرائط المســـــار الـــوظيفى .

- يمكن لكــافة العاملين بالمصلحـــــة التعرف على المسمى الوظيفى الخاص بهم .

-  الوصول الى حصر دقيق للعاملين لكل وظيفة على مستوى كل قطاع جمركى .

 

 

 

6- إمكــــانية الإعـــــلان عن الوظـــــائف الخالية وفقا لمســـــمى وكـــــود الوظيفـــــــة .

إدارة الموارد البشرية ماهيتها وأغراضها

تعريف إدارة الموارد البشرية:

هي أداء الفعاليات والأنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والقيادة وهي الإدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من الإنتاجية بكفاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في الاتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها.

نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية:

أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف Trade Union وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل اكبر في نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لانشغال أصحاب المال وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور. ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من هذا القرن.

أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلا من موظف واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.


أهداف إدارة الموارد البشرية :

1. المساهمة في تحقيق أهداف الشركة.
2. توظيف المهارات والكفاءات عالية التدريب والمتحفزة.
3. زيادة الرضا الوظيفي وتحقيق الذات عند الموظفين إلى أعلى قدر ممكن.
4. إيصال سياسات الموارد البشرية إلى جميع الموظفين في المنظمة.
5. المساهمة في المحافظة على السياسات السلوكية وأخلاقيات العمل.

6. إدارة وضبط عملية "التغيير" لتعود بالنفع على كل من المنظمة والموظف.
7. السعي إلى تحقيق معادلة مستوى الأداء الجيد وهي المقدرة والرغبة.
حيث أن زيادة المقدرة يتمثل في برامج تدريب وتطوير العاملين وأما زيادة الرغبة
فيتمثل في أنظمة الحوافز وبرامج الصحة والسلامة.

أهمية إدارة الموارد البشرية:

تنبع أهمية الموارد البشرية في التنظيم من كونها أهم عناصر العملية الإنتاجية فيه ولا بد من توفر الكفاءات الجيدة القادرة على الأداء والعطاء المتميز.

لذلك يمكن القول أن توسع الإنتاج لا يكون بالتوسع الأفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقنية عالية من الآلات والمعدات) بل أن التوسع الرأسي للإنتاج هو مكمل للتوسع الأفقي وذلك برفع مستوى الكفاءة الإنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التشكيل والتأهيل والتدريب.

الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية:

وضع إستراتيجية Strategy لإدارة الموارد البشرية (على أن تكون مستمدة ومتماشية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة و متماشية مع رؤيا Vision ورسالة Mission وأهداف Objectives المنظمة) بحيث يتضمن عمل وتطوير أنظمة إدارة الموارد البشرية والتي تشتمل على القيام بالوظائف والمهام التالية.

• التحليل الوظيفي • Job Analysis
• الوصف الوظيفي • Job Description
• نظام الاختيار والتعيين • Recruitment and Selection
• نظام تقييم الأداء • Performance Appraisal
• نظام التعويض والمكافأة • Compensation and Benefits System
• تطوير الموارد البشرية • Human Resources Development
• نظام تحفيز الموظفين • Motivation and Incentives
• تخطيط الموارد البشرية • Human Resources Planning
• وضع الصلاحيات والمسؤوليات • Authorities and Responsibilities
• وضع وتحديث الهياكل التنظيمية • Organization Structure
• وضع أنظمة السلامة • Health and Safety
• دراسة مشاكل العاملين ومعالجتها • Employee Problem Solving


أهم العوامل التي أبرزت أهمية ودور إدارة الموارد البشرية:

1. اكتشاف أهمية العنصر البشري
2. كبر حجم المنظمة ونموه وكبر عدد الموظفين
3. ظهور النقابات العمالية وتأثير ذلك على وضع الموظف وأنظمة العمل.

موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة:

أصبحت إدارة الموارد البشرية تلعب دورا استراتيجيا وأخذت مكانة مرموقة في الهيكل التنظيمي ومع ذلك يختلف تحديد هذا الموقع من منظمة لأخرى لعدة عوامل ومن أهمها:

1. نمط إدارة المنظمة ومدى فهم الدور الحيوي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية.
2. عدد العاملين في المنظمة.
3. الهيكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيه إدارة الموارد البشرية.

مفهوم إدارة الموارد البشرية في إدارة الأعمال والإدارة العامة:

إن مضمون إدارة الموارد البشرية واحد في كل من إدارة الأعمال والإدارة العامة وان الفرق في الشكل وليس في الجوهر والمضمون.

إذا يمكن القول انه لا يوجد فرق في إدارة الموارد البشرية سواء كانت في إدارة الأعمال أو في الإدارة العامة حيث أن أسس ومبادئ إدارة الموارد البشرية واحد في كلا المجالين.

تخطيط الموارد البشرية Human Resources Planning

يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها.

تعريف تخطيط الموارد البشرية:

يمكن تعريف تخطيط الموارد البشرية على انه "العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة".

أهداف وأهمية تخطيط الموارد البشرية:

1. يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع .
2. يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق
الاستفادة المثلى من الموارد البشرية.
3. يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.
4. يظهر نقاط القوة والضعف في نوعية وأداء العاملين مما يؤثر في النشاطات
المتعلقة بالموارد البشرية كالتدريب والتطوير.
5. إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد.

العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية:

هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية.

المؤثرات الداخلية:

المؤثرات الداخلية هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبلا ومن أهم تلك العوامل.


1. أهداف المنظمة:

حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك الأهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها.

2. الوضع المالي:

الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية. والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ.

3. التغيرات التنظيمية:

تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية. خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الأفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية.

4. حجم العمل:
يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته.


المؤثرات الخارجية:

يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لأي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل:

1. عوامل اقتصادية:

تتأثر المنظمة بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم الاقتصادي
ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة. فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض
في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للاختيار من الموارد البشرية المطلوبة.

2. سياسة العمالة في الدولة:

وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أو
وضع حد أدنى من الأجور … الخ.


3. عوامل تقنية:

يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية
المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم.

4. أوضاع سوق العمل:
ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية.


5. عوامل تنافسية:

ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة.

6. العوامل الاجتماعية السكانية:

ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز.

التنبؤ باحتياجات المنظمة:

الهدف الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو توفر الأعداد والنوعية المطلوبة من العاملين من هنا تظهر أهمية التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمنظمة ومن أهم هذه الطرق ما يلي:

1. طريقة تحليل عبء العمل:

تعتمد هذه الطريقة على أن يتم تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين. بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الفرد الواحد القيام به خلال فترة زمنية محدودة. ونصل إلى الزمن الفعلي المطلوب بعد طرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل ( مثل استراحات … الخ).

مثال:

قررت شركة ما إنتاج 6000 حذاء يوميا علما أن الحذاء الواحد يأخذ20 دقيقة لإنجازه.
عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات. هناك ساعة استراحة واحدة يوميا.

المطلوب:

تحديد حجم القوى العاملة اللازمة لإنتاج 6000 حذاء يوميا.

الحل:

6000 X 20 = 120 000 دقيقة الوقت المطلوب لإنتاج 6000 حذاء يوميا

120 000 = 2000 ساعات عمل الوقت اللازم للإنتاج
60

2000 =2000 = 250 موظف تحتاج الشركة لتحقيق الهدف المرسوم.
9-1 8


2. طريقة تحليل قوة العمل:

تركز عملية تحليل قوة العمل على العدد الموجود من الأيدي العاملة مقارنة مع العدد المطلوب من الأيدي العاملة حسب تحليل عبء العمل. ويمكن لنا أن نتوصل إلى تحليل قوة العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمل.

معدل دوران العمل:

معدل دوران العمل هو "معدل تغير العمل في المنظمة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة. وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي.

مثال:

بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في بداية شهر أيلول 4000 موظف
بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في نهاية شهر أيلول 4100 موظف
بلغ عدد المعينين في المنظمة خلال شهر أيلول 100 موظف
بلغ عدد الأشخاص الذين تركوا العمل خلال شهر أيلول 40 موظف

المطلوب:

ما هو معدل دوران العمل (العاملين) في المنظمة لشهر أيلول.


معدل دوران العمل هو:


متوسط عدد الأشخاص الذين عينوا والذين تركوا الخدمة خلال شهر أيلول
______________________________________________ X 100 %
متوسط عدد العاملين خلال شهر أيلول


40) + (100 140
2 2
–––––––––– X 100 % = –––––– X 100 % =
(4000 + 4100) (8100)
2 2

70
––––– X 100 % = 1.7 معدل دوران العمل خلال شهر أيلول.
4050



3. خرائط الإحلال:

تشتمل خرائط الإحلال على معلومات عن الأفراد المرشحين للوظائف التي من المحتمل أن تكون شاغرة في المستقبل خاصة فيما يتعلق بخبرات وإمكانيات هؤلاء الأفراد. وتشتمل على معلومات عن الوظيفة وشاغلها وتاريخ الترقية المتوقعة بالإضافة إلى معلومات عن الشخص البديل وإمكانياته.

4. تحليل مخزون الموارد البشرية:

يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية العاملة بدراسة ما يتوفر لدى المنظمة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي. ويتضمن المسح المعلومات الشخصية والتعليم والخبرة والإنجاز والأهداف المستقبلية لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في المنظمة كدوران العمل وكذلك معرفة المراكز الإدارية التي يتوقع أن تكون شاغرة مستقبلا.


5. أسواق العمالة الخارجية:

في حالة عدم مقدرة المنظمة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية عليها التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية. وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب.

نجاح تخطيط الموارد البشرية:

لضمان نجاح تخطيط الموارد البشرية فانه لا بد من توفر أسباب عديدة من أهمها:

1. دقة أهداف المنظمة:

أن نجاح تخطيط الموارد البشرية يرتبط بأهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقه
والقدرة على ربط هذه الأهداف بأنظمة الموارد البشرية وأعمالها ( أهداف مثل زيادة
حصة الشركة في السوق … الخ ).

2. توفر المعلومات والبيانات الدقيقة

تعتبر المعلومات والإحصائيات الخاصة بتلك القوى ودقتها يؤدي إلى الوصول
بالمخططين إلى نتائج دقيقة عن حجم القوى البشرية التي تحتاجها المنظمة سواء
من الداخل أو من الخارج ونفس الشيء يقال عن أهمية البيانات والمعلومات
الإنتاجية.

3. دعم الإدارة العليا لعملية التخطيط
لا يمكن وضع خطة وتنفيذها بنجاح دون دعم الإدارة العليا لها خاصة عندما تتطلب خطط
الموارد البشرية إحداث تغيرات جوهرية في وظائف وأعمال المنظمة.

4. ارتباط تخطيط الموارد البشرية بوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
بالإضافة إلى تنفيذ الخطة وتطبيقها يحتاج إلى التنسيق مع الأقسام والوظائف الأخرى في إدارة الموارد البشرية. فقد يتطلب الأمر إلى تغيير في سياسات الأجور أو تغيير في سياسات التدريب أو الهيكل التنظيمي.

الاختيار والتوظيف Recruitment and Selection

تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة.

تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف.

تعريف التوظيف:

يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة لاستقطاب مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة.

مصادر استقطاب الموارد البشرية:

على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين وهما: المصادر الداخلية والمصادر الخارجية.

مصادر داخلية:

المقصود بالمصادر الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها:

1. الترقية 2. النقل الوظيفي 3. الإعلان الداخلي 4. المعارف والأصدقاء


من مزايا هذا النوع من التوظيف:

1. رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الولاء والإخلاص والاستقرار الوظيفي
وهذا بدوره يساعد على تحقيق الأهداف المنشودة.

2. يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب.
3. المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم.
4. المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك.
5. تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية.

عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف:

1. حجب خبرات وأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج.
2. قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية
3. عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا.
4. قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة.

مصادر خارجية:

من غير الممكن الاعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي.

1. تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة:

حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طريق الإنترنت والبريد الإلكتروني.

2. عن طريق الإعلان:

الإعلان بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجلات.

3. مكاتب توظيف (استشارات):

وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي.

4. المؤسسات التعليمية:

تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت علاقة وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك لاستقطاب الخريجين وخاصة المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب فعالة .

5. النقابات العمالية:

حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل للأفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة.


ضوابط عملية الاختيار والتعيين:

الاختيار هو انتقاء افضل الأشخاص المرشحين وأكثرهم صلاحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتماد مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم الاختيار على أساس الجدارة والاستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في المكان المناسب.

خطوات عملية الاختيار:

1. الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة
2. تلقي الطلبات والسير الذاتية
3. تصفية الطلبات وحصر المناسب منها
4. إجراء مقابلات مبدئية
5. إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل
6. إجراء المقابلات الرسمية
7. إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية
8. القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة
9. إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء)
10. تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح.

اختبارات التوظيف:

أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي.

أنواع اختبارات التوظيف:

اختبارات القدرة على الإنجاز:

يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.

اختبارات الشخصية:

يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملاءمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق … الخ.


اختبارات ميول الشخص وتوجهاته:

يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم.

اختبار الذكاء (القدرات الذهنية):

تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.

اختبار القدرات:

يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.

خصائص الاختبار الجيد:

1. استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم
1. أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع
2. أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
3. أن يتميز الاختبار بالثبات
4. أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.
5. أن يتميز الاختبار بالموضوعية.

مقابلات الاختيار والتوظيف:

تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.


أنواع المقابلات:

المقابلة التمهيدية:

يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.
المقابلة النموذجية:
تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع.
المقابلة الفردية:

يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين.

المقابلة الجماعية:

لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية.
• متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة).

• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.

• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من
الأشخاص من طرف المنظمة.

المقابلة الانفعالية:
يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل.

المقابلة الموجهة:
حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة.

المقابلة الغير موجهة:
يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة.

التحليل الوظيفي Job Analysis

تعريف التحليل الوظيفي:

يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال.

خطوات عمل التحليل الوظيفي:

1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة.
2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي.
3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف
من عملية التحليل.
4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها.
5. اختيار الوظائف لعمل التحليل.
6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة.
7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description
8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification

أهمية (استخدامات) التحليل الوظيفي:

يعتبر التحليل الوظيفي حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية حيث يتم الرجوع للتحليل الوظيفي في جميع برامج الموارد البشرية ومن أهم تلك الاستخدامات ما يلي:

1. تخطيط الموارد البشرية
2. التخطيط الوظيفي
3. التوظيف والاختيار
4. التطوير والتدريب
5. التعويض والمكافأة
6. تقييم الأداء والمتابعة الدورية لذلك.


طرق جمع بيانات التحليل الوظيفي:

1. عن طريق المقابلة
2. عن طريق الاستبيانات

3. عن طريق الملاحظة
4. عن طريق سجلات الأداء
5. عن طريق تحليل وظائف بعض الشركات الأخرى لوظائف مماثلة

أبعاد تحليل الوظائف:

يتوفر لدينا بعد عملية التحليل بعدان أساسيان وهما:

1. الوصف الوظيفي Job Description
2. المواصفات الوظيفية Job Specifications


الوصف الوظيفي : Job Description

الوصف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة وكذلك المؤهلات العلمية والعملية المطلوبة والصلاحيات المخولة وكذلك لمن يرفع تقاريره ويتضمن:

1. قسم خاص بطبيعة العمل Job Description
يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل.

2. قسم خاص بمواصفات الوظيفة (شاغل الوظيفة) Job Specification
وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهلات العلمية والمهارات والصفات الشخصية
المطلوب توفرها في شاغل الوظيفة.

أهمية الوصف الوظيفي:

1. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند عملية التوظيف
2. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف
3. يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع الموظفين.
تصميم الوظيفة : Job Design

بعد الانتهاء من التحليل الوظيفي والانتهاء من وضع وصف وظيفي ومواصفات وظيفية دقيقة وبنوعية مميزة من الممكن أن تقوم المنظمة بالاستفادة من هذه المعلومات بحيث يتم إعادة تشكيل الوظائف. يستفاد من هذه المعلومات بشكل فعال في هيكلة عناصر الوظيفة والواجبات والمهام بشكل يتم تحقيق أداء مميز ورضا عالي جدا وبالتالي فان تصميم الوظيفة يزيد من الكفاءة الإنتاجية وبالتالي يعمل على تخفيض التكلفة.

تعريف تصميم الوظيفة:

هي عملية تعريف للطريقة التي سيتم إنجاز العمل بها وكذلك اتخاذ قرار بشأن المهام المراد جمعها تحت وظيفة ما وهذا يشتمل على مدى سهولة أو صعوبة الوظيفة وأين تبدأ وتنتهي.


تصنيف الوظائف : Job classification

ينتج عن عملية التحليل الوظيفي اكتشاف تشابه بين كل من الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية لبعض الوظائف مما يتطلب جمعها ووضعها في "فئة" واحدة على أساس التشابه في واجباتها ومسؤولياتها والمؤهلات المطلوبة بحيث تضم كل فئة مجموعة من الوظائف وعلى سبيل المثال هناك فئة الوظائف الإدارية والمالية والهندسية … الخ.

ويمكن استخدام تصنيف الوظائف في عدة مجالات ومن هذه الاستخدامات "تقييم الوظائف" أي تحديد قيمتها المالية ووضع هيكل الأجور والرواتب للوظائف في الفئة الواحدة.