أخي المدير أخي القائد إذا أردت أن تكون مديرا أو قائدا دون إن تكلف نفسك عناء التفكير والإبداع ودون أن تثقل كاهلك بوضع الخطط ورسم السياسات لتحقيق أهداف منظمتك فما عليك إلا أن تسلك الطريق التقليدي في الإدارة والذي يغلب استخدامه بنسب عالية في منظماتنا لأننا لا نمتلك مقومات الإدارة الناجحة وهذا الأسلوب هو الأسلوب الهرمي والذي تستمد منه السلطة في تنفيذ أوامرك ومعاقبة كل من يخالفك فمفهومك للإدارة أن تأمر فتطاع وأن تقول ولا تسمع وأن يصغي لك الآخرون ولا تصغي لهم لأنك ترى نفسك قد بلغت الكمال فكل توجيهاتك صحيحة لا تحتمل الخطأ وكل مقترحات موظفيك خاطئة لا تحتمل الصواب ولن أطيل في الكلام حول ما تفرزه هذه الإدارة من جمود وركود وقتل للإبداع فموضوعنا الأساسي هو عن المدير والقائد الناجح .

إذا لعلك تنتقل معي وتركز على ما سوف أورده لك في ثنايا هذه الأسطر من معلومات قد تفيدك (إذا أردت ذلك).

قوانين النجاح :

الطبيعي هناك مجموعة من القوانين أو المباد الفطرية تسري على كل الناس من كل الأجناس، في كل زمان ومكان. وهي قوانين لا نستطيع تغييرها حتى لو أردنا. تساعدنا معرفتنا بهذه القوانين على استثمارها وتحقيق غاياتنا في الحياة. وهذه سلسلة من تلك القوانين:

:قانون التوازن

عالمنا الخارجي الملموس يوازي تماماً عالمنا الداخلي المحسوس. وظيفتنا في الحياة هي صياغة الحياة التي نريد في عقولنا، والتفاعل معها بقلوبنا. بعد ذلك.. ما علينا إلا أن نتمسك بأهدافنا وسنجدها تتحول من خيال إلى واقع.

 قانون التراسل

عالمنا الخارجي هو انعكاس كامل لعالمنا الداخلي. هناك تراسل متصل بين ما نفكر ونشعر به داخلياً، وما نفعله عملياً. علاقاتنا وصحتنا وثروتنا ومرتبتنا هي صور خارجية منعكسة من مرآة نفوسنا.

قانون القيم

قراراتنا وتصرفاتنا هي نتاج لقيمنا ومعتقداتنا الراسخة في داخلنا. ما نفعله وما نقوله والخيارات التي نفضلها هي تعبير مطلق عما نؤمن به، سواء اعترفنا بذلك أم لم نعترف.

قانون الدافعية

كل ما نقوله ونفعله ينطلق من رغباتنا الداخلية، سواء أدركنا تلك الدوافع أم لا.. مفتاح النجاح هو أن نحدد أهدافنا أولاً، ثم نحدد دوافعنا على ضوء تلك الأهداف.

قانون المسؤولية

نحن كما نحن وحيث نحن بإرادتنا نحن- إذا شاء الله - و كل منا مسئول عن كل ما هو عليه، وكل ما لديه أو ليس لديه، وعن كل ما سيكونه أو لن يكونه. فعندما نوجه إصبع الاتهام للآخرين، تتجه بقية أصابعنا إلينا.

قانون العواطف

- نحن عاطفيون في كل أفكارنا وأحاسيسنا وقراراتنا. الحقيقة هي أننا نقرر عاطفياً ونبرر منطقياً. فنحن نجبر عقولنا على قبول ما تفعله قلوبنا. ولكن.. لأننا نستطيع السيطرة على أفكارنا الداخلية، فإن سعادتنا أو تعاستنا هي دائماً من فعل أيدينا. ما هو الداخل؟ ليس المقصود بالداخل جوهر شخصية الإنسان وذاته فقط. لأن ما ينطبق على الفرد ينطبق أيضاً على المنظمة. فالقيادة من الداخل تعنى بالفرد والمؤسسة على السواء. وعند التطبيق الشامل لهذا المفهوم يمكن أن نوجز هذه النظرية فيما يلي:

* الإدارة من الداخل هي إدارة الذات: وإدارة الذات هي جوهر القيادة. فبدلاً من محاولة تغيير الآخرين، غيّر نفسك. وبدلاً من الإدارة بالعصا والجزرة تكون الإدارة بالقدوة الحسنة.

* الإدارة من الداخل هي إدارة التوازن: نقطة التوازن هي جوهر الفعالية الإنسانية والتنظيمية. التوازن بين حاجات الفرد وحاجات المنظمة. بين رغبات العملاء ومصالح العاملين والمالكين. بين المنتجات القديمة الناجحة وبين المنتجات الجديدة المطلوبة. بين الفوضى العارمة والنظام الصارم. بين الارتباط الشديد بالماضي، وبين الاندفاع الأهوج إلى المستقبل. بين الشخصية الداخلية (الجوهر) والشخصية الخارجية (المظهر). بين الذات والعالم وبين الأنا والآخر.

* الإدارة من الداخل هي إدارة المركز: ولهذا بدأ خبراء التنظيم يضعون المديرين والقادة في مركز بل وفي قلب المنظمة، وليس على رأسها أو في قمة هرمها الإداري. في المركز يكمن التأثير، حيث توضع الإستراتيجية وتتبع الرؤية الشمولية الواسعة، وحيث يجب أن يسود المنظور العادل تجاه كل ذوي المصالح. وحتى تقل الاهتمامات وتتركز على رؤية واحدة.

التنافس من خلال التوازن:

لتوضيح مفهوم «الإدارة من الداخل» نطرح هذين السؤالين: ما هي أهم نقطة في الميزان؟

1- هي بالتأكيد نقطة التوازن بين الحق والعدل والخير والجمال.

النقطة المثالية الفعالة القوية التي لا تميل ذات اليمين أو ذات الشمال.

2 - ما هي أهم نقطة في جسم الإنسان؟ - هي نقطة الميزان نفسها. الخط أو المقطع الطولي الذي يقسم جسم الإنسان قسمين بالتساوي. على مسار هذا الخط نجد نقطة السجود ومدخل التنفس والغذاء والمشيمة وهو مصدر آخر للنمو والحياة، ونقطة التزاوج والتكاثر وعمارة الكون ونقطة إخراج الفضلات الزائدة عن حاجات الإنسان، والعمود الفقري الذي يقيم البنيان والخط الفاصل بين جانبي الدماغ. التوازن.. قوة أي خلل في هذا التوازن الطبيعي أو أي ميل في أي اتجاه هو إخلال بمعادلة الفعالية الطبيعية التي جعلت خير الأمور أوسطها. ومن هذه الوسطية ينبع مفهوم التوازن الذي نعنيه أو نبتغيه. فالتوازن يحتاج إلى انضباط ونظام طبيعي أيضاً، وليس إلى إرادة فقط. فالتوازن بين حياتنا الشخصية والعملية لا يعني مجرد تحويل بعض ساعات العمل إلى ساعات راحة عندما نشعر بالتعب. فهذا يشبه الامتناع عن السرقة أو سداد الديون حتى نستمر في العمل ولا ندخل السجن. التوازن الطبيعي للتوازن مسألة بناء سلوكي وتكوين ذاتي ينبع من الداخل وليس مسألة إدارة. عندما نوازن بين العمل والحياة، وبين الشركة والأسرة وبين الليل والنهار، فنحن نضع التشكيل البنائي للحياة في موضعه الصحيح، ولا نعيد ترتيب الأمور والأولويات كما نظن. وهذا التوازن هو تطوير للقائد الحقيقي الفعال من الداخل. ولهذا القائد سمات وصفات.. نوردها فيما يلي:

أولاً: التأثير

تستطيع أن تؤثر في الناس اعتماداً على ثلاثة عوامل، كما يلي 

منصبك: وهنا يعتمد تأثيرك في الآخرين على مكانتك الوظيفية ومركزك الاجتماعي. 

 إنتاجيتك: حيث يمنحك عملك وأداؤك وقدراتك العملية نفوذاً داخل منظمتك ومجتمعك.

حقيقتك: حيث يحترمك الناس لإخلاصك وولائك ونزاهتك وقيمك الأخلاقية ونقاء سريرتك. يعتمد تأثير القائد على امتلاكه لأكبر عدد من عوامل التأثير. ويمكن أن ينتقل القائد بين هذه العوامل خلال حياته فيكتسب عوامل تأثير جديدة. فمثلاً لم يكن لدى «بل جيتس» في بداية مشواره إلا تأثير إنتاجيته، ولكنه استطاع أن يصل إلى منصب قوي، وبهذا تمكن من امتلاك عاملين من عوامل التأثير. ويعتمد نجاح القائد على نوع عوامل التأثير التي يمتلكها. فكل أب يستطيع أن يؤثر في أسرته باستخدام منصبه وإنتاجيته وحدهما، ولكن تأثيره يصبح ناقصاً إذا لم يعززه بشخصيته القويمة وقيمه الأخلاقية السليمة. أي أن التأثير الحقيقي ينطلق من الداخل.. أو من الذات. ثانياً: ترتيب الأولويات: يعرف الفلاسفة نظرياً الأهداف الحقيقية التي يجب على الإنسان تحقيقها، ولكنهم يشعرون بالفشل لأنهم لا يعرفون كيف يفعلون ذلك في الواقع. ويعرف الواقعيون كيف يحققون ما يريدون، ولكنهم يشعرون بالفشل لأنهم لا يعرفون الأهداف الحقيقية التي تستحق التحقيق. أما القادة فهم الوحيدون الذين يعرفون كيف يحققون الأهداف التي تستحق التحقيق. ويتمتع القادة بهذا لأنهم يمتلكون ما نسميه القدرة على ترتيب الأولويات. الأهداف والمهام: تتكون الأولويات من أهداف ومهام لتحقيق هذه الأهداف. ولكي ترتب أولوياتك ابدأ بترتيب أهدافك طبقاً للحكمة التالية: «لا يمكنك أن تخطىء في تقدير تفاهة الأهداف التي يمكنك تحقيقها، مهما تعالت في نظرك. ولا يمكنك أن تخطىء في تقدير أهمية الأهداف التي لا يمكنك تحقيقها، مهما صغرت في نظرك». يمكنك بعد ذلك ترتيب مهامك تبعاً للأهداف التي حددتها لنفسك سابقاً، كما يلي: قسم المهام التي توزع عليها أوقاتك إلى أربعة أنواع، هي:

  مهام ضرورية/ عاجلة: مارس هذه المهام بنفسك ودون إبطاء

  مهام ضرورية/ غير عاجلة: حدد مواقيت تنفيذها في جداول زمنية.

  مهام غير ضرورية/ عاجلة: فوضها للآخرين.

 مهام غير ضرورية/ غير عاجلة: فوضها للآخرين أو قم بها في وقت الفراغ فقط.

وعندما يعمل مؤشر بوصلة الأولويات بوقود الإدارة من الداخل، فسوف تعلم أن النجاح ليس أكثر من فن إهمال المهام غير الضرورية مهما كانت عاجلة. وأن عليك أن تعرف أولاً ما الذي ستقدمه ومقدار الجهد الذي ستبذله قبل أن تحدد ما تريد

حكايات وعبر:

 قام حارس المنارة الطيب بمساعدة جيرانه في الجزيرة النائية، فمنحهم بعضاً من الزيت الذي يستخدمه لإيقاد شعلة المنارة وإرشاد السفن. كان البرد قارساً وتأخرت إمدادات الوقود على السكان، فلم يجد بداً من مساعدتهم وإقراضهم بعض الزيت. وعندما تأخرت السفن أكثر، نفد مخزون الزيت في المنارة. وعندما وصلت السفن ليلاً، اصطدمت بالجزيرة وضاعت حمولتها أيضاً، وهكذا حدثت الكارثة لعدم إقامة التوازن الطبيعي بين العدل والمساواة. أو بين الضروري والإنساني. رغم أن مدرب الأسود يحمل معه مسدساً وسوطاً إلا أنه يصر على حمل كرسي صغير يضعه في وجه الأسد كلما هاج. المسدس لقتل الأسد عند اللزوم والسوط لإيلامه. أما الكرسي فيضع المدرب أرجله الأربع في وجه الأسد، فيفقد التركيز لأنه ينشغل بالأرجل الأربع مرة واحدة فلا يستطيع الهجوم وينصرف لأداء دوره في السيرك لأن في ذلك قدراً أقل من التركيز والتفكير.

  يواجه العلماء ظاهرة محيرة وهي جنوح أعداد هائلة من الحيتان إلى الشواطئ الضحلة فيكون مصيرها الموت المحتوم. فلماذا تلقي الحيتان بنفسها إلى التهلكة؟ أجاب أحد العلماء عن هذا السؤال بأن الحيتان تشم رائحة أسماك السردين التي تتغذى عليها فتنطلق في أثرها بسرعة. وهكذا تموت الحيتان الضخمة وهي تلهث وراء الأسماك الصغيرة لأنها جعلت الطعام على قمة أولوياتها.

ثالثاً: المصداقية: من أهم الصفات التي يفتقر إليها كثير من الناس الذين نقابلهم كل يوم؛ النزاهة والمصداقية. فكل يوم تفاجئنا الأخبار بفضيحة لشخصية مشهورة. لا تقتصر المصداقية على الأفعال التي نأتيها ولا الكلمات التي نلقيها، بل تشمل الأهداف الخفية والنزعات النفسية. فإذا كان الآخرون لا يرون منا سوى الصورة التي نرسمها لهم فإن المصداقية هي الصورة التي نرى أنفسنا عليها. وعندما يفتقر شخص ما للمصداقية يكون هو أول من يعلم ذلك، وقد ينجح في خداع عدد من الناس ليظل هو الوحيد الذي يعلم ذلك. ولكن مثل هذا الشخص لا يستطيع أن يؤمن بذاته، ولا أن يثق في قدرته على قيادة الآخرين، فيبقى متراجعاً ومنشغلاً بقصوره الشخصي. والمصداقية ليست سمة نولد بها. ذلك أن الطفولة تكسبنا كثيراً من الصفات السلبية مثل الأنانية والغيرة. ولكي يحقق القائد المصداقية عليه أن يجاهد نفسه طويلاً وأن ينتصر عليها.

كيف تقيس درجة مصداقيتك؟

- أمسك ورقة وقلماً واكتب أسماء أهم الناس الذين تكن لهم الاحترام. بجوار كل اسم اكتب أهم سمة تقدرها في هذه الشخصية.

- ثم اكتب أهم سمة تعتقد أن الآخرين يقدرونها في هذه الشخصية.

- اجمع السمات المكتوبة وقيم نفسك (من عشر درجات) على مدى تمتعك بكل واحدة من تلك السمات. - اطلب من أحد أصدقائك المقربين أن يحدد سماتك القيادية طبقاً لعدد المرات التي رأى فيها تناسقاً بين أفعالك وأقوالك.

- ثم قارن بين إجاباتك وتحليلاته بخصوص شخصيتك.

- إذا وجدت تبايناً بين تحليلاته وتحليلاتك، فاعلم أن مصداقيتك تتناسب عكسياً مع هذا التباين. وكلما قل الاختلاف بين تحليلات صديقك وبين تحليلاتك زادت مصداقيتك.

المصداقية هي الجودة الشاملة للشخصية:

لا تقتصر الجودة الشاملة على إنتاج سلعة خالية من العيوب، بل إنها تمتد لمعالجة العيوب في عمليات الإنتاج نفسها. فإذا كانت عمليات الإنتاج خالية من العيوب، فلابد أن تخرج السلعة خالية من العيوب أيضاً. وهذا هو الدرس الذي نتعلمه من كارثة مكوك الفضاء «تشالنجر». فقد حذر مراقبو الجودة في وكالة «ناسا» من ظهور بعض العيوب والتغاضي عن القيام ببعض القياسات خلال عمليات إنتاج المكوك. ولكن كل ما كان يهم الوكالة هو أن تلتزم بتوقيت الإطلاق الذي وعدت به وسائل الإعلام. رابعاً: إدارة التغيير(وهنا نشير لوجود فقر شديد في معرفة مفهوم إدارة التغيير وقد يكون شبه معدوم في المؤسسات العامة التي تتوارث الإدارة من خلال أرشيف اللوائح والتعليمات فقط) ينزع الإنسان إلى الراحة بعد التعب كما يحل ليل المساء الهادئ بعد وهج نهار يوم قائظ. ويضرب التغيير النظام الذي ارتاح الفرد إليه برغم كل مساوئه. ويعارض الناس التغيير حتى ولو كان في مصلحتهم. ذلك أنهم ينظرون دائماً إلى التهديد قصير المدى الذي يفرضه التغيير على الراحة التي ركنوا إليها.

أبعاد التغيير:

للتغيير بعدان هما::

  بعد منطقي وعقلاني، ذلك أن أي تغيير هو عملية محسوبة لتحسين الأوضاع كثيراً ما ينتج عنها حالة أفضل.

  بعد نفساني وسيكولوجي، وهو المسئول عن محاولات مقاومة التغيير. فرغم أنك قد تقنع موظفيك بجدوى التغيير من الناحية المنطقية، فإنهم سيجدون غضاضة في قبوله من الناحية النفسية. وليس من الممكن أن ينجح أي تغيير دون طرحه على المستويين المنطقي والنفساني. أي أنه توازن بين الخارجي والداخلي في عملية التغيير. للقيام بذلك يمكنك عمل قائمة بالمضامين المنطقية والنفسية للتغيير المرغوب، ثم تعامل مع كل بند في هذه القائمة، حتى لا تغفل أياً منها. ولكي تهادن البعد النفساني للتغيير وتقضي على كل مقاومة له عليك أن تمنح موظفيك سندات في التغيير (فالتغيير استثمار يمكن أن يكسب أو يخسر).

البعد النفساني والبعد المنطقي: صراع العقل والقلب: قبل أن تدفع الناس إلى التغيير عليك أن تجعلهم يرحبون به. فإذا لم تراع هذا البعد النفساني فتأكد من فشل محاولتك. وإليك هذين المثالين: - لقرون طويلة اعتقد الناس أنه كلما زاد حجم مادة ما زادت سرعة سقوطها على الأرض. حتى «أرسطو» نفسه كان يعتقد ذلك. فقالوا إن البقرة التي تسقط من ارتفاع عشرة أمتار تنفق، بينما تنجو القطة التي تسقط من المسافة نفسها لأن سرعة سقوط البقرة أسرع من سرعة سقوط القطة، نظراً لاختلاف وزن كل منهما. في عام 1589، جمع «جاليليو» حشود العلماء والناس أمام برج «بيزا» المائل ليدحض هذا الاعتقاد. وعندما ألقى بحجرين أحدهما يزن عشرة أرطال بينما يزن الثاني رطلاً واحداً ووصلاً إلى الأرض في الوقت نفسه انبرت أقلام العلماء تدافع عن آراء «أرسطو» التي لا يصح دحضها، ولم يكن من الصعب عليهم أن يجدوا تبريرات لوصول الحجرين معاً إلى الأرض بإلقاء اللوم على مقاومة الرياح. لسنوات طويلة، رفض قائدوا السيارات التحول إلى استخدام البنزين الخالي من الرصاص، لأنهم لم يجدوا في ذلك فائدة خاصة لهم. لكن عندما رفعت شركات البنزين شعار: «البنزين الخالي من الرصاص لصحتك (وليس لصحة الآخرين أو حتى لصحة البيئة)»، سارع قائدوا السيارات للتحول لاستخدام هذا النوع من البنزين رغم أن هذه الحقيقة كانت معروفة لديهم منذ زمن

الوصايا المضادة للنجاح:

إليك عدد من الوصايا التي كثيراً ما نخاطب بها أنفسنا كي نكتفي بالفشل ونبقى دون تغيير: - لا تنظر - فقد ترى. - لا تفكر - فقد تفهم. - لا تتخذ قراراً - فقد تخطئ. - لا تتحرك - فقد تتعثر. - لا تحيا - فقد تموت. - لا تتغير - فقد تنضج. - لا تأمل - فقد تحاول. - لا تحاول - فقد تنجح. اكتشف هذه الوصايا بداخلك وداخل أتباعك وحاول أن تعكسها بكل ما أوتيت من قوة. واعلم أنه لا يمكنك أن تصبح كل ما تأمل في أن تكونه بالبقاء على ما كنت عليه دائماً. خامساً: حل المشكلات: لا يوجد إنسان في هذا العالم بلا مشاكل. فالعقبة الوحيدة التي يواجهها النسر في طيرانه هي مقاومة الهواء لجسمه، ولكنه لا يستطيع الطيران لولا هذه المقاومة، هكذا يجب أن ننظر إلى المشكلات باعتبارها فرصاً للنجاح وشروطاً لتأكيده. لولا المشكلات والعوائق لأصبح النجاح حالة هلامية لا طعم لها ولا قيمة. - فلم يكن «آنشتين» ليصبح عبقرياً لولا نعته بالغباء في بداية حياته. ولم يكن بالإمكان أن يصبح «أديسون» مبتكراً لولا حياة الفقر التي عاناها. فليست العبرة في المشكلات التي تواجهنا، وإنما بالكيفية التي نتعامل بها مع هذه المشكلات. هل نعتبرها حدوداً نهائية تكبلنا أم نعتبرها تحديات ومبررات للصمود والاستمرار والصمود ومن ثم الصعود. فليس المهم هو ما يحدث خارجنا، بل ما يحدث داخلنا تجاه تلك الأحداث.

عن حل المشكلات:

«إذا بذلت كل ما تستطيع لحل مشكلة، ولم تفلح، فهي ليست مشكلة، بل هي إحدى حقائق الحياة».

لا تحاول التخلص من المشكلات في حياتك وعملك، بل تخلص من العقلية التي تعتبر المشكلات شراً لابد منه.